關(guān)于人性化管理的講義

1、. 關(guān)于人性化管理的講義什么是人性化管理“ 人性化管理的概念所謂人性化管理，就是一種在整個企業(yè)管理過程中充分注重人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。至于其具體容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵，給人提供各種成長與開展時機(jī)，注重企業(yè)與個人的雙贏戰(zhàn)略，制訂員工的生涯規(guī)劃，等等。 人性化管理的失敗案例：*公司的總經(jīng)理最近碰上一件心煩的事，因?yàn)橛袉T工反映公司的管理過于僵化，對員工關(guān)心程度不夠，所以他決定在公司推行人性化管理，不料推行人性化管理后，出現(xiàn)了眾多的員工消極怠工，并且遲到早退的現(xiàn)象漸漸地多了起來，細(xì)問之下，才發(fā)現(xiàn)，原來這位總經(jīng)理對于人性化管理的理解就是認(rèn)為對

2、員工好，員工就會盡心盡力的做事，上下班不用打卡，工作任務(wù)的完成量由員工自己提出，就算完不成也沒關(guān)系，最近這位總經(jīng)理苦惱地說，相比其他公司，我們公司對員工算是挺不錯的了，有了這么寬松的管理環(huán)境為何還不好好珍惜呢？再說，我們公司招聘的都是大學(xué)本科以上的人員，素質(zhì)算高的了，而且有很多人員都是從大型企業(yè)出來的，最根本的制度不用說，大家都應(yīng)該會遵守的，為何到了我們公司，人的行為都變了樣呢？這位總經(jīng)理很明顯陷入了三個誤區(qū)： 一、員工缺勤問題所折射的誤區(qū)。人性化管理寬松管理，從詞義上來看“人性化是一個謂語，也就是說，要在做好管理的前提下，才能談人性化。在職能上，管理保證人力可滿足工作的根本要求，而人性化是一

3、個幫助員工提升個人技能和工作時效的過程。比方，非人性化管理的公司是把人看成是流水線上的一部機(jī)器，不重視人員心理，只是要求員工干好公司要求的事情，這種公司的理念通常是三條腿的蛤蟆找不著，兩條腿的人有的是，好比卓別林演過的擰螺絲帽的工人，他存在的意義就是為了天天去擰機(jī)器上的螺帽，沒有自己的思想，沒有可以發(fā)揮自己更多長處的地方，但是人性化管理的企業(yè)不同，它會考慮到這部機(jī)器的保養(yǎng)問題、升級問題，從公司和個人的立場共同考慮，在滿足公司大局的前提，充分尊重每一個人的理想，化群體管理為個體管理，讓員工在做完自己工作的同時，開發(fā)其更大的潛能。 二、員工自定任務(wù)的誤區(qū)。管理的手法不管如何變，但是最終目的是為了企

4、業(yè)利益而效勞的，如果一昧地去追求人性化，而忽略了企業(yè)的利益，那就變成了本末倒置了，不劃出合理的目標(biāo)值下限，就讓員工自行來完成，那人類的劣根性十有八九讓人們選擇較低工作量。三、表現(xiàn)好的人員去任何地方都會很出色。美國科學(xué)家曾經(jīng)做過一個試驗(yàn)，把一群猴子關(guān)在籠子里，上面放著一串香蕉和一只水龍頭，只要動了那串香蕉，水龍頭就會噴水，開場的時候，猴子們都不知道，當(dāng)有猴子去拿香蕉的時候，所有的猴子都挨了淋，長久以往，那群猴子里形成一個規(guī)則，只要哪只猴子去碰香蕉，它就會遭到其他猴子的痛打，接著，所有的猴子都不去碰那根香蕉了，接著科學(xué)家又放入一只新猴子，新的猴子興奮地去接觸香蕉，遭到了其他猴子的痛打，可憐的是，這

