零售戰(zhàn)略培訓(xùn)課件

1、1 2零售戰(zhàn)略概述零售戰(zhàn)略概述1環(huán)境分析與確定零售競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略環(huán)境分析與確定零售競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2零售戰(zhàn)略選擇零售戰(zhàn)略選擇345本模塊學(xué)習(xí)內(nèi)容 戰(zhàn)略是一個(gè)將組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序緊密結(jié)合而成的計(jì)劃。制定完善的戰(zhàn)略，有助于一個(gè)組織根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、環(huán)境中的預(yù)期變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的行動(dòng)，而合理地配置自己的資源，從而在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。3戰(zhàn)略的內(nèi)涵 企業(yè)戰(zhàn)略管理是關(guān)系到企業(yè)長期性、全局性和方向性的重大決策問題。它實(shí)際上反映的是對(duì)重大問題的決策結(jié)果，以及組織將要采取的重要行動(dòng)方案。而戰(zhàn)略管理則不僅是決策方案的制定，還要設(shè)計(jì)戰(zhàn)略方案的選擇、實(shí)施和控制，因此戰(zhàn)略管理是一個(gè)系統(tǒng)過程，同時(shí)戰(zhàn)略管理

2、也是一個(gè)科學(xué)的邏輯過程。4企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵 提出公司的戰(zhàn)略展望（遠(yuǎn)景）和業(yè)務(wù)使命 建立目標(biāo)體系 制定戰(zhàn)略 實(shí)施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略 評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營業(yè)績，采取措施 相互聯(lián)系的五個(gè)環(huán)節(jié)5 麥當(dāng)勞公司：戰(zhàn)略展望是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利增加價(jià)值履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場(chǎng)占有率和贏利率。 奧的斯電梯公司的業(yè)務(wù)使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短程移動(dòng)的搬運(yùn)工具。 67 建立零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Competitive advantage）是指零售商擁

3、有不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力，這一能力使其在某一零售市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位，能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某些方面而贏得消費(fèi)者。8零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源910二、長遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二、長遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)長遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Sustainable Competitive advantage） 是指零售商具有可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，它往往來自于企業(yè)的核心能力。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是市場(chǎng)選擇和淘汰企業(yè)的過程。當(dāng)企業(yè)擁企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是市場(chǎng)選擇和淘汰企業(yè)的過程。當(dāng)企業(yè)擁有能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力時(shí)，才能得以生存和不斷壯大；當(dāng)有能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力時(shí)，才能得以生存和不斷壯大；當(dāng)企業(yè)沒有優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心能力時(shí)就

4、會(huì)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，遭受失企業(yè)沒有優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心能力時(shí)就會(huì)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，遭受失敗和衰落，最終走向被淘出市場(chǎng)的結(jié)局。敗和衰落，最終走向被淘出市場(chǎng)的結(jié)局。11 確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的前提確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的前提: :環(huán)境分析環(huán)境分析市場(chǎng)定位形成核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外部環(huán)境分析：外部環(huán)境分析：* 社會(huì)、文化與 人口因素* 經(jīng)濟(jì)因素* 競(jìng)爭(zhēng)因素* 技術(shù)因素* 政策法律因素內(nèi)部環(huán)境分析：內(nèi)部環(huán)境分析：* 資金* 人才* 管理基礎(chǔ)* 聲譽(yù)* 與供應(yīng)商關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇12一、宏觀環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析 政治法律因素政治法律因素 經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)因素 社會(huì)文化因素社會(huì)文化因素 技術(shù)因素技術(shù)因素 進(jìn)入壁壘低 服務(wù)半徑小 產(chǎn)品非標(biāo)

5、準(zhǔn)化、市場(chǎng)需求多樣化 區(qū)域分割、部門分割現(xiàn)象嚴(yán)重1314二、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析二、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)異質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)異質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)垂直競(jìng)爭(zhēng)垂直競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有企業(yè)之間的對(duì)抗現(xiàn)有企業(yè)之間的對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者討價(jià)還價(jià)力量競(jìng)爭(zhēng)者討價(jià)還價(jià)力量潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者的威脅顧客討價(jià)還價(jià)力量顧客討價(jià)還價(jià)力量替代的威脅替代的威脅競(jìng)爭(zhēng)類型分析競(jìng)爭(zhēng)類型分析競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析15利用利用SWOTSWOT分析方法，找出零售商的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，分析方法，找出零售商的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，并識(shí)別組織的機(jī)會(huì)。并識(shí)別組織的機(jī)會(huì)。組織的機(jī)會(huì)組織的機(jī)會(huì)三、內(nèi)部環(huán)境分析三、內(nèi)部環(huán)境分析 對(duì)于不同組合，企業(yè)可以采用

