日化行業(yè)企業(yè)創(chuàng)新組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)和管理

1、創(chuàng)新過程的信息來源Idea generating1成功的創(chuàng)新思想大多來自于企業(yè)外部S. Mayers和D. G. Marquis對(duì)157項(xiàng)創(chuàng)新案例進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)其中98項(xiàng)創(chuàng)新的思想是被來自企業(yè)外部信息源的信息所激發(fā)的。Dupont公司1920-1949年間推出了25項(xiàng)重大產(chǎn)品/工藝創(chuàng)新，其中14項(xiàng)完全發(fā)源于公司外部。2口頭交流為idea generating提供了45%的信息3技術(shù)分析與實(shí)驗(yàn)為idea generating提供了22%的信息problem solving1problem solving所需的信息大多來自于企業(yè)內(nèi)部2口頭交流為idea generating提供了32%的信息3技

2、術(shù)分析與實(shí)驗(yàn)為idea generating提供了52%的信息技術(shù)橋梁人物Technological Gatekeeper技術(shù)橋梁人物在研究組織中的角色技術(shù)橋梁人物的根本特征1技術(shù)成就大，水平高；2一般是第一線的主管人員；3管理人員可以不假思索就告訴誰是技術(shù)橋梁任務(wù)。資料來源：許慶瑞編著，?研究與開展管理?，高等教育出版社，1985年，第115頁。Roberts(1995)“技術(shù)型市場(chǎng)橋梁人物technology-based market gatekeeper“制造橋梁人物manufacturing gatekeeper具有優(yōu)良創(chuàng)新記錄之組織的特征Nicholas Valery1扶植那些具有自

3、我驅(qū)動(dòng)力的個(gè)人，不管其動(dòng)機(jī)是為了金錢、權(quán)勢(shì)還是名利，或者僅僅是出于好奇心和個(gè)人成就感的需要；2不讓創(chuàng)新去闖運(yùn)氣，而是系統(tǒng)地推進(jìn)。資料來源：英Nicholas Valery著，戰(zhàn)洪起等譯，?工業(yè)創(chuàng)新?(Innovation in Industry)，清華大學(xué)出版社，1999年，第1頁。美國IRI負(fù)責(zé)人Charles Larson1能夠向公司各層次的雇員清楚地說明該創(chuàng)新工程對(duì)公司未來所具有的至關(guān)重要的意義；2為所有參與人員設(shè)定了近乎不可能的目標(biāo)；3把目標(biāo)瞄準(zhǔn)于那些尚有大量問題等待解決的研究領(lǐng)域；4讓R&D部門與業(yè)務(wù)部門的人員定期雙向流動(dòng)，以保證研究人員對(duì)市場(chǎng)需求有著深入的了解。創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)1創(chuàng)

4、新型組織的設(shè)計(jì)要素StructureProcessesValueResources創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)2案例：Bell Lab1。組織形式：集權(quán)式結(jié)構(gòu)與分權(quán)式結(jié)構(gòu)相融合整體架構(gòu)上采取集權(quán)式結(jié)構(gòu)：中央研究機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司的共同技術(shù)與核心技術(shù)研究開發(fā)，以共享技術(shù)資源推動(dòng)特定工程或滿足特定事業(yè)單位需要時(shí)采取分權(quán)式結(jié)構(gòu)2。R&D的管理方式建立在3F因素根底上Funding：持續(xù)的資金支持，以保證長期研究的持續(xù)性和為研究人員提供信心Focus：研究集中于特定的領(lǐng)域Freedom：給予研究人員一定的自由度，可以在整體工程要求下選擇特定的領(lǐng)域進(jìn)行研究- 丹尼斯M里奇和肯尼思湯姆遜：UNIX操作系統(tǒng)的創(chuàng)造創(chuàng)新型組織的

5、設(shè)計(jì)3案例：Bell Lab3M公司是保有小企業(yè)創(chuàng)新精神和靈活性的大企業(yè)典范組織結(jié)構(gòu)規(guī)模相對(duì)較小的獨(dú)立產(chǎn)品分部中等規(guī)模的工廠有115名員工90個(gè)工廠中只有5個(gè)工廠員工超過1000名體系與規(guī)程1個(gè)創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到至少1位董事會(huì)成員的支持： Art Fry的Post-It不干膠便箋30%規(guī)那么：SALES的30%必須來自于最近4年內(nèi)推出的產(chǎn)品15%規(guī)那么：如果員工的工作與產(chǎn)品有關(guān)，最多可以有15%工作時(shí)間自己支配 NOTE：HP公司中研究人員可以有10%的時(shí)間用于自己偏好的工程incentive: 獎(jiǎng)勵(lì)那些在推出3年后銷售利潤到達(dá)200萬美元的產(chǎn)品Second Chance體系：允許那

