人力資源管理存在的問題及對策-供參考

1、中央廣播電視大學(xué)人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點工商管理專科畢業(yè)論文 21世紀(jì)不動產(chǎn)福州區(qū)域人力資源管理存在的問題及對策分校（站、點）： 福州電大 學(xué)生姓名： 學(xué) 號： 指導(dǎo)教師： 張興夏 完稿日期： 2016.12 21世紀(jì)不動產(chǎn)福州區(qū)域人力資源管理存在的問題及對策目 錄寫作提綱(3)內(nèi)容摘要(4)關(guān)鍵詞(4)正文(4)21世紀(jì)不動產(chǎn)福州區(qū)域企業(yè)概況 (4)二、21世紀(jì)不動產(chǎn)福州區(qū)域人力資源取得的成績(4)（一）公司建立人力資源部門(4)（二）公司擁有完善的培訓(xùn)機制(5)（三）公司擁有一支能和企業(yè)同甘共苦的隊伍(5)（四）以人為本建立現(xiàn)代企業(yè)文化(5)（五）建立現(xiàn)代企業(yè)激勵制度(6)（六）公司

2、經(jīng)營宗旨“用戶是企業(yè)的生命”(6)三、21世紀(jì)不動產(chǎn)福州區(qū)域人力資源管理存在的問題（6）（一）招聘缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃(6)（二）績效考核管理不合理(7)（三）薪酬、福利制度起不到激勵作用(8)四、完善21世紀(jì)不動產(chǎn)人力資源管理的對策措施：(9)（一）做好招聘策劃，使用適當(dāng)?shù)恼衅阜椒ㄕ械胶线m的人才(9)（二）制定科學(xué)、全面的績效考核制度(11)（三）制定合理的薪酬制度(13) 參考文獻 (15)21世紀(jì)不動產(chǎn)福州區(qū)域人力資源管理存在的問題及對策寫作提綱一、21世紀(jì)不動產(chǎn)福州區(qū)域企業(yè)概況二、21世紀(jì)不動產(chǎn)福州區(qū)域人力資源取得的成績公司建立人力資源部門公司擁有完善的培訓(xùn)機制公司擁有一支能和企業(yè)同甘共苦的隊

3、伍以人為本建立現(xiàn)代企業(yè)文化建立現(xiàn)代企業(yè)激勵制度公司經(jīng)營宗旨“用戶是企業(yè)的生命”三、21世紀(jì)不動產(chǎn)福州區(qū)域人力資源管理存在的問題：招聘缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃績效考核管理不合理薪酬、福利制度起不到激勵作用四、完善21世紀(jì)不動產(chǎn)福州區(qū)域人力資源管理的對策措施做好招聘策劃，使用適當(dāng)?shù)恼衅阜椒ㄕ械胶线m的人才制定科學(xué)、全面的績效考核制度制定合理的薪酬、福利制度21世紀(jì)不動產(chǎn)福州區(qū)域人力資源管理存在的問題及對策 陳麗金【內(nèi)容摘要】21世紀(jì)不動產(chǎn)福州區(qū)域目前已成為福州房地產(chǎn)中介行業(yè)的領(lǐng)頭羊，公司在經(jīng)歷國家宏觀調(diào)控嚴(yán)峻的市場形勢下始終保持30%以上的高速增長，贏得了社會各界和廣大消費者的廣泛認(rèn)同，其對人力資源管理也有一定