5、只新猴子并不知道為了什么要被痛打，它只記住了不能碰香蕉，碰了香蕉就會挨揍，接著，科學(xué)家漸漸地撤出老猴子，換入新的成員，但新的成員依然也無法去碰香蕉，誰碰香蕉就打誰，這個理念在猴群中傳開去，直至原先知道為何不能碰香蕉原因的猴子被全部撤除后，這個鐵一般的規(guī)則仍舊被傳了下去，雖然那個水龍頭已經(jīng)很久沒有出過水了，這就是道德的起源。每個公司有每個公司的氣氛和非制度約束，也可以稱為是企業(yè)文化，人們在這種言傳身教的文化中，學(xué)會該做什么不做什么，相反，到了其他公司，失去了這種約束，人的行為就會隨著新企業(yè)的文化而改變，這種改變，與員工素質(zhì)、出身都無太大的關(guān)聯(lián)，唯一有少少幫助的是，根本上大型企業(yè)在管理手法上都有相

6、類似的東西，較高的素質(zhì)和相似企業(yè)的工作經(jīng)歷，可以在心理和生理上較容易地去承受規(guī)化的管理，但是能否實(shí)施一套人性化管理，前提是企業(yè)先有了一套行之有效的完善制度。 人性化管理是將人性學(xué)理論應(yīng)用于管理，按照人性根本屬性進(jìn)展管理的管理哲學(xué)。因此，必須對人性有所了解。人性學(xué) 1.自然屬性的三個定律： 1人的生理層面的自然屬性是“人類總是要求擁有快樂而不是痛苦。2人的心理層面的自然屬性是“人類總是要求得到尊重而不是貶抑。3人的心靈層面的自然屬性是“人類總是希望有長久的目標(biāo)而不是虛度一生。2.社會屬性的三個定律： 1對行為后果的考慮。2對自己長遠(yuǎn)目標(biāo)的考慮。3對人生價值的考慮。企業(yè)只有了解了人性中這些自然屬性

7、和社會屬性，才能對錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系和職工的行為和動機(jī)進(jìn)展有效的引導(dǎo)和管理，才能根據(jù)企業(yè)不同的開展階段提出更高的更能發(fā)揮全員潛能的管理目標(biāo)。人的社會屬性受心靈支配，而心靈則是一種思想意識，是人類社會屬性產(chǎn)生的源泉，可以通過人類一代代傳承下去，并不斷得到豐富。思想意識在現(xiàn)代管理中起著決定性的作用。意識的先進(jìn)性是社會進(jìn)步、企業(yè)蓬勃開展的動力之源，因此，抓教育，抓培訓(xùn)、抓文化已成為現(xiàn)代管理成功的必由之路。企業(yè)家必須牢牢掌握企業(yè)文化對企業(yè)成長的作用方法，根據(jù)不同的企業(yè)特點(diǎn)，塑造自己的企業(yè)文化。人性化管理的四階段人性化管理其實(shí)是對企業(yè)文化培育和開展的管理。人性化管理是一個動態(tài)開展的過程，也是對人的自然屬

8、性和社會屬性的表現(xiàn)形態(tài)進(jìn)展有序組織和改造的過程。人性化管理大體分為四個開展階段：人際權(quán)力管理階段、人際溝通階段、合作管理階段、奉獻(xiàn)管理階段。這個開展階段實(shí)際是企業(yè)文化與員工個人意識或文化意識進(jìn)展整合的過程。 人際權(quán)力管理階段由于員工來自四面八方，員工的文化意識不一樣，而可能出現(xiàn)混亂和沖突，因此在這個階段應(yīng)建立統(tǒng)一的行為規(guī)，并建立嚴(yán)格的等級制度，促使員工服從企業(yè)管理。人際溝通階段其實(shí)已進(jìn)入人性化管理的意識培育和調(diào)整階段，是為企業(yè)開展、成長塑造企業(yè)文化的開場。在此階段應(yīng)著重上下級之間的溝通，并開場逐步建立共同的價值觀。合作管理階段是培育企業(yè)文化的重要階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如不注重研究分析自己企業(yè)的特點(diǎn)就沒