6、些曾被拒絕的工程有時(shí)機(jī)重新尋求資金支持創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)4文化You have to kiss a lot of frogs to find the prince.But remember, one prince can pay for a lot of frogs.Art Fry, Minnesota Mining and Manufacturing (3M)引自：英Nicholas Valery著，戰(zhàn)洪起等譯，?工業(yè)創(chuàng)新?(Innovation in Industry)，清華大學(xué)出版社，1999年，第1頁。對(duì)創(chuàng)新失敗的容忍與寬容態(tài)度必須學(xué)會(huì)如何設(shè)計(jì)一個(gè)能為創(chuàng)新過程提供寬松環(huán)境的組織彼得斯和奧

7、斯汀，1985“錯(cuò)誤的地方與“臭鼬的工作從圓珠筆到盤尼西林的58項(xiàng)重要?jiǎng)?chuàng)造，至少其中46項(xiàng)發(fā)生在“錯(cuò)誤的地方 - 非常小的公司 - 創(chuàng)造者是個(gè)人或者與大公司中與負(fù)責(zé)創(chuàng)新的小組不相關(guān)的人：兩個(gè)音樂家創(chuàng)造了KODAK膠卷 - 根本就是“錯(cuò)誤行業(yè)中的大公司英特爾公司的文化英特爾的成就歸功于：永無止境的學(xué)習(xí)、追求技術(shù)創(chuàng)新的極限與勇于嘗試錯(cuò)誤P6。英特爾文化另一獨(dú)到之處，是“讓數(shù)字說話。此外，英特爾非常難能可貴的，是開放自由的企業(yè)文化，人人可以公開討論任何困難或成就。提出問題的人并不會(huì)因此受到責(zé)難，或擔(dān)憂“秋后算帳，反而可以刺激團(tuán)隊(duì)深入問題，并尋求解答P55?！敖ㄔO(shè)性的對(duì)立P138。英特爾公司管理的六項(xiàng)

8、準(zhǔn)那么：以結(jié)果為導(dǎo)向(results oriented)、著重紀(jì)律(discipline)、鼓勵(lì)嘗試風(fēng)險(xiǎn)(risk taking)、品質(zhì)至上(quality)、以客戶為導(dǎo)向(customer oriented)以及讓員工樂在工作(great place to work)。資料來源：虞有澄，?我看英特爾華裔副總裁的現(xiàn)身說法?，北京：三聯(lián)書店，1996年。創(chuàng)新鼓勵(lì)方案失敗的原因宣傳缺乏 - 要求雇員能明確組織目標(biāo)鼓勵(lì)缺乏 - 對(duì)獲勝想法給予特定獎(jiǎng)勵(lì)，但不一定是物質(zhì)性的反響缺乏 - 對(duì)員工建議不及時(shí)反響將導(dǎo)致員工熱情的喪失對(duì)這些想法的甑別不力 - NIH綜合癥：負(fù)責(zé)建議甑別的委員會(huì)或小組必須有足夠能

9、力來判斷其價(jià)值資料來源：馬賈羅1988年,美約翰辛格，?設(shè)計(jì)最好的公司：組織設(shè)計(jì)的過程和創(chuàng)新?，宇航出版社，1999年，第151-166頁。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制與內(nèi)企業(yè)家精神大企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投事業(yè)(Corporate Venturing)1999年，英特爾公司共向國內(nèi)7家公司提供了近10億美元風(fēng)險(xiǎn)投資，在全球的風(fēng)險(xiǎn)投資額共計(jì)40億美元。美國朗訊科技公司(Lucent Company)旗下?lián)碛?億美元的風(fēng)險(xiǎn)基金，在過去的兩年中收購了10多家獨(dú)立企業(yè)以獲得他們的創(chuàng)新思想。Cisco公司內(nèi)部也設(shè)有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資基金，目前Cisco公司以每年8-12家的速度收購新技術(shù)公司。IBM日前也正在設(shè)立一項(xiàng)5億美元的網(wǎng)絡(luò)風(fēng)