6、不同戰(zhàn)略： （1）SO組合：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)遇戰(zhàn) 略 （2）WO組合：利用外部機(jī)遇改進(jìn)內(nèi)部劣勢(shì)戰(zhàn)略 （3）ST組合：利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)去避免或減輕外部威脅打擊的戰(zhàn)略 （4）WT組合：減少內(nèi)部劣勢(shì)或回避外部威脅的戰(zhàn)略 16優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)劣勢(shì) 機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)SOSO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WOWO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略） 威脅威脅STST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略） WT WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）17四、市場(chǎng)定位四、市場(chǎng)定位定位（定位（PositioningPositioning）：）：是指零售商通過對(duì)一種零售活動(dòng)組合的設(shè)計(jì)和貫徹，使顧客是指零售商

7、通過對(duì)一種零售活動(dòng)組合的設(shè)計(jì)和貫徹，使顧客在比較自己與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，能在心目中確立一個(gè)清晰的和有在比較自己與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，能在心目中確立一個(gè)清晰的和有特色的商店形象（特色的商店形象（imageimage）。）。（一）市場(chǎng)細(xì)分（一）市場(chǎng)細(xì)分零售市場(chǎng)細(xì)分（零售市場(chǎng)細(xì)分（Retail Market SegmentationRetail Market Segmentation）：）：是根據(jù)消費(fèi)者明顯不同的需求特征將整體零售市場(chǎng)劃分成若是根據(jù)消費(fèi)者明顯不同的需求特征將整體零售市場(chǎng)劃分成若干消費(fèi)者群的過程，每一個(gè)消費(fèi)者群都是一個(gè)具有相同需求和欲干消費(fèi)者群的過程，每一個(gè)消費(fèi)者群都是一個(gè)具有相同需求和欲望

8、并要經(jīng)歷相似購買過程的細(xì)分子市場(chǎng)。望并要經(jīng)歷相似購買過程的細(xì)分子市場(chǎng)。18（二）規(guī)劃形象（二）規(guī)劃形象案例：案例：19五、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇五、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇 三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2021成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過采用一系列針對(duì)本戰(zhàn)略的具體措施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過采用一系列針對(duì)本戰(zhàn)略的具體措施在本行業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。與采取其它戰(zhàn)略的企業(yè)相比，盡管在本行業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。與采取其它戰(zhàn)略的企業(yè)相比，盡管它在質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中它在質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)必須在的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

9、手。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)必須在經(jīng)營管理方面進(jìn)行嚴(yán)格控制，發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢(shì)的資源。經(jīng)營管理方面進(jìn)行嚴(yán)格控制，發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢(shì)的資源。一、轉(zhuǎn)輪理論生成機(jī)理：成本優(yōu)勢(shì)一、轉(zhuǎn)輪理論生成機(jī)理：成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)輪理論所揭示的零售業(yè)發(fā)展規(guī)律，實(shí)際上正是說明在一百多轉(zhuǎn)輪理論所揭示的零售業(yè)發(fā)展規(guī)律，實(shí)際上正是說明在一百多年的發(fā)展歷程中，成本領(lǐng)先一直是零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，它驅(qū)使著年的發(fā)展歷程中，成本領(lǐng)先一直是零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，它驅(qū)使著新型零售業(yè)態(tài)在競(jìng)爭(zhēng)中不斷替代舊零售業(yè)態(tài)，而當(dāng)這一業(yè)態(tài)失去了新型零售業(yè)態(tài)在競(jìng)爭(zhēng)中不斷替代舊零售業(yè)態(tài)，而當(dāng)這一業(yè)態(tài)失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí)，則馬上又會(huì)被另一種以成本領(lǐng)先為競(jìng)爭(zhēng)武器的

10、零成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí)，則馬上又會(huì)被另一種以成本領(lǐng)先為競(jìng)爭(zhēng)武器的零售業(yè)態(tài)所替代，于是，零售輪子就是這樣在成本領(lǐng)先的推動(dòng)下向前售業(yè)態(tài)所替代，于是，零售輪子就是這樣在成本領(lǐng)先的推動(dòng)下向前發(fā)展著。發(fā)展著。22案例：沃爾瑪?shù)某杀究刂瓢咐何譅柆數(shù)某杀究刂屏闶燮髽I(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施主要體現(xiàn)在商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過零售企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施主要體現(xiàn)在商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程的成本和費(fèi)用的控制，只有降低商品的進(jìn)價(jià)成本和儲(chǔ)存成本、降低程的成本和費(fèi)用的控制，只有降低商品的進(jìn)價(jià)成本和儲(chǔ)存成本、降低商品的銷售費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)的全過程的成本費(fèi)用的控制。在商品的銷售費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)的全過程的成本費(fèi)用的控制。在這方面，

11、沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實(shí)施者和經(jīng)營典這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實(shí)施者和經(jīng)營典范范. .沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價(jià)，始終如一天天平價(jià)，始終如一”，它指的是，它指的是“不僅不僅一種或若干種商品低價(jià)銷售，而是所有商品都以最低價(jià)格銷售；不僅一種或若干種商品低價(jià)銷售，而是所有商品都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售，而是常年都以最低價(jià)格銷售；不僅是是在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售，而是常年都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品