4、的要求。本文淺論了人力資源管理的概念及人力資源管理對21世紀(jì)不動產(chǎn)福州區(qū)域的重要性，分析21世紀(jì)不動產(chǎn)福州區(qū)域人力資源管理存在的問題。如：人員招聘方面不到位；評估員工工作的標(biāo)準(zhǔn)要素不科學(xué) 、不全面；薪酬體制不完善，薪酬構(gòu)成單一，差距過小等。針對當(dāng)前人力資源管理模式中存在的問題，提出了解決方案，實現(xiàn)人力資源管理的合理化和有效化，現(xiàn)代企業(yè)謀求長遠(yuǎn)發(fā)展之道。【關(guān)鍵詞】人力資源管理 招聘 薪酬 人力資源管理是管理學(xué)中的一個嶄新的和重要的領(lǐng)域。它作為對一種特殊的經(jīng)濟性和社會性資源進行管理而存在。人力資源管理是指組織對員工的有效管理和使用的思想和行為，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇。一、21世紀(jì)不動產(chǎn)福州

5、區(qū)域企業(yè)概況2004年，福建房地產(chǎn)知名品牌企業(yè)華辰集團正式與21世紀(jì)不動產(chǎn)結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為21世紀(jì)不動產(chǎn)福州區(qū)域的品牌運營商。自進入福州市場以來始終秉承“真誠服務(wù)、始終如一”的服務(wù)理念，通過引進國外先進的品牌運營理念及科學(xué)管理體系，致力于提升行業(yè)的整體服務(wù)水平并為消費者提供省心、放心的高品質(zhì)服務(wù)；同時配合省市各房地產(chǎn)主管部門積極開展市場研調(diào)工作，大力提倡并推動中介行業(yè)的自律規(guī)范，為福州房地產(chǎn)市場的健康、穩(wěn)定發(fā)展做出了巨大貢獻。公司目前的業(yè)務(wù)涉及不動產(chǎn)評估與咨詢、新樓盤策劃、包裝與銷售、二手房買賣及一手房銷售、涉外房屋租售、商業(yè)用房租售、寫字樓、調(diào)差安家及相關(guān)金融服務(wù)。二、21世紀(jì)不動產(chǎn)福州區(qū)

6、域人力資源取得的成績（一）公司建立人力資源部門1、人力資源部門不僅服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營單位或部門，且積極參于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的制定，實施等活動，有效地對企業(yè)人力資源進行規(guī)劃，管理和開發(fā)。其職責(zé)主要有：1、人力資源規(guī)劃2、人力資源資源招聘與配置3、員工的培訓(xùn)與開發(fā)4、員工的職業(yè)化管理5、員工的績效管理6、員工的薪酬福利管理7、員工的勞動關(guān)系管理8、其它工作：人力資源相關(guān)制度的制定與實施、配合市場部門投標(biāo)時的人員配置工作、公司領(lǐng)導(dǎo)交待的工作及部門間的協(xié)調(diào)工作。例如：員工的培訓(xùn)與開發(fā)方面：新入職員工將接受以下幾個方面的培訓(xùn)1、企業(yè)文化。包括體系概覽、員工誓詞、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、員工信條、公司的使命

7、、管理理念、企業(yè)價值觀與員工行為規(guī)范等。2、公司愿景。新員工培訓(xùn)一定要讓公司領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)講師，講解公司的愿景，告訴員工在我公司工作，有美麗的未來3、企業(yè)管理制度。內(nèi)容是人事制度；包括作息時間、休假、請假制度、晉升制度、培訓(xùn)制度；企業(yè)財物管理制度等其他管理制度。4、薪資。包括工資結(jié)構(gòu)，發(fā)薪日、加班工資、支薪方式、社會保險的代扣、個人調(diào)節(jié)稅的代扣等。5、公司福利。包括養(yǎng)老保險金、醫(yī)療保險金、失業(yè)保險金、交通費補貼、工作午餐，以及企業(yè)為員工提供的其他福利。6、處事培訓(xùn)。如果是應(yīng)屆畢業(yè)生還要進行如何處理工作、如何面對上級、如何參加會議等等培訓(xùn)。（二）公司擁有完善的培訓(xùn)機制公司為員工提供培訓(xùn)不僅著眼于提高員