10、險(xiǎn)投資基金，投資于互聯(lián)網(wǎng)新興公司。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制財(cái)務(wù)指標(biāo)或投資盈利并不作為唯一的和最重要的目標(biāo)。在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下把握未來的技術(shù)開展方向?yàn)槠髽I(yè)尋求新事業(yè)領(lǐng)域的開展時(shí)機(jī)；把一些潛在的競(jìng)爭(zhēng)及競(jìng)爭(zhēng)者盡可能地消除在最初階段。推出不適合母公司或不被母公司所接受的新產(chǎn)品留住高素質(zhì)人才創(chuàng)業(yè)型股權(quán)別離1創(chuàng)業(yè)型股權(quán)別離(Equity Carve-Out)指一家已經(jīng)公開上市的公司以IPO方式出售其子公司的一局部股權(quán)。子公司將擁有自己獨(dú)立的董事會(huì)、CEO以及編制獨(dú)立的財(cái)務(wù)報(bào)表。Partricia Anslinger et al (1997)母公司對(duì)子公司持股不低于50%，且年銷售收入均在2億美圓以上。這些公司在過去3年中

11、復(fù)合平均回報(bào)率為20.3%。收益：尋求增長時(shí)機(jī)提高股東回報(bào)創(chuàng)業(yè)型股權(quán)別離2帶來的影響與變化公司的管理與監(jiān)控公司總部將發(fā)揮更大價(jià)值，而不會(huì)對(duì)子公司有過多的干預(yù)接受股票市場(chǎng)的檢驗(yàn)人力資源對(duì)事業(yè)單元的鼓勵(lì)以強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)精神留住關(guān)鍵人才后繼人才的培養(yǎng)財(cái)務(wù)有更大可能性為新的業(yè)務(wù)成長性投資拓展提供財(cái)務(wù)資源吸引新的投資者包括機(jī)構(gòu)投資者新資本的注入將獲得可觀的股價(jià)回報(bào)創(chuàng)業(yè)型股權(quán)別離3Some Suggestions為防止別離后子公司管理層過于獨(dú)立而影響集團(tuán)利益，公司可以向子公司管理層同時(shí)派送一定比例的母公司與子公司股票與期權(quán)。Thermo Electro公司以40-40-20的比例向子公司高層管理派送股票：40%

12、母公司股票、40%子公司股票以及20%母公司其它事業(yè)單元的股票。成功的假設(shè)干條件子公司必須能比較順利地與母公司及其它業(yè)務(wù)相別離子公司本身必須具有較為良好的業(yè)務(wù)前景子公司管理層必須與母公司形成密切的合作關(guān)系必須面對(duì)的問題復(fù)雜的共享-協(xié)調(diào)過程及其本錢有可能會(huì)帶來重復(fù)性的行政開支子公司的債務(wù)本錢在別離之后有可能會(huì)上升Meeting the Challenge of Disruptive Change (1)Three factors that affect organizations capacity to change:RESOURCES:PROCESSES: the patterns of in

13、teraction, coordination, communication, and decision making employees use to transform resources into products and services of greater worth.Formal processinformal processVALUES: the standards by which employees set priorities that enable them to judge whether . . . or . . .An organizations capabili

14、ties and disabilities evolve over time, and the locus of capabilities start in RESOURCES; then move to visible, articulated PROCESSES and VALUES; and migrate finally to CULTURE.Meeting the Challenge of Disruptive Change (2)Two types of CHANGE in marketevolutionary change _ sustaining innovationrevol

15、utionary change _ disruptive innovationCreating capabilities to cope with changecreate new organizational structures within corporate boundaries in which new processes can be developed;spin out an independent organization from the existing organization and develop within it the new processes and val

16、ues required to solve the new problem;acquire a different organization whose processes and values closely match the requirements of the new task.Meeting the Challenge of Disruptive Change (3)Digitals DilemmaDigital was spectacularly successful maker of minicomputers from the 1960s through the 1980s,

17、 but it suffered a abrupt fall from grace after then, although DEC had the resources to succeed in PC business, such as high talents, cash, great brand, excellent technology, and so on. Minicomputer companies:designed most of key components internally and then integrated these components into propri