12、比其他商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價(jià)。了天天平價(jià)。* * 進(jìn)貨成本控制進(jìn)貨成本控制* * 物流成本控制物流成本控制* * 其它費(fèi)用控制其它費(fèi)用控制23二、二、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個(gè)盲區(qū)是過分強(qiáng)調(diào)成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個(gè)盲區(qū)是過分強(qiáng)調(diào)成本 優(yōu)勢(shì)而忽視其它戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)而忽視其它戰(zhàn)略。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第二個(gè)盲區(qū)是人們極易將成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第二個(gè)盲區(qū)是人們極易將成 本領(lǐng)先看成

13、簡單的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而步入低價(jià)本領(lǐng)先看成簡單的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而步入低價(jià) 競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)之中。競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)之中。24差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，在差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方略理論，在差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，它選擇在本行業(yè)內(nèi)許多顧客視為重要的一種面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，它選擇在本行業(yè)內(nèi)許多顧客視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的需要，它將或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的需要，它將因其獨(dú)特的地位而獲得溢價(jià)的報(bào)酬。因其獨(dú)特

14、的地位而獲得溢價(jià)的報(bào)酬。25案例：美國諾頓百貨公司案例：美國諾頓百貨公司 美國諾頓百貨公司，可謂是百貨業(yè)的服務(wù)典范。諾頓的員工都是美國諾頓百貨公司，可謂是百貨業(yè)的服務(wù)典范。諾頓的員工都是零售超人，他們?cè)诓粫r(shí)找機(jī)會(huì)協(xié)助顧客。他們會(huì)替要參加重要會(huì)議的零售超人，他們?cè)诓粫r(shí)找機(jī)會(huì)協(xié)助顧客。他們會(huì)替要參加重要會(huì)議的顧客熨平襯衫；會(huì)為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；顧客熨平襯衫；會(huì)為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；會(huì)替顧客到別家商店購買他們找不到的商品，然后打七折賣給顧客；會(huì)替顧客到別家商店購買他們找不到的商品，然后打七折賣給顧客；會(huì)拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門，或不能抽身到

15、店里購會(huì)拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門，或不能抽身到店里購買的顧客那里；會(huì)在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店里買的顧客那里；會(huì)在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店里多買些東西；替準(zhǔn)備赴宴會(huì)的顧客緊急送去衣服；他們甚至?xí)姘衍嚩噘I些東西；替準(zhǔn)備赴宴會(huì)的顧客緊急送去衣服；他們甚至?xí)姘衍囎油Ｔ诘晖獾念櫩透读P款單。其實(shí)，諾頓的成功沒有獨(dú)特的訣竅，只子停在店外的顧客付罰款單。其實(shí)，諾頓的成功沒有獨(dú)特的訣竅，只是很多服務(wù)別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指是很多服務(wù)別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：出的：“諾頓的服務(wù)與衣服質(zhì)量并非獨(dú)家絕活，但似乎

16、只有這家公司諾頓的服務(wù)與衣服質(zhì)量并非獨(dú)家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發(fā)揮得淋漓盡致。能在這方面發(fā)揮得淋漓盡致。”一、差異化戰(zhàn)略與服務(wù)優(yōu)勢(shì)一、差異化戰(zhàn)略與服務(wù)優(yōu)勢(shì)26諾頓公司的組織圖諾頓公司的組織圖27二、二、 差異化服務(wù)戰(zhàn)略的誤區(qū)差異化服務(wù)戰(zhàn)略的誤區(qū) 任何企業(yè)都應(yīng)該了解服務(wù)的主次之分和層次之分，如果忽略了這任何企業(yè)都應(yīng)該了解服務(wù)的主次之分和層次之分，如果忽略了這 一點(diǎn)，服務(wù)就可能從經(jīng)營優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營劣勢(shì)。一點(diǎn)，服務(wù)就可能從經(jīng)營優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營劣勢(shì)。 任何企業(yè)都應(yīng)該平衡服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)成本之間的關(guān)系，明確什么任何企業(yè)都應(yīng)該平衡服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)成本之間的關(guān)系，明確什么 可為什么不可為，既要滿足消費(fèi)

17、者的服務(wù)期望，也要滿足消費(fèi)者可為什么不可為，既要滿足消費(fèi)者的服務(wù)期望，也要滿足消費(fèi)者 的價(jià)格期望。的價(jià)格期望。 28目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是企業(yè)可選擇的第三種基本戰(zhàn)略，它要求企業(yè)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是企業(yè)可選擇的第三種基本戰(zhàn)略，它要求企業(yè)著眼于本行業(yè)內(nèi)一個(gè)狹小空間內(nèi)作出選擇。這一戰(zhàn)略與其它戰(zhàn)略著眼于本行業(yè)內(nèi)一個(gè)狹小空間內(nèi)作出選擇。這一戰(zhàn)略與其它戰(zhàn)略不同，企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)不同，企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為這一細(xì)分市場(chǎng)顧客服務(wù)，通過為其目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化，略為這一細(xì)分市場(chǎng)顧客服務(wù)，通過為其目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化，集聚戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