8、工對崗位的適應(yīng)性，更充分考慮員工個人發(fā)展，提高員工整體素質(zhì)，使之與企業(yè)發(fā)展有機結(jié)合。具體有以下幾點：1、公司上至總裁下至經(jīng)紀(jì)人達(dá)成重視培訓(xùn)的共識。2、對員工價值觀的培訓(xùn)3、注重實踐技能的培訓(xùn)，重點是通過案例及到現(xiàn)場進行的“即時培訓(xùn)”模訓(xùn)來進行4、“海豚式升遷”培訓(xùn)模式5、優(yōu)化培訓(xùn)環(huán)境：由公司的內(nèi)部培訓(xùn)管理員對培訓(xùn)內(nèi)容進行考評。（三）公司擁有一支能和企業(yè)同甘共苦的隊伍公司堅持把擁有一支素質(zhì)高、安心工作并能和企業(yè)同甘共苦的正式員工隊伍作為人力資源開發(fā)的重點和基礎(chǔ)，再通過這支隊伍來影響和帶動流動性較強的員工，更好地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。保持員工隊伍相對穩(wěn)定的基本手段是，形成共同的價值觀和目標(biāo)，提供良好的組織

9、環(huán)境、公平的分配機制以及較多的感情投入，通過分享成功讓職工與企業(yè)共同成長，充分調(diào)動員工積極性并激發(fā)其潛能，實現(xiàn)員工貢獻最大化。 （四）以人為本建立現(xiàn)代企業(yè)文化公司以人為本的企業(yè)文化強調(diào)以人為中心的管理，即尊重人、理解人、關(guān)心人、依靠人、發(fā)展人和服務(wù)人。通過對人的有效激勵來充分發(fā)揮人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，以最大限度挖掘人的潛能，來更好地實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的契合。努力營造平等融洽氛圍與團隊精神為中心的具有自身特色的企業(yè)文化。人本管理是從管理理念、管理制度、管理技術(shù)、管理態(tài)度直到管理效益的全面轉(zhuǎn)變，它涉及到管理者和全體員工心理與行為的徹底的思想革命、觀念更新與理念提升。 在人本理念指導(dǎo)下，管

10、理者不再把員工作為管理的對象，而是戰(zhàn)友和同盟軍。管理者對員工的態(tài)度發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，真正從心底尊重員工，相信每一個員工都能把工作做好，具有做最佳員工的內(nèi)在原始沖動。而影響員工達(dá)此目標(biāo)的主要因素不是員工自身，而是管理者提供的管理環(huán)境和對員工的正確了解與恰當(dāng)使用。為此，他們將致力于管理環(huán)境的優(yōu)化，致力于員工思想的溝通、素質(zhì)的提高和潛能的開發(fā)，致力于管理體系的設(shè)計與實施，致力于企業(yè)文化的塑造，致力于職工需求的滿足。這種情況下，職工的行為將發(fā)生根本的改變：職工不再因害怕懲罰而被迫工作，也不再因期望獎勵而向管理者展示積極性，蘊藏在職工心理深處的價值實現(xiàn)感、成就欲、事業(yè)心、自尊、自愛、自強心理與主動性、創(chuàng)造

11、性，將自然地傾瀉出來。他們將自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好；企業(yè)和員工將得到共同的發(fā)展；建立起新型的以人為本的現(xiàn)代企業(yè)文化。（五）建立現(xiàn)代企業(yè)激勵制度公司合理運用各種手段調(diào)動員工積極性，激勵與績效考核相結(jié)合使人才能夠獲得預(yù)期預(yù)期收益與貢獻相符的保證。1、為員工出色完成工作提供信息、2、聽取員工的意見，邀請他們參與制訂與其工作相關(guān)的決策，并與之坦誠交流。3、當(dāng)員工完成工作時，當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要來得及時，也要說得具體。4、經(jīng)常與手下員工保持聯(lián)系。5、了解員工的實際困難與個人需求，設(shè)法滿足。根據(jù)馬斯洛五大需求定律公司在各個層次方面人群的需求問題即：生理上的需要；安全上的需要，感情上的需要