18、etary configurationsdesigning a new product platform took two to three yearsmanufactured most of its own components and assembled them in a batch modesold directly to corporate engineering organizationsMeeting the Challenge of Disruptive Change (4)Digitals DilemmaPC Makers:outsourced most components

19、 from the best suppliers around the globenew computer designs, made up of modular components, had to be completed in 6 to 12 monthscomputers were manufactured in high-volume assembly lines and sold through retailers to consumers and businessesBecause of its overhead cost and the lower margins genera

20、ted by PCs, PCs did not fit with DECs value for high profit margins, the companys criteria for setting priorities always placed higher-performance minicomputers ahead of personal computers in the resources-allocation process.Creating a Market-Driven Organization (1)Internal Problems“l(fā)iability of Suc

21、cess where good financial performance leads to arrogance and overconfidencea technology orientation that condones the belief that “we know better than the marketTriggers for ChangeMarket disruptions that threaten the business modelFidelity Investmentscontinuing erosion of alignment with the market t

22、hat puts the firm at a disadvantage with market-driven competitorsSears Roebuck: $3.9 billion loss in 1992strategic necessityEurotunnel: transition from a project organization to an operating companyintolerable opportunity costOwens Corning: one-stop shopping and solutions to problemsCreating a Mark

23、et-Driven Organization (2)Six Stages for Successful ChangeDemonstrating leadership commitment and creates a sense of urgency.Understanding the need for change.Shaping the vision.Mobilizing commitment at all level.Aligning structures, systems, and incentives.Reinforcing the change.Creating a Market-D

24、riven Organization (3)Persistent Obstacles to Successabsence of leadershipinitiative burnoutstifling culturemanagement turmoillack of urgencypoor implementationA Market-Driven Approach to Retaining Talent (1)Traditional Retention Programs/Mechanismcompensation programgolden handcuffs; golden hellos;

25、 hot skills premiumsweakness of easy for outsiders to matchcareer pathsJob design & CustomizationSocial Tiessocial network of company-sponsored activities among key employeesLocationA Market-Driven Retention Strategyassumption that long-term, across-the-board employee loyalty is neither possible or

26、desirable.The old goal of HRM-to minimize overall employee turnover-need to be replaced by a new goal, to influence who leaves and when, because you cannot shield your people from attractive opportunities and aggressive recruiters.A Market-Driven Approach to Retaining Talent (2)Some SuggestionsWhen

27、theres a large pool of engineers available, it might better focus on recruitment rather than retention.simplifying and standardizing jobs and cross-training workers in multiple jobs make companies less dependent on any one individual.Information technology can be used to help employers cope with tur

28、nover by preserving some of the institutional memory that employees would otherwise take with them, such as KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM) and CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM).創(chuàng)新過程的界面管理1界面管理問題及其重要性“R&D邊際化問題(marginalization of R&D)界面管理(interface management)研究創(chuàng)新(包括新產(chǎn)品開發(fā))過程中組織因素對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的影響，尤其是市場(chǎng)、R&D和制造職能

29、部門之間的跨職能交流和整合問題。 Workman1995界面管理對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的重要意義1提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率2開發(fā)周期的縮短；3產(chǎn)品開發(fā)和制造本錢的降低；4新產(chǎn)品更好地滿足用戶的需要；5降低由于用戶需求、技術(shù)開展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化帶來的創(chuàng)新不確定性。創(chuàng)新過程的界面管理2界面問題的產(chǎn)生原因“粘滯信息(sticky information)的存在及其非對(duì)稱性分布。 Eric von Hippel1994組織目標(biāo)上的差異不同職能部門常缺乏對(duì)其他職能部門的了解和了解愿望。不同職能部門之間在目標(biāo)上的差異也是導(dǎo)致界面沖突的一個(gè)重要原因。 Dougherty1992文化與價(jià)值觀上的差異由于價(jià)值觀和事業(yè)取向

30、上的差異所帶來的文化沖突企業(yè)對(duì)技術(shù)部門和制造部門的重視程度不同不同的價(jià)值認(rèn)同導(dǎo)致職位晉升和開展時(shí)機(jī)的不均等 Katz1996創(chuàng)新過程的界面管理3界面過程的三個(gè)層次Interfirm Interface: user-manufacturer-supplierClark和Fujimoto(1991)對(duì)日本、美國和歐洲的供給商在工程化部件上所分擔(dān)的本錢進(jìn)行了測(cè)算，分別為52%、14%和36%。由于供給商的有效介入，使得日本汽車制造商在工程化時(shí)間上有近1/3的優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品開發(fā)上的優(yōu)勢(shì)為4-5個(gè)月。Interfunctional Interface: marketing)-R&D-manufacturi