18、勢(shì)，盡管它并集聚戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盡管它并不擁有在全面市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不擁有在全面市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式：目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式： 成本集聚戰(zhàn)略：企業(yè)尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)。成本集聚戰(zhàn)略：企業(yè)尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)。 差異化集聚戰(zhàn)略：企業(yè)追求其目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化優(yōu)勢(shì)。差異化集聚戰(zhàn)略：企業(yè)追求其目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化優(yōu)勢(shì)。29案例：反潮流購物廣場(chǎng)案例：反潮流購物廣場(chǎng) 反潮流購物廣場(chǎng)是一個(gè)與一般購物廣場(chǎng)完全不同的反潮流購物廣場(chǎng)是一個(gè)與一般購物廣場(chǎng)完全不同的MALLMALL，位于，位于美國加利福尼亞州南部。它所吸引的是那些美國加利福尼亞州南部。它所

19、吸引的是那些18182929歲的年輕人。在歲的年輕人。在這里，墻上是可以亂寫亂畫的，地面上的裂縫中雜草叢生，標(biāo)牌破這里，墻上是可以亂寫亂畫的，地面上的裂縫中雜草叢生，標(biāo)牌破舊，人們穿著截短了的短褲和便鞋，坐在從舊貨店購進(jìn)的家具上飲舊，人們穿著截短了的短褲和便鞋，坐在從舊貨店購進(jìn)的家具上飲著咖啡。著咖啡。這家購物廣場(chǎng)有兩家主力店，一家是這家購物廣場(chǎng)有兩家主力店，一家是Urban OutfittersUrban Outfitters百貨商百貨商店，銷售很酷的、前衛(wèi)大膽的、可任人自有思想的服裝和家庭裝飾店，銷售很酷的、前衛(wèi)大膽的、可任人自有思想的服裝和家庭裝飾品。另一家是品。另一家是The LabT

20、he Lab公司，公司， 主要銷售流行樂隊(duì)的音像制品。這里主要銷售流行樂隊(duì)的音像制品。這里沒有餐廳，取而代之的是供顧客閑坐的凸凹不平的沙發(fā)，出售健康沒有餐廳，取而代之的是供顧客閑坐的凸凹不平的沙發(fā)，出售健康食品和特制咖啡。食品和特制咖啡。30選擇標(biāo)準(zhǔn)：選擇標(biāo)準(zhǔn)： 可測(cè)量性可盈利性可接近性易反應(yīng)性一、目標(biāo)市場(chǎng)的選擇一、目標(biāo)市場(chǎng)的選擇評(píng)估要素：評(píng)估要素：細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模和潛力細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力企業(yè)的目標(biāo)和資源31二、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的實(shí)施二、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的實(shí)施集聚戰(zhàn)略可以包括不止一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，可以包括具有強(qiáng)烈關(guān)聯(lián)的數(shù)集聚戰(zhàn)略可以包括不止一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，可以包括具有強(qiáng)烈關(guān)聯(lián)的數(shù)個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，但是，企業(yè)對(duì)于任

21、何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)化能力通常都隨目個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，但是，企業(yè)對(duì)于任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)化能力通常都隨目標(biāo)的拓寬而減弱。也就是說，目標(biāo)越集中，其服務(wù)的優(yōu)越性越強(qiáng)。集聚標(biāo)的拓寬而減弱。也就是說，目標(biāo)越集中，其服務(wù)的優(yōu)越性越強(qiáng)。集聚戰(zhàn)略者的價(jià)值鏈和服務(wù)于其它細(xì)分市場(chǎng)所要求的價(jià)值鏈相差越大，集聚戰(zhàn)略者的價(jià)值鏈和服務(wù)于其它細(xì)分市場(chǎng)所要求的價(jià)值鏈相差越大，集聚戰(zhàn)略就越持久。如果某細(xì)分市場(chǎng)和其它細(xì)分市場(chǎng)間的差異隨著時(shí)間的推戰(zhàn)略就越持久。如果某細(xì)分市場(chǎng)和其它細(xì)分市場(chǎng)間的差異隨著時(shí)間的推移而減少，如果技術(shù)變革減少了服務(wù)多個(gè)市場(chǎng)的折衷成本，或者如果為移而減少，如果技術(shù)變革減少了服務(wù)多個(gè)市場(chǎng)的折衷成本，或者如果為細(xì)分市場(chǎng)