12、；尊重的需要和自我價值實現(xiàn)的需要都給予員工人文關(guān)懷和健康引導(dǎo)，員工都可以得到滿足。（六）公司經(jīng)營宗旨“用戶是企業(yè)的生命”“服務(wù)用戶”“服務(wù)市場”是企業(yè)經(jīng)營管理遵循的基本宗旨，為用戶提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品是企業(yè)發(fā)展的重要保障。1、樹立“質(zhì)量是企業(yè)生命”的意識，積極推進標(biāo)準(zhǔn)化工作.2、全員參與質(zhì)量管理，提高員工素質(zhì)與企業(yè)質(zhì)量管理能力。3、科技創(chuàng)新是提高產(chǎn)品質(zhì)量的強大推動力。4、加強內(nèi)控管理，樹立“下道工序就是用戶”的觀念。5、完善的售后服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的根本。三、21世紀(jì)不動產(chǎn)人力資源管理存在的問題（一）招聘缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃招聘工作是人力資源管理中最基礎(chǔ)的工作，也是出現(xiàn)的最早的工作，它是企業(yè)獲取人力資源的重

13、要手段。一次好的招聘策劃和活動不僅能夠提高企業(yè)的聲譽，還能提高員工的士氣，為企業(yè)帶來活力。我國的招聘工作雖然也力爭做到較好效果，然而在招聘方法、形式等方面所存在的問題卻嚴(yán)重影響招聘意義的發(fā)揮?，F(xiàn)在我國大多數(shù)企業(yè)進行招聘工作，就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學(xué)歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，只會令企業(yè)增加不必要的人力成本。因為一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其不太穩(wěn)定。同時，由于他成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業(yè)如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標(biāo)準(zhǔn)付給他較高的薪酬，這就意味著

14、企業(yè)增加了成本。 假設(shè)一個企業(yè)只做國內(nèi)貿(mào)易，估計在一年之內(nèi)都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業(yè)來說只會帶來兩種結(jié)果：1增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質(zhì)員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業(yè)帶來任何價值；2造成人員流動，增加招聘培訓(xùn)成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產(chǎn)生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓(xùn)費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓(xùn)費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業(yè)帶來價值。（二）績效考

15、核管理不合理1、評估員工工作的標(biāo)準(zhǔn)要素不科學(xué) 、不全面 例如EVA績效工資年度考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)基本分為兩大塊：量化的考核項目(權(quán)重95%)和工作態(tài)度(權(quán)重5%)。但是，這個EVA考核系統(tǒng)實施起來效果并不盡如人意。首先，它沒有根據(jù)職位分析中所確定的工作職責(zé)來具體區(qū)分不同的職位，而是把所有的設(shè)計技術(shù)人員統(tǒng)一劃線，這就造成了實際操作中員工做的工作很多，但都不是其考核所列的項目，所以只拿到了權(quán)重很小的工作態(tài)度分；另外，在操作過程中，它只是硬性的關(guān)注工作的數(shù)量。比如某人完成多少項目，完成多少效果圖等，而不注重工作的質(zhì)量。這勢必會造成員工盲目追求考核項目中包括的硬性指標(biāo)，而對和企業(yè)息息相關(guān)的其他工作漠不關(guān)

16、心；再有，它只注重個人成就，并沒有反映出團隊合作精神。以上情況只能說明，這種績效考核就只是形式而已，并不能發(fā)揮它所應(yīng)起的作用。2、評估人員在評估過程中不誠實并且缺乏評估技能系統(tǒng)評估的過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)中普遍存在沒有對評估工作做好充分準(zhǔn)備的問題，表現(xiàn)為缺乏評估技能、評估過程失真等。例如，有的評價者有居中趨勢，有的有偏松或偏緊的傾向，有的存在個人偏見，更為嚴(yán)重的是評估過程中弄虛作假的現(xiàn)象，要么有的員工本身的績效評定結(jié)果并不好，但部門領(lǐng)導(dǎo)礙于情面將本部門共同完成的工作全部都加到一個人身上，幫助其勉強通過考核?；蛘?，人人都說好話?；舅械娜硕紩玫綕M分，僅僅是那些受到上司批評的人會得稍微低一點的分。這