31、ngmarketing-R&D沖突：1pure technically-driven ideas，過于注重技術(shù)細(xì)節(jié)；2對(duì)用戶漂浮資本缺乏考慮；3缺乏對(duì)市場(chǎng)細(xì)分化的適度考慮。R&D-marketing沖突：1marketing部門缺乏對(duì)技術(shù)的必要了解，因此彼此難以溝通；2市場(chǎng)部門提供的信息存在滯后性；3用戶信息在經(jīng)過marketing部門時(shí)常常被過濾和失真。Intrafuctional Interface: R&D-R&D、R-D、design-engineering1通用汽車公司的運(yùn)輸貨車70%的制造本錢在設(shè)計(jì)階段就已被決定了。2一項(xiàng)對(duì)Rolls-Royce公司的研究也發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)決定了最終生產(chǎn)

32、本錢的80%。 Whitney1996創(chuàng)新過程的界面管理4界面過程的三個(gè)層次DFM(design for manufacturing)方法1要求設(shè)計(jì)部門盡可能使用較少的零部件；2盡可能使用較多的標(biāo)準(zhǔn)件；3制造方式應(yīng)盡可能處于制造部門現(xiàn)有能力之內(nèi)；4防止過高的加工精度要求造成制造本錢過高；5設(shè)計(jì)時(shí)考慮用戶對(duì)產(chǎn)品的使用要求。西方企業(yè)解決design-manufacturing界面問題的四種普遍作法1manufacturing sign-off2integrator方法：3product-process design department4cross-functional teams中央研究機(jī)構(gòu)與事

33、業(yè)部之間的均衡1事業(yè)部制(Business Unit/Strategic Business Unit)(1) Sloan認(rèn)為，事業(yè)部管理體制的根本原那么就是將“戰(zhàn)略制訂與行政管理分開；(2) 事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)；(3) 各事業(yè)部作為利潤中心運(yùn)作；(4) 公司總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性的和全局性的工作，以及對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行考核。事業(yè)部制存在的缺陷將企業(yè)簡(jiǎn)單地視為“經(jīng)營領(lǐng)域的組合或者“產(chǎn)品-市場(chǎng)的組合(1) 導(dǎo)致企業(yè)在開展核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心產(chǎn)品上投資缺乏；(2) 使創(chuàng)新資源的合理使用受到限制，尤其是在核心技術(shù)人員的使用上；(3) 使創(chuàng)新活動(dòng)受到束縛，尤其是技術(shù)積累和事業(yè)部之間技術(shù)技巧的共

34、享效率上(4) 部門之間信息溝通和交流不暢，事業(yè)部之間協(xié)作性不理想，管理層級(jí)過多，決策過程緩慢，等等。(Prahalad and Hamel,1990)。CASE: Seagate Co.美國Seagate公司作為一家曾在計(jì)算機(jī)硬盤制造領(lǐng)域占主導(dǎo)地位的企業(yè)，為節(jié)省生產(chǎn)本錢而把硬盤驅(qū)動(dòng)器裝配轉(zhuǎn)移到新加坡。雖然公司在作出往海外轉(zhuǎn)移后的兩年內(nèi)業(yè)績(jī)很好，但此后企業(yè)業(yè)績(jī)不斷下降。Seagate公司的失敗可歸結(jié)為如下原因：低工資帶來的本錢優(yōu)勢(shì)易于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿；公司把制造移向新加坡，在本錢下降同時(shí)，它也喪失了長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，尤其是開發(fā)和引進(jìn)創(chuàng)新產(chǎn)品的能力(Adrew Bartmess and Ket