22、而特制的價(jià)值鏈相對(duì)于較為標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)值鏈變得過于昂貴的話，細(xì)分市場(chǎng)而特制的價(jià)值鏈相對(duì)于較為標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)值鏈變得過于昂貴的話，集聚戰(zhàn)略的持久性就會(huì)受到損害。集聚戰(zhàn)略的持久性就會(huì)受到損害。32 區(qū)域性集中布局戰(zhàn)略區(qū)域性集中布局戰(zhàn)略零售擴(kuò)張戰(zhàn)略組合零售擴(kuò)張戰(zhàn)略組合一、地理戰(zhàn)略一、地理戰(zhàn)略 物流配送輻射范圍內(nèi)的推進(jìn)戰(zhàn)略物流配送輻射范圍內(nèi)的推進(jìn)戰(zhàn)略 弱競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)先布局戰(zhàn)略弱競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)先布局戰(zhàn)略 跳躍式布局戰(zhàn)略跳躍式布局戰(zhàn)略33案例：沃爾瑪?shù)木W(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張案例：沃爾瑪?shù)木W(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張 在沃爾瑪創(chuàng)業(yè)之初，山姆沃爾頓面對(duì)像西爾斯、凱瑪特這樣強(qiáng)大在沃爾瑪創(chuàng)業(yè)之初，山姆沃爾頓面對(duì)像西爾斯、凱瑪特這樣強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采取了以小城鎮(zhèn)為主

23、要目標(biāo)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略。在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略。在6060年代，年代，美國的大型零售公司根本不會(huì)在人口低于萬人的小鎮(zhèn)上開分店，而山美國的大型零售公司根本不會(huì)在人口低于萬人的小鎮(zhèn)上開分店，而山姆沃爾頓的信條是即使是姆沃爾頓的信條是即使是50005000人的小鎮(zhèn)也照開不誤，而且山姆對(duì)商店人的小鎮(zhèn)也照開不誤，而且山姆對(duì)商店選址有嚴(yán)格要求，首先要求在圍繞配送中心選址有嚴(yán)格要求，首先要求在圍繞配送中心 600600公里輻射范圍內(nèi)，把小公里輻射范圍內(nèi)，把小城鎮(zhèn)逐個(gè)填滿后，然后再考慮向相鄰的地區(qū)滲透，這樣正好使沃爾瑪避城鎮(zhèn)逐個(gè)填滿后，然后再考慮向相鄰的地區(qū)滲透，這樣正好使沃爾瑪避

24、開了和那些強(qiáng)大對(duì)手直接競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)搶先一步占領(lǐng)了小城鎮(zhèn)市場(chǎng)。待到開了和那些強(qiáng)大對(duì)手直接競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)搶先一步占領(lǐng)了小城鎮(zhèn)市場(chǎng)。待到凱瑪特意識(shí)到沃爾瑪?shù)拇嬖跁r(shí)，后者已經(jīng)牢牢地在小城鎮(zhèn)扎下了根，并凱瑪特意識(shí)到沃爾瑪?shù)拇嬖跁r(shí)，后者已經(jīng)牢牢地在小城鎮(zhèn)扎下了根，并開始向大城市滲透。開始向大城市滲透。34二、擴(kuò)張路徑二、擴(kuò)張路徑 滾動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略滾動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略指通過自己投資，建立新的指通過自己投資，建立新的零售門店，逐步發(fā)展壯大。這種零售門店，逐步發(fā)展壯大。這種擴(kuò)張路徑可以使新門店一開始就擴(kuò)張路徑可以使新門店一開始就能按企業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行，有利于能按企業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行，有利于企業(yè)一體化管理，原先的經(jīng)營理企業(yè)一體化管理，原

25、先的經(jīng)營理念和模式也能得到充分檢驗(yàn)。但念和模式也能得到充分檢驗(yàn)。但這種方式前期投入大，且零售商這種方式前期投入大，且零售商對(duì)新區(qū)域的市場(chǎng)有一個(gè)了解、認(rèn)對(duì)新區(qū)域的市場(chǎng)有一個(gè)了解、認(rèn)識(shí)、把握的過程，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需識(shí)、把握的過程，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要時(shí)間了解、接受新進(jìn)入者。要時(shí)間了解、接受新進(jìn)入者。 收購兼并戰(zhàn)略收購兼并戰(zhàn)略指采用資本運(yùn)營方式，將現(xiàn)指采用資本運(yùn)營方式，將現(xiàn)有的零售企業(yè)收購、兼并過來，有的零售企業(yè)收購、兼并過來，再進(jìn)行整合，使兼并企業(yè)能與母再進(jìn)行整合，使兼并企業(yè)能與母體企業(yè)融為一體。這種戰(zhàn)略比較體企業(yè)融為一體。這種戰(zhàn)略比較容易進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，然而，兼容易進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，然而，兼并過來企業(yè)本身的