17、樣的考核結(jié)果產(chǎn)生了很壞的導(dǎo)向和影響。首先，員工人人認(rèn)為績效考核不過是個形式，個人績效高低于實得獎金沒有關(guān)系，干好干壞獎金一樣，也助長了低績效員工不求上進的惡習(xí)；其次,人人得滿分，意味著人人工作優(yōu)秀，而實際上員工的績效水平離管理者的期望和行業(yè)的標(biāo)桿有很大的差距。這樣混淆了員工自我評價的標(biāo)準(zhǔn)，失去了績效提升和改進的目標(biāo)和動力。 3、反饋不及時，信息不通暢任何一個績效評估程序運行之后，都應(yīng)該有一次或多次的反饋，來確認(rèn)雇員關(guān)注哪些事項及存在哪些特定的問題，并在查清造成這些問題的原因基礎(chǔ)上，制定出解決這些問題的行動計劃。然而一些企業(yè),由于主管人員和上級領(lǐng)導(dǎo)的不重視，員工并沒有得到直接而有效的反饋。例如，

18、有的員工在考核成績?yōu)?的情況下，沒有人通知他考核結(jié)果，更沒有人就績效情況和他討論，當(dāng)事后談到這個問題時，領(lǐng)導(dǎo)之間又互相推諉。這種對任何人及整個企業(yè)都是沒有什么意義的。鑒于這種情況，我們的人力資源管理部門應(yīng)該首先理順組織關(guān)系，解決組織智障問題。其次，努力提高管理人員對反饋培訓(xùn)的意識，讓他們了解到有效的反饋不僅提供給員工評估的結(jié)果，而且給經(jīng)理人員和員工一個機會來共同討論當(dāng)前并設(shè)定未來目標(biāo)。 4、缺乏績效改善措施反饋會談很自然地會導(dǎo)致最后一道程序的實施，即制定行動計劃。然而一些企業(yè)不僅缺乏有效的溝通和反饋，更缺乏以人為本的績效改善措施。管理人員的觀念是，績效工資年度考核系統(tǒng)只是用來幫助做出晉升或工資

19、方面的決策，考核結(jié)束后就沒有任何意義了。總而言之，要想使企業(yè)有所進步，就必須發(fā)揮績效考核的作用。通過績效信息的分析，幫助員工提出改進的措施，制定有效的培訓(xùn)計劃，將員工的職業(yè)生涯計劃與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來，提高員工的個人工作績效，從而推動企業(yè)達(dá)到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。相信伴隨著對現(xiàn)存問題的發(fā)現(xiàn)和解決，績效管理一定會逐步走向成熟、完善。（三）薪酬、福利制度起不到激勵作用由于合理的薪金、福利具有增值、協(xié)調(diào)、激勵等獨特的功能，薪金標(biāo)準(zhǔn)和待遇條件設(shè)定非常重要。在公司創(chuàng)辦初期實行的是崗位技能工資制。隨著公司股份制改革的逐步深入，為了加快公司的改制步伐，增強公司的市場競爭力，公司內(nèi)部薪酬分配