35、h Cermy,1996)。中央研究機(jī)構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡2目 標(biāo)：在公司層次與事業(yè)部層次之間建立起一種把“技術(shù)驅(qū)動(dòng)與“市場(chǎng)拉動(dòng)機(jī)制有效結(jié)合起來的均衡體制企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源的配置：內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新利益的分享機(jī)制技術(shù)戰(zhàn)略一致性SBU之間的Bargain & Trade-off問題技術(shù)定位：公司中央研究部門集中于共同的關(guān)鍵技術(shù)以及競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)pre-competitive technologies，事業(yè)部層次那么集中于商業(yè)化技術(shù)應(yīng)用以及技術(shù)支持?？?jī)效評(píng)價(jià)體系：各事業(yè)部之間應(yīng)建立良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，而單純地基于利潤中心的考核方法將不可防止地存在潛在負(fù)面影響。財(cái)務(wù)資源的節(jié)約在預(yù)算約束條件下，如何使SBU

36、有積極性去節(jié)約技術(shù)經(jīng)費(fèi)？如何防止技術(shù)預(yù)算追加時(shí)出現(xiàn)的“投入陷阱問題。也就是說，既要防止喪失時(shí)機(jī)，又要建立起必要的懲罰函數(shù)機(jī)制。Internal market & voice of customers創(chuàng)新資源的共享各個(gè)SBU之間核心能力和核心資源之間的共享問題建立公司層次與SBU層次之間技術(shù)資源的有償共享問題創(chuàng)新時(shí)機(jī)的把握內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的建立CASE: Siemens Co.Mission for Siemens Central Labs1與事業(yè)部一起為公司的未來努力，以及提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力；2作為事業(yè)部的合作伙伴；3在公司執(zhí)行長官委員會(huì)(Corporate Executive Committee)

37、指導(dǎo)下運(yùn)作，并且由西門子創(chuàng)新和技術(shù)委員會(huì)(Siemens Innovation and Technology Committee)提供咨詢建議。Allocation of R&D Expenditure西門子公司1997/98財(cái)政年度在研究開展上支出為91億馬克，占銷售額比率為7,7%。其中，1大約95%的研發(fā)經(jīng)費(fèi)分布在各事業(yè)部、子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)，用于產(chǎn)品、系統(tǒng)和制造過程的開發(fā)；2大約5%的研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入中央技術(shù)研究院，用于研究、根底性開發(fā)和高級(jí)生產(chǎn)技術(shù)的研究與開發(fā)。GM Hughes Electronics (1)根本狀況Profile休斯電子(GM Hughes Electronics)總的

38、研究開發(fā)費(fèi)用占銷售額的5%，中央研究實(shí)驗(yàn)室(Hughes Research Laboratories，簡(jiǎn)記為HRL)擁有研究開發(fā)費(fèi)用的10%，以及450名員工?？傮w構(gòu)架Managerial Framework(1) 中央研究實(shí)驗(yàn)室在事業(yè)部的指導(dǎo)下選擇研究開發(fā)資源和工程；(2) 把中央研究實(shí)驗(yàn)室員工的收入與整個(gè)中央研究的績(jī)效聯(lián)結(jié)在一起。休斯電子(GM Hughes Electronics)對(duì)一些世界超級(jí)公司的研究說明，在過去的5年中，各大公司中央研究中來自事業(yè)部的資助呈現(xiàn)穩(wěn)定的增長趨勢(shì)，而來自公司總部的預(yù)算資助那么出現(xiàn)下降的趨勢(shì)。GM Hughes Electronics (2)配對(duì)原那么(Ma

39、tching Principle)對(duì)于一些特定的技術(shù)類型和研究領(lǐng)域，采取“配對(duì)原那么進(jìn)行管理，也就是說，對(duì)來自公司的研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)資助要求有相應(yīng)的事業(yè)部研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)相匹配，這將會(huì)產(chǎn)生兩方面的效果:(1)首先從事業(yè)部的角度而言，這將有助于加強(qiáng)事業(yè)部對(duì)公司技術(shù)開展的參與，并把技術(shù)本錢觀念引入到事業(yè)部中；(2)從公司中央研究的角度而言，這有助于樹立一種“內(nèi)部用戶(internal customer)的觀念，使得中央研究更符合事業(yè)部的需要。起初，休斯電子的中央研究經(jīng)費(fèi)中，僅僅只有3-5%是來自于各事業(yè)部的資助。為提高事業(yè)部在中央研究上的影響力，休斯電子把研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)劃分為兩局部，15%撥給各事業(yè)部，由它