9、有文化上的創(chuàng)新，就沒有屬于自己的文化，而且這一個階段將是一個漫長的開展過程。奉獻(xiàn)管理階段是全文化管理階段，就是企業(yè)已擁有了屬于自己的獨(dú)特的企業(yè)文化，全體員工也融入到了企業(yè)文化之中，這時員工的思想行為都自覺地在企業(yè)文化的支配之下，并能對變幻莫測的市場，很快地聯(lián)合行動，采取對策。人性化管理的要點(diǎn)1.成認(rèn)人性的自然屬性，滿足人性自然屬性中的根本需求。2.成認(rèn)人性的社會屬性是受思想意識支配的。1不同行業(yè)，應(yīng)培育不同風(fēng)格的文化意識，使人的社會屬性組織化。2思想意識的第一任務(wù)是為其生理、心理滿足效勞。因此，企業(yè)組織要有合理、明確、科學(xué)的分配制度和規(guī)章。3思想意識完成第一任務(wù)之后就要為長遠(yuǎn)目標(biāo)或其他目標(biāo)效勞

10、。因此企業(yè)要有滿足這種欲望的措施，要塑造自己的行業(yè)意識和企業(yè)文化，使來自四面八方，在社會屬性形態(tài)上有差異的人逐漸統(tǒng)一于企業(yè)的行業(yè)意識和企業(yè)文化之下。一旦這種文化意識達(dá)成共識，團(tuán)體的工作效率就會出現(xiàn)意想不到的效果。人類的職業(yè)有成千上萬種，社會組織的功能也千差萬別，即使是以盈利為目的的企業(yè)組織，也存在著職業(yè)上的很大差異。因此，它們所需要的“人的社會屬性形態(tài)是有選擇的。企業(yè)家在組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)時，應(yīng)充分注意到這一點(diǎn)，否則將會導(dǎo)致由于社會屬性形態(tài)與職業(yè)差異太大而使管理失敗。3.成認(rèn)人類自然屬性和其心靈意識中有競爭與合作的雙重天性。因此在企業(yè)管理中要有符合這種雙重天性的機(jī)制。為了使合作與競爭的自然屬性能有序

11、高效地得到發(fā)揮，必須通過一種社會化組織構(gòu)造和一種社會化的意識文化加以聯(lián)結(jié)、控制和導(dǎo)向，使人性中這種競爭與合作天性在企業(yè)家的組織領(lǐng)導(dǎo)下得到充分的發(fā)揮。管理的目的是通過有效的鼓勵手段讓員工完成各項(xiàng)任務(wù)，使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。管理制度是以條文約定的形式對員工進(jìn)展鼓勵的過程。管理制度應(yīng)該表達(dá)對員工的鼓勵與引導(dǎo)，對自我的行為進(jìn)展約束。而大局部企業(yè)制訂管理制度只表達(dá)了對員工的約束，而忽略了對員工的鼓勵與引導(dǎo)。這些企業(yè)管理者信奉“人性本惡的假設(shè)，認(rèn)為人工作的目的是獲取報酬，工作過程中靠監(jiān)視、約束、要求才能完成自己的工作。這種假設(shè)片面地強(qiáng)調(diào)了制度的監(jiān)視與約束作用，卻忽略了人性需求的復(fù)雜性、多樣性，抑制了人性中積