20、制度改革在已實行的崗位技能工資的基礎(chǔ)上，對高中層人員實行了經(jīng)營者責(zé)任制，高中層以下人員實行了崗位工資制。經(jīng)過幾年的運行，公司的薪酬分配改革在調(diào)動員工工作的積極性、創(chuàng)造性，促進公司管理水平和經(jīng)濟效益的提高方面都起到了很大的作用，但是，隨著國家公用事業(yè)和公司改革步伐的進一步加快，目前的薪酬分配制度已不適應(yīng)公司改革發(fā)展的需要，其存在的問題也將進一步顯現(xiàn)和突出。目前，北方教育中還存在著資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制及崗位工資制方面的問題。1、年薪酬 HYPERLINK /html/swbz_hybz.htm t _blank 標(biāo)準(zhǔn)低、差距不大、平均主義的現(xiàn)象仍然十分嚴(yán)重。 目前公司年薪酬標(biāo)準(zhǔn)共有七個檔次，最高的僅12

21、萬，最低的只有2萬元，年薪酬標(biāo)準(zhǔn)普遍偏低，造成對經(jīng)營者的 HYPERLINK /html/zt/ztqygl_jili/index.htm t _blank 激勵作用不強；各個檔次的差距也不是很大，沒有很好的體現(xiàn)不同級別之間的責(zé)任、 HYPERLINK /html/qygl-cwgl-fxgl.htm t _blank 風(fēng)險大小的不同；同一級別不同崗位的人員均實行相同的標(biāo)準(zhǔn)，沒有體現(xiàn)崗位之間的差別，造成嚴(yán)重的平均主義。 2、沒有建立獎勵分配方案，獎勵確定的隨意性太強。 每年在完成全年責(zé)任目前和利潤的情況下，對高中層人員要給予一定的獎勵，但在確定獎勵標(biāo)準(zhǔn)時沒有明確的實施方案，造成每年在確定獎勵時

22、都要頗費周折，使高中層人員沒法根據(jù)自己的業(yè)績判斷和計算自己應(yīng)該得到的獎勵。 3、中層人員的獎勵仍然實行平均主義，沒有根據(jù)其所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險、崗位價值和工作業(yè)績進行獎勵，造成干好干壞一個樣，不愿意到責(zé)任大、風(fēng)險大、工作難度大的崗位工作的現(xiàn)象出現(xiàn)。 4、分配方式單一，缺乏對高中層人員的長期獎勵。目前對高中層人員僅實行單一的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，沒有體現(xiàn)高中層人員的工作特點，由于高中層人員是公司管理的核心，其主要從公司的 HYPERLINK /html/qygl-zlgl.htm t _blank 戰(zhàn)略角度和長期的發(fā)展方面實行管理，管理的效果不是一、二年就能看到效果的，其效果要經(jīng)過若干年才能顯現(xiàn)，如缺乏

23、長期激勵措施，必然造成高中層人員只重眼前利益，不能很好的兼顧未來，甚至?xí)奚鹃L期利益來提高目前的經(jīng)營業(yè)績，這對公司今后的發(fā)展是十分不利的?？梢姡Ω咧袑尤藛T的長期獎勵制度迫在眉睫。四、完善21世紀(jì)不動產(chǎn)福州區(qū)域人力資源管理的對策措施（一）做好招聘策劃，使用適當(dāng)?shù)恼衅阜椒ㄕ械胶线m的人才1、準(zhǔn)確的崗位定位企業(yè)的發(fā)展壯大階段離不開人員的增補，因此必須對崗位要求準(zhǔn)確定位，保證崗位的職能要求在企業(yè)動態(tài)的人力資源規(guī)劃中的合理預(yù)見性，以便能配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。只有把握住企業(yè)崗位的深層招聘背景因素，明確崗位在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展前進中的地位和作用，才能對崗位的要求定位準(zhǔn)確。因而針對企業(yè)未來的發(fā)展需要，需要人