40、們決定投給中央研究的工程，但這筆資金只能用于投入到中央研究當(dāng)中；而其余的85%那么由公司直接撥給中央研究實(shí)驗(yàn)室。并且到1996年，這兩局部經(jīng)費(fèi)的比例已經(jīng)變成接近于1比1。GM Hughes Electronics (3)技術(shù)定位Technological Focus(1)事業(yè)部通常需要那些可以在1-2年之內(nèi)很容易整合到系統(tǒng)當(dāng)中的技術(shù)，或者至少是工程化產(chǎn)品原型(engineering prototype)。(2)然而，從外部所獲取的技術(shù)來自大學(xué)、戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴和公共部門在整合到公司的技術(shù)體系之前常常需要3-10年的額外開發(fā)時(shí)間。中央研究實(shí)驗(yàn)室必須在這個(gè)過程中起到有效的橋梁作用。(3)研究發(fā)現(xiàn)

41、，中央研究實(shí)驗(yàn)室在創(chuàng)造和改進(jìn)新產(chǎn)品、新工藝之外，為事業(yè)部提供內(nèi)部技術(shù)咨詢效勞也是一個(gè)重要的方面。GM Hughes Electronics (4)中央研究機(jī)構(gòu)的績(jī)效測(cè)度與鼓勵(lì)STEP 1在休斯電子中央研究實(shí)驗(yàn)室的員工鼓勵(lì)方面，員工被劃分管理人員與非管理員工(研究開發(fā)人員、技術(shù)支持人員)兩大類。兩類員工的獎(jiǎng)勵(lì)都是聯(lián)結(jié)在中央研究績(jī)效(laboratory performance)上。STEP 2中央研究績(jī)效CRP，采用百分制，如到達(dá)目標(biāo)那么取值為100%用三個(gè)相等權(quán)重的因子來計(jì)算：1技術(shù)卓越度(Technical Excellence)：由外部專家小組對(duì)研究水平進(jìn)行評(píng)價(jià)；2事業(yè)部目標(biāo)(Busine

42、ss Unit Objectives)：由各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行評(píng)價(jià)；3一般管理目標(biāo)(General Management Objectives)：這些目標(biāo)包括R&D與間接費(fèi)用預(yù)算情況、企業(yè)分散化目標(biāo)等，由公司財(cái)務(wù)部門與公司特定部門進(jìn)行評(píng)價(jià)。GM Hughes Electronics (5)STEP 3中央研究績(jī)效再轉(zhuǎn)換成收入比率(payout percentage，簡(jiǎn)記為PR)。1如果CRP80%，PR=0%；2如果80%CRP100%，PR=70-100%；3如果100%CRP125%，PR=100-150%；4如果125%CRP，PR=150%。STEP 4管理人員獎(jiǎng)勵(lì)按如下計(jì)算：根本支付(ba

43、se pay)*取決于管理層次的系數(shù)*個(gè)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度系數(shù)*公司績(jī)效因子*PR特 點(diǎn)：1CRP是由中央研究實(shí)驗(yàn)室外部部門進(jìn)行評(píng)價(jià)；2技術(shù)卓越性與事業(yè)部評(píng)價(jià)結(jié)合在一起有助于使研究部門在長期與短期工程上的均衡。GM Hughes Electronics (6)STEP 5中央研究實(shí)驗(yàn)室的評(píng)價(jià)還有其它一些方面：1performance on external R&D contracts;2teamwork;3communications;4human resource goals;5continuous improvement;6community relationships.STEP 61cons

44、istency validation2IT-based Software for performance measuring system3system check & adjustment創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià)1R&D productivity measures“今天，研究開發(fā)的管理工具或許令創(chuàng)造這些工具的管理咨詢者以及決定采用這些工具的管理者感到滿意；但是，許多CEO和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者卻對(duì)它們心存疑慮。美國IRI(Industrial Research Institute)對(duì)248位負(fù)責(zé)研究開發(fā)的高級(jí)經(jīng)理調(diào)查發(fā)現(xiàn)，測(cè)度和改進(jìn)R&D產(chǎn)出率與有效性仍然是一個(gè)很值得注重的問題。Edwards Rob