26、組織結(jié)構(gòu)、管并過來企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)、管理制度，以及企業(yè)文化與母體企理制度，以及企業(yè)文化與母體企業(yè)相差較大，還需要對(duì)其按母體業(yè)相差較大，還需要對(duì)其按母體企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改造，有一個(gè)磨企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改造，有一個(gè)磨合陣痛期，這同樣需要成本。合陣痛期，這同樣需要成本。35資源條件資源條件市場(chǎng)機(jī)會(huì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)管理基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)一、零售企業(yè)定位戰(zhàn)略二、零售品牌戰(zhàn)略三、零售選址戰(zhàn)略四、并購與整合戰(zhàn)略五、零售企業(yè)商業(yè)模式一、定位內(nèi)涵 市場(chǎng)定位：確定企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上的位置，即企業(yè)為了在目標(biāo)顧客心目中樹立某一整體形象而采取的決策。 清華大學(xué)中國零售研究中心主任李飛教授認(rèn)為定位包括：利益定位、屬性定位、價(jià)值定位；在定位之

27、前要先進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，確定目標(biāo)市場(chǎng)；在定位之后要通過相應(yīng)營銷組合實(shí)現(xiàn)已經(jīng)確認(rèn)的定位。（1）杭州、寧波的城市定位？你的家鄉(xiāng)的定 位？（2）中國各電視臺(tái)的定位：浙江衛(wèi)視？湖南衛(wèi)視？江蘇衛(wèi)視？鳳凰衛(wèi)視？東南衛(wèi)視？（3）你的人生定位? 沃爾瑪?shù)亩ㄎ唬禾焯炱絻r(jià)，為顧問節(jié)省每一分錢。 家樂福的定位：省錢，開心購物（購物環(huán)境，豐富多彩的促銷活動(dòng)）。 宜家：小資情調(diào)，款式獨(dú)特，北歐風(fēng)格的家具。 國美：低價(jià)銷售，成就消費(fèi)者的品質(zhì)生活（到國美，生活美）。 蘇寧：品牌、價(jià)格、服務(wù)一步到位。 永輝：平民超市，百姓永輝；天天實(shí)惠，始終如一。 紅星美凱龍：“第一渠道連鎖品牌”、“家居品牌孵化器”。 一、品牌與商標(biāo)的內(nèi)涵 品

28、牌是用以識(shí)別某個(gè)銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或服務(wù),并使之與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別開來的商業(yè)名稱及其標(biāo)志,通常由文字、標(biāo)記、符號(hào)、圖案和顏色等要素或這些要素的組合構(gòu)成。 品牌是一個(gè)集合概念，它包括品牌名稱和品牌標(biāo)志兩部分 品牌是市場(chǎng)概念，是產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上通行的牌子，它強(qiáng)調(diào)與產(chǎn)品及其相關(guān)的質(zhì)量、服務(wù)之間的關(guān)系，品牌實(shí)質(zhì)是品牌運(yùn)營商對(duì)顧客在產(chǎn)品特征、利益和服務(wù)等方面的一貫性承諾。 商標(biāo)屬于法律范疇，是法律概念，它是經(jīng)過注冊(cè)獲得商標(biāo)專用權(quán)，并受到法律保護(hù)的商業(yè)名稱及其標(biāo)志。 零售商自有品牌:又稱零售商產(chǎn)品品牌,是零售企業(yè)自行生產(chǎn)或組織生產(chǎn)并以自家店鋪為主銷售的品牌,品牌名稱可以與零售企業(yè)名稱相同,

29、或不同. 零售商自有品牌最早出現(xiàn)于英國的馬莎百貨,推出圣米高品牌,用于出售服裝、食品、酒類、化妝品、書籍等。 目前英國零售商自主品牌在食品、日用品領(lǐng)域銷售比重達(dá)40%以上。 屈臣氏擁有自有品牌產(chǎn)品達(dá)1000多種，相當(dāng)于銷售總商品數(shù)量的20%。 我國華聯(lián)、開開、恒源祥、燕莎等企業(yè)開始自有品牌開發(fā)經(jīng)營的嘗試，北京華聯(lián)開發(fā)20多個(gè)自有品牌。福建省部分零售商如捷龍、中閩百匯、諾奇等也進(jìn)行償試。如捷龍開發(fā)捷龍牌的日用品，中閩百匯通過收購內(nèi)衣生廠家，開發(fā)經(jīng)營韓彩牌的內(nèi)衣和睡衣產(chǎn)品。1、命名的重要性。 2、品牌內(nèi)涵設(shè)計(jì)。新華都標(biāo)志案例：新華都標(biāo)志白井紅心：鮮紅的底色，白色的井字，中間是一顆火紅的心。在新華都