12、極的因素。以人為本的人性化管理要表達(dá)六個要素：1、尊重人性：對利益的追人的本能，對群體的追人的本性，對成就的追人的根源，這是客觀存在的自然規(guī)律。管理者從根本上認(rèn)識不同的人性特點(diǎn)，有助于管理者對這些人性需求進(jìn)展利用，對員工的行為進(jìn)展引導(dǎo)。比方：經(jīng)常組織團(tuán)體活動有助于增強(qiáng)員工的歸屬感。對具有特殊奉獻(xiàn)的員工進(jìn)展獎勵，能夠提升士氣等。2、尊重個性：每個人都有自己的個性特點(diǎn)，人的個性本無好壞之分。無非是領(lǐng)導(dǎo)者是否把適宜的人放到適宜的崗位上。如果讓開拓性人才去從事了重復(fù)性工作這是領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤，不要拿自己的錯誤去懲罰無過的員工。另外，實(shí)踐證明越是有超常能力的員工其個性特點(diǎn)越突出。管理者是否具有海納百川的包容

13、性，是尊重員工個性、建立開放的企業(yè)價值理念的具體表現(xiàn)。3、注重個人開展：以人為本的企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工與組織的同步開展。企業(yè)的開展建立在員工進(jìn)步的根底上，員工的進(jìn)步得益于企業(yè)的良性開展，兩者的利益與方向應(yīng)該是高度統(tǒng)一的。以人為本的企業(yè)注重員工的培訓(xùn)與職業(yè)開發(fā)，將員工與企業(yè)的近期、長期問題系統(tǒng)考慮，將個人的開展與組織目標(biāo)的開展有機(jī)結(jié)合，創(chuàng)造出和諧的、動態(tài)的個人開展機(jī)制。這種機(jī)制以完善的培訓(xùn)體制、崗位輪換、接班人方案等具體制度來表達(dá)。4、認(rèn)可員工的價值：有專家說中國的企業(yè)管理者要學(xué)會認(rèn)可，其實(shí)我到認(rèn)為中國的企業(yè)管理者更應(yīng)該學(xué)會“認(rèn)可，即認(rèn)可員工的價值。企業(yè)經(jīng)營的過程是學(xué)習(xí)與總結(jié)的過程。無論員工取得成功的經(jīng)

14、歷和失敗的教訓(xùn)，都應(yīng)該及時進(jìn)展反思與總結(jié)。需要反思與總結(jié)的是“我們成功在哪里？，“哪些原因?qū)е铝耸?，如何彌補(bǔ)或躲避失敗。使經(jīng)歷和教訓(xùn)成為未來工作的燈塔和指南針。而更多的管理者采取的是獎勵成功者、處分失敗者的處理策略，這對于未來的開展缺乏直接的幫助。無論是經(jīng)歷還是教訓(xùn)都是企業(yè)經(jīng)營中的財富，所以你要認(rèn)可員工的價值。5、滿足員工個性化需求：不同年齡、不同背景、不同層級的員工需求截然不同。同一個人在特定階段多種需求共存，但各種需求存在強(qiáng)度的差異。以人為本的企業(yè)注重對員工個性化需求的分析與滿足。倡導(dǎo)以人為本的管理最重要的工作就是發(fā)現(xiàn)員工不同階段的需求，并將這種需求利用于管理策略、制度之中；對員工的需求

15、進(jìn)展有效的引導(dǎo)，滿足員工個性化的需求就是引導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)努力的過程。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，員工個人需求也能夠得到滿足。這是現(xiàn)代雇員關(guān)系管理所強(qiáng)調(diào)的最高境界。6、把適宜的人放到適宜的崗位上：每個員工的個性、能力技能、價值觀與動機(jī)、知識等素質(zhì)因素存在差異?？陀^認(rèn)識每個員工的特點(diǎn)，并分配適宜的任務(wù)是管理者最重要的職責(zé)之一，即知人方能善任。把適宜的人放到適宜的崗位上，是對員工個性、職業(yè)開展、職業(yè)意愿的尊重。只有把適宜的人放到適宜的崗位上能將讓員工創(chuàng)造最正確業(yè)績成為可能。因?yàn)槟銦o法阻擋員工對*項(xiàng)工作的高度熱忱，這種熱情是發(fā)自心的、不用任何掩飾的，因?yàn)檫@是人才成長的普遍規(guī)律。將人性化管理運(yùn)用比擬成功的