45、erts1994年的全球大企業(yè)調(diào)查也證實(shí)了這一點(diǎn)?，F(xiàn)有創(chuàng)新績(jī)效評(píng)價(jià)存在的普遍缺陷人們普遍采用一些反映創(chuàng)新績(jī)效的投入產(chǎn)出指標(biāo)，事實(shí)上這種做法存在的突出問題就是在很大程度上忽略了創(chuàng)新能力和創(chuàng)新過程在企業(yè)創(chuàng)新評(píng)價(jià)中的重要意義；局限于靜態(tài)評(píng)價(jià)，未能較好地把創(chuàng)新活動(dòng)的動(dòng)態(tài)性納入評(píng)價(jià)；對(duì)一些貨幣化定量指標(biāo)過于關(guān)注，無視了技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的戰(zhàn)略意義。創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià)2Problems in Detail (I)許多公司在新產(chǎn)品開發(fā)工程的管理中，總是習(xí)慣于運(yùn)用工程的方案周期和預(yù)算與實(shí)際開發(fā)周期及本錢進(jìn)行比較，以此來評(píng)價(jià)開發(fā)工程的績(jī)效。然而事實(shí)上，這種做法存在很大的缺陷，它實(shí)質(zhì)上只是反映出工程經(jīng)理的預(yù)測(cè)質(zhì)量，而

46、精確的工程估計(jì)/預(yù)測(cè)并不必然說明新產(chǎn)品開發(fā)工程在技術(shù)和市場(chǎng)上的成功Meyer and Utterback, 1995。由于傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)工程管理往往是基于單個(gè)工程的獨(dú)立評(píng)價(jià)，而很少考慮這些工程之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，因此常常運(yùn)用推入市場(chǎng)時(shí)間(time to market)來評(píng)價(jià)開發(fā)的效率。但是，如果從產(chǎn)品族的角度來考慮，產(chǎn)品平臺(tái)往往需要很長的一段時(shí)間來形成，但在此產(chǎn)品構(gòu)架根底上產(chǎn)生的衍生產(chǎn)品，它們的開發(fā)周期和進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間將大大縮短。創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià)3Problems in Detail (II)研究的最正確度量是在研究完成一段時(shí)期后所產(chǎn)生的利潤。但是，利潤作為一種事后指標(biāo)必然是反映整個(gè)創(chuàng)新過程

47、中的效率，而在這個(gè)創(chuàng)新過程中，研究開發(fā)僅僅是其中一個(gè)較小的局部。在研究開發(fā)階段所運(yùn)用的許多指標(biāo)都是主觀性的，即使當(dāng)它們是定量化的。當(dāng)公司的技術(shù)共同體在測(cè)度過程中扮演著重要的角色，CEO就無法確切地相信測(cè)度結(jié)果的有效性。定量化的客觀指標(biāo)如專利、出版與論文引用也僅僅反映了創(chuàng)新過程的較小局部。對(duì)于短期產(chǎn)品開發(fā)所適用的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)于更為長期的研究工程往往是不恰當(dāng)?shù)?；產(chǎn)出率指標(biāo)本身并不會(huì)導(dǎo)致促進(jìn)個(gè)體改進(jìn)產(chǎn)出效率的過程出現(xiàn)。創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià)4Solutions RecommendedA. N. Chester(1995)認(rèn)為，把注意力從R&D測(cè)度(R&D measures)轉(zhuǎn)向R&D鼓勵(lì)(R&D inc

48、entives)是有價(jià)值的，尤其是那些將使R&D最大程度地為企業(yè)戰(zhàn)略作出奉獻(xiàn)的鼓勵(lì)。A. N. Chester(1995)強(qiáng)調(diào)研究開發(fā)職能的評(píng)價(jià)應(yīng)通過這樣的措施來保證其有效性，也就是把鼓勵(lì)建立在或者是客觀的指標(biāo)或者是來自于研究開發(fā)部門之外的評(píng)價(jià)之上。二維創(chuàng)新審計(jì)框架把創(chuàng)新審計(jì)分為過程審計(jì)(Process Audit)和績(jī)效審計(jì)(Performance Audit)兩個(gè)層次；1過程審計(jì): 用以評(píng)價(jià)企業(yè)的創(chuàng)新過程是否有效以及一些創(chuàng)新方法和工具運(yùn)用的有效性；2績(jī)效審計(jì): 評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新過程的績(jī)效及其對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。績(jī)效審計(jì)可以反映企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)中存在的問題，但無法完整地揭示問題產(chǎn)生的原因，而這正是過程審計(jì)所要解決的。Vittorio Chiesa等人(1996)創(chuàng)新績(jī)效的測(cè)度與評(píng)價(jià)5Indicators for Innovation Performance資源的有效利用(effectiveness)效率(efficie