30、，這個(gè)標(biāo)識(shí)隨處可見。 井，代表著扎根大地，樸素?zé)o華，是為老百姓汲水的地方，有人群聚居的地方就有井。把商場(chǎng)喻為井，再恰當(dāng)不過了。凡在社區(qū)，必配備商場(chǎng)，而我們必須要用“心”去經(jīng)營。用真心誠心信心，這是做服務(wù)行業(yè)的基本要素，用心呵護(hù)井，便可以使水源滾滾，取之不盡，用之不竭。吉祥物名叫“嘟嘟”，英文名為DuDu。這是一個(gè)充滿自信、聰慧、可愛的、有著歡樂、愉快和陽光的性格，清新、健康、自然的運(yùn)動(dòng)外型，極富感染力的卡通袋鼠。它圓滾滾的肚皮，總有陽光般的微笑。微微歪咧，俏笑的嘴和伸出的舌頭，透出靈動(dòng)和活潑。翹起大拇指的手勢(shì)，表現(xiàn)出對(duì)美好未來的憧憬。它完美的形象直達(dá)人們的內(nèi)心，喚起心中美好的心靈感應(yīng)，激發(fā)人們

31、對(duì)它所承載的美好生活的向往。經(jīng) 營 宗 旨 ： 天 天 平 價(jià) 為 您 省 錢服 務(wù) 理 念 ： 真 誠 服 務(wù) 追 求 完 美質(zhì) 量 方 針 ： 選 擇 新 華 都 選 擇 好 品 質(zhì)用 人 方 針 ： 以 人 為 本 、 人 盡 其 才 才盡其用、追求卓越 永輝標(biāo)志案例：主體采用“永輝”漢語拼音“Yong Hui”的第一個(gè)字母變化而成微微前傾的動(dòng)感充滿了現(xiàn)代氣息，象征著前進(jìn)中的永輝；圓是美好和愿景的象征傳達(dá)了永輝以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營方針為顧客提供日常食品、用品和購物服務(wù)在促進(jìn)商圈繁榮的同時(shí)，提高了所在城市和社區(qū)居民購物體驗(yàn)和生活品質(zhì)。與顧客的美好生活圓滿結(jié)合代表永輝“民生超市，百姓永輝”的社

32、會(huì)承諾圓弧線條的粗細(xì)變化給人以空間擴(kuò)展的視覺感受象征永輝的高速、健康的發(fā)展特點(diǎn)同時(shí)體現(xiàn)了永輝全體員工團(tuán)結(jié)一致，共同努力、共同進(jìn)步與合作伙伴“融合共享，成于至善”的核心價(jià)值觀熱烈的紅色體現(xiàn)中國特色，具有濃郁的民族文化氣息代表了勤奮務(wù)實(shí)、勇于創(chuàng)新的永輝人以及永輝光榮的創(chuàng)業(yè)歷史充滿活力、欣欣向榮、不畏艱難、永創(chuàng)輝煌的精神風(fēng)貌。一、西單高價(jià)收購新燕莎：“蛇吞象”隱憂 懸疑多年的西單商場(chǎng)重組一案終于塵埃落定。 2010年11月6日,西單商場(chǎng)公布重大資產(chǎn)重組方案:公司擬向首旅集團(tuán)定向增發(fā)2.48億股股份,用于購買后者持有的新燕莎控股100%股權(quán),作價(jià)24.67億元。此次重組的另一方新燕莎控股是北京市國資委

33、直屬企業(yè)首旅集團(tuán)的商業(yè)核心資產(chǎn)。西單商場(chǎng)買入新燕莎控股的交易完成后,其總股本將增加至約6.58億股。其中,首旅集團(tuán)將直接持有2.49億股,占西單商場(chǎng)總股本的37.79%;首旅集團(tuán)下屬全資子企業(yè)北京西單友誼集團(tuán)(下稱西友集團(tuán))持有西單商場(chǎng)1.32億股,占西單商場(chǎng)總股本的19.99%。據(jù)此,首旅集團(tuán)合計(jì)持有西單商場(chǎng)57.78%的股權(quán),成為控股股東。新燕莎系注入西單商場(chǎng)后,新西單將成為北京的大型商業(yè)航母。 目前,西單商場(chǎng)的業(yè)態(tài)主要為大眾時(shí)尚百貨和專營專賣,新燕莎控股旗下則擁有燕莎友誼商城、燕莎金源MALL、貴友大廈、奧特萊斯等優(yōu)秀品牌,其新型的購物消費(fèi)模式及高端品牌的形象得到市場(chǎng)廣泛認(rèn)同。 西單商場(chǎng)

34、2009年的資產(chǎn)總額為18.75億元,尚不及新燕莎控股的賣價(jià)。公告顯示,新燕莎控股2010年19月實(shí)現(xiàn)銷售收入47.6億元,凈利潤1.42億元;同期,西單商場(chǎng)營業(yè)收入20.9億元,凈利潤2681萬元。可見,今年前三季度,新燕莎控股的凈利潤高出西單商場(chǎng)5倍多。此次收購被業(yè)界視為“蛇吞象”式收購。 早前,西單商場(chǎng)一直是北京市國資委的心頭痛。西單商場(chǎng)是一家具有80年歷史、享譽(yù)京城的老字號(hào)商業(yè)企業(yè)。上世紀(jì)70年代,西單商場(chǎng)曾是全北京最好的商業(yè)賣場(chǎng)。但由于定位落后、經(jīng)營不善等因素,逐漸被很多商業(yè)企業(yè)趕超,至今,西單商場(chǎng)在京只有3家店。2003年至2006年的三年間,西單商場(chǎng)共更換了六任總經(jīng)理。其間,西單