16、例子：在松藻三聯(lián)公司渝陽煤礦，一位采煤隊(duì)長告訴我們：“人性化的管理制度，充分表達(dá)了企業(yè)以人為本的管理核心，將尊重員工的地位和權(quán)利落到了實(shí)處。這種管理模式雖然有嚴(yán)格的制度約束，但突出了符合常理的情，使制度充滿了人情味，讓人容易承受，也容易讓合作群體感受到志同道合，從而致力于共同的目標(biāo)?！笆聦?shí)上，這種管理模式并不是人們想像的那樣，無原則的放松制度，而必須是制度約束下的人性化管理。一位從事基層管理的朋友道出了推行人性化管理必須把握的關(guān)鍵。他認(rèn)為，在制度與人性之間，制度是第一位的。我們要做的工作是如何將制度更加人性化。人性化的管理就是要有人性化的觀念，要有人性化的表現(xiàn)，最為簡單和最為根本的就是尊重員工

17、的私人身份，把員工當(dāng)作一個社會人對待和管理，讓管理從尊重開場。在這方面，松藻煤電公司推行實(shí)施的平安事故積分管理制度就很有借鑒意義。這套制度把員工的一般性違章、嚴(yán)重性違章、蓄意性違章以及造成后果的事故區(qū)別對待，以 140分不同的分值予以量化記分。一年如果個人積分累計(jì)到達(dá)20分，違章員工就得自繳平安培訓(xùn)費(fèi)100元，停工培訓(xùn)三天；個人積分累計(jì)到達(dá)40分者，就只能按規(guī)定算賬“走人。這套制度既有嚴(yán)格性，又有人性化，表達(dá)了教育為主、處分為輔的人本原則。用采煤隊(duì)工小的話說：“在制度原則圍，給了違規(guī)員工更多的改正時機(jī)，而不是過去那種一棍子將人打死永不翻身的做法。由此可見，推行人性化的管理，關(guān)鍵是如何在制度中“

18、柔情。在調(diào)查中，有員工提問：是否可以將剛性制度演變?yōu)槿嵝怨芾?，是否可以采取記過的方式對員工進(jìn)展考核和處分？他舉例說，如果一個員工違章，按規(guī)定每次應(yīng)當(dāng)處分200元。我們在執(zhí)行時可不可以將200元的處分先記在賬上，然后明確告誡他在規(guī)定時間如果沒有再犯，處分就可取消，但假設(shè)再犯，就要加重處分，可能就要被罰400元。使員工們感到企業(yè)是真心實(shí)意幫助他們，而不是想跟哪一個人過不去。從而將人性化管理融入企業(yè)管理制度中，更好地激發(fā)員工們的潛在動力。積分制體系實(shí)施細(xì)則一、引入積分制體系的作用一 解決了員工缺乏精神追求的問題。自我價值表達(dá)，不只是工資獎金的多少，更重要的是個人的成就感。一個人的積分越高，說明其奉獻(xiàn)

19、越大，表現(xiàn)越好，自我成就感也就越強(qiáng)。二 它像一根無形的線，牽動著全體員工的心。大家團(tuán)結(jié)一致、發(fā)奮向上，公司的目標(biāo)與員工個人的積分合二為一，員工在實(shí)現(xiàn)個人積分增加的同時，使公司的目標(biāo)完成或超額完成。三 把積分制管理融入到公司的各項(xiàng)規(guī)章制度中后，公司的各項(xiàng)決策、制度更加容易落實(shí)和執(zhí)行，從而使安康的企業(yè)文化迅速形成。四 以積分為標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)放各項(xiàng)福利獎勵，杜絕了吃“大鍋飯的現(xiàn)象，公司的錢用在刀刃上，更有利于調(diào)發(fā)動工的積極性。二、引入積分制體系的深層次意義一對現(xiàn)有制度體系的突破，有效地留住員工，減少“人才流失。 為了留住員工，從理論和實(shí)踐上提出了諸如感情留人、事業(yè)留人、待遇留人等許多有建立性的理念和做法。

20、這些做法都是基于一個前提假設(shè)：要留住員工就要讓員工滿意。如果員工對公司用來挽留的“感情、“事業(yè)、“待遇等不滿意，公司只能聽之任之。 積分獎勵制度則不同。它是一個新型、有效的制度設(shè)計(jì)，是市場營銷學(xué)上客戶效勞的思想與人力資源管理結(jié)合的產(chǎn)物。員工是企業(yè)的部客戶是其理念所在。它的核心前提在于將員工看作企業(yè)的客戶，企業(yè)要留住想留的員工除了保持員工的滿意度外，還可以通過關(guān)乎員工利益的制度“鎖定員工。這種理念正好和公司的“員工是企業(yè)的合作伙伴，企業(yè)是員工的開展舞臺的企業(yè)文化理念相統(tǒng)一。在積分獎勵制度中，高績效員工長期努力積淀的福利利益成為“鎖定員工的“金手銬。 首先，在積分獎勵制度中，對員工的獎勵是彈性福利

21、而非一次性支付的獎金。在員工的積分到達(dá) *值后，企業(yè)要給員工以獎勵，可以想象，如果獎勵是獎金，則這一積分制度對優(yōu)秀員工的“鎖定就僅限于積分到達(dá)*值之前，一旦積分到達(dá)*值，員工獲得獎金后，此時員工離開企業(yè)將不會有任何額外本錢顧慮；但是，以積分換取想要的福利，由于福利依附于勞動關(guān)系的存在而存在，只要員工開場享受積分福利，如果員工考慮退出公司必然會帶來額外福利損失。 其次，積分獎勵制度將員工的福利與員工過去長期以來的績效掛鉤，在員工過去的工作中，績效越好，累計(jì)積分越高，對應(yīng)的福利數(shù)量就越多，層次就越高，而員工一旦離開公司就必須放棄這些福利，績效越好的員工放棄的福利本錢將越大。通常情況下，這些人正好是

22、公司想留住的優(yōu)秀人才。因此通過積分獎勵制度，員工離開企業(yè)的本錢將和企業(yè)想留住這名員工的欲望成正比。二保持員工行為的一致性 積分獎勵制度能有效地保證員工在到達(dá)福利兌換點(diǎn)之前，努力工作并達(dá)成高績效的行為的一致性。在積分獎勵制度中，實(shí)行持續(xù)積分。從心理學(xué)角度，當(dāng)員工的累計(jì)積分越高時，員工積分的愿望將更強(qiáng)烈，則員工將努力以更好的工作成績獲得更高的積分；從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度，在跨過“積分限之前，員工的積分越多，漂浮本錢越高，員工將越努力；如此循環(huán)往復(fù)，積分獎勵制度無形中對員工的“鎖定逐步增強(qiáng)，將有力地保證員工在到達(dá)福利兌換點(diǎn)*之前行為的一致性和連貫性。三、制度設(shè)計(jì) 積分獎勵制度建立在企業(yè)科學(xué)有效的績效考核的根底上，對員工績效實(shí)行積分，績效積分形成“福利購置力，考核中實(shí)行累計(jì)積分，不斷形成員工的購置力儲蓄。在購置力到達(dá)一定水平后，員工可以憑借獲得的購置力獲取企業(yè)提供的彈性福利，即用積分自主換取相應(yīng)分值的福利，同時在原來積分的根底上進(jìn)展相應(yīng)的抵減，但剩余積分值不得為負(fù)。積分獎勵制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施的三個關(guān)鍵點(diǎn)，即定等級、定“積分兌換限和定“福利兌換容定等級根據(jù)公司的實(shí)際情況對員工的績效進(jìn)展不同等級的劃分并給與不同的賦分。