35、商場(chǎng)的定位亦從現(xiàn)代精品百貨到大眾時(shí)尚百貨幾經(jīng)更迭。高層動(dòng)蕩、定位搖擺給西單商場(chǎng)帶來的直接傷害是:2003年,西單商場(chǎng)虧損約1.72億元,這對(duì)其之后幾年發(fā)展造成巨大影響。到2008年,西單商場(chǎng)全年仍虧損約3055萬元,12家控股子公司中有7家盈利為負(fù)。直到2009年,西單商場(chǎng)才扭虧為盈,全年實(shí)現(xiàn)凈利潤約3020萬元。 不過,這場(chǎng)由北京市國資委一手主導(dǎo)的婚姻,能否走好、走遠(yuǎn),業(yè)界不無擔(dān)憂。“這種由政府主導(dǎo)型的重組,最擔(dān)心的是重組后,政府依然會(huì)以家長制作風(fēng)包辦所有的事情。整合以后,企業(yè)有足夠的自主權(quán),才有發(fā)展的活力?！?商務(wù)部市場(chǎng)運(yùn)行調(diào)控專家、北京工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授洪濤接受記者采訪時(shí)說。“百聯(lián)重組

36、時(shí),業(yè)界寄托了很大期望,它可能會(huì)成為我國第一家商業(yè)航母。但正是因?yàn)楦邔咏?jīng)常變化,管理團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定,從而未能形成長期可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略和機(jī)制。這是令人擔(dān)憂的,如果不解決這一根本問題,企業(yè)發(fā)展還會(huì)受到限制?！焙闈f,一個(gè)企業(yè)辦得好,企業(yè)高層都是相對(duì)穩(wěn)定的,否則不利于企業(yè)經(jīng)營理念以及企業(yè)文化的形成,使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力大打折扣。國美VS永樂 中國零售業(yè)第一并購案在2006年7月25日公開發(fā)布，中國家電零售業(yè)排名第一的國美電器宣布全面要約收購排名第三的永樂電器，收購方式采用“股權(quán)+現(xiàn)金”方式，涉及收購總金額52.68億港元。國美收購永樂后，組建的新國美集團(tuán)年銷售額突破700億元，門店數(shù)量近700家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于

37、排名第二的蘇寧電器擁有的360家門店和397億元的年銷售 額 ， 成 為 中 國 家 電 零 售 業(yè) 的 “ 巨 無 霸 ” 。沃爾瑪VS好又多 近年來，鑒于沃爾瑪在美國本土市場(chǎng)環(huán)境的日益艱巨，急需拓展海外市場(chǎng)。中國零售市場(chǎng)的全面開放以及巨大的潛在市場(chǎng)成為沃爾瑪在海外拓展的重點(diǎn)區(qū)域，加快在中國擴(kuò)張新的門店。但明顯不過的是，速度仍然無法趕上其宿敵家樂福在中國市場(chǎng)的發(fā)展，加之零售業(yè)網(wǎng)點(diǎn)資源的日益稀缺，沃爾瑪不得不采用其并不擅長的收購戰(zhàn)略。物美VS美廉美 北京城零售界有史以來規(guī)模最大、影響最為深遠(yuǎn)的并購喜訊物美集團(tuán)宣布與美廉美簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，前者出資3.7億元收購和增資美廉美，并最終持有美廉美75

38、%的股權(quán)。作為北京市場(chǎng)零售業(yè)排名第一的物美和排名第四的美廉美共結(jié)連理，讓業(yè)內(nèi)人士僅感驚奇，又感理所當(dāng)然。百思買VS五星 全美最大的家電連鎖企業(yè)百思買（BestBuy）出資1.8億元收購中國第四大家電連鎖企業(yè)江蘇五星電器約56%的股權(quán)，從而宣布在中國“視察”近3年之久的百思買終于踏入了中國市場(chǎng)。 五星電器是中國家電零售業(yè)中繼國美、蘇寧、永樂之后的第四大家電零售商，其擁有193家門店，年銷售金額達(dá)到146億元（根據(jù)商務(wù)部公布的“2005年全國商業(yè)連鎖30強(qiáng)”排名數(shù)據(jù)），其銷售網(wǎng)絡(luò)主要分布在華東、華中、華北以及西南地區(qū)。 特易購VS樂購 繼04年斥資1.4億英鎊收購樂購連鎖超市50股權(quán)后，英國第一大零售商、世界第六大零售商特易購（TESCO）正式宣布進(jìn)入中國市場(chǎng)。兩年后，特易