24、力資源從業(yè)人員對企業(yè)戰(zhàn)略的進行系統(tǒng)思考，深入了解企業(yè)的發(fā)展方向，有遠(yuǎn)見地預(yù)先制訂詳細(xì)而系統(tǒng)的人才招聘計劃，才能使企業(yè)的招聘人員面對企業(yè)的人才空缺時，已經(jīng)有了充分的預(yù)知，在招聘的行為過程中，可以充分把握崗位的需求背景因素，更加目的明確地開展工作。2、選擇合適渠道尋找目標(biāo)人群企業(yè)在招聘行為過程之前，首先要考慮招聘的成本與效益。因而，根據(jù)不同的崗位，就需要采取不同的招聘方式，以達(dá)到招聘的最大效度。由于招聘崗位的性質(zhì)決定著招聘渠道的選擇，而不同的招聘渠道其成本結(jié)構(gòu)各異。所以，在明確招聘需求后，下一步就是定位招聘的目標(biāo)人群及把招聘信息采用何種渠道有效地傳遞到這些目標(biāo)群體中。針對企業(yè)的基層生產(chǎn)一線員工，可

25、以委托勞動者派遣機構(gòu)，節(jié)約企業(yè)中人力資源從業(yè)人員的人工成本及企業(yè)的運營成本，并且提高企業(yè)招聘效率。對于企業(yè)的中層人員，比較有效的方式是采用招聘會、報紙廣告和人才網(wǎng)站的招聘方式。而對于高層人員的招聘，最有效而成本低廉的方式是內(nèi)部提拔，其次為委托專業(yè)的獵頭公司招聘，這種方式有利于在最短的時間內(nèi)從外部為企業(yè)尋找到合適的人才。但是，無論采用哪種方式招聘，都必須考慮企業(yè)的招人和用人觀念，詳細(xì)分析崗位性質(zhì)，才能有針對性找到企業(yè)需要的目標(biāo)人群，招聘到最適合企業(yè)發(fā)展的員工。3、 素質(zhì)測評篩選應(yīng)聘人員由于人的素質(zhì)是有差異的，而這種差異是客觀存在，不為意志所轉(zhuǎn)移的。只有認(rèn)識到這點，才能在招聘過程中，科學(xué)而理性地選

26、拔和錄用應(yīng)聘人員。因此，為了更充分而全面地了解應(yīng)聘人員，從中選拔出最適合崗位任務(wù)需求和最符合崗位勝任力要求的人員，運用素質(zhì)測評是非常必要的。有一個天堂和地獄的例子充分說明了人的差異性：天堂是什么？英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚師，德國人修車，瑞士人當(dāng)秘書，意大利人做愛人；地獄是什么？德國人當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，法國人修車，意大利人當(dāng)秘書，瑞士人做愛人。同樣的一群人，由于他們的差異性，使用不當(dāng)，天堂就變成地獄。4、 科學(xué)的面試過程面試是招聘體系中最重要的一環(huán)，主要用于員工的終選階段。面試是指面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。面試是面試官評估應(yīng)聘者是否符合崗

27、位要求的至關(guān)重要的甄選方法，決定著企業(yè)能否成功吸引并甄選到合適人員。（1）面試前準(zhǔn)備工作。負(fù)責(zé)招聘工作的人員前期必須花較多時間了解企業(yè)現(xiàn)狀和職位情況，并與用人部門一起探討職位所需要的關(guān)鍵技能和條件。作為面試考官，有計劃地進行面試前的準(zhǔn)備工作是必要的。首先，制訂面試指南；其次，準(zhǔn)備面試問題；然后，制訂面試方法；最后，培訓(xùn)面試考官。只有充分做好面試前的各項準(zhǔn)備工作，透徹明晰崗位的真實要求，才能保證面試的有效開展，避免面試的盲目性。（2）面試的實施及結(jié)果在面試的實施過程中，面試考官必須在理性的用人觀念和人崗必須匹配的原理前提下，通過對應(yīng)聘者進行提問，對應(yīng)聘者的個人素質(zhì)與能力做出正確判斷與評價，并對比

28、應(yīng)聘者的素質(zhì)測評報告，最終決定是否錄用。為了達(dá)到招聘合格員工的目的，在面試時，需要采用不同的方法。針對技術(shù)類的崗位，面試時提問應(yīng)該更專注于應(yīng)聘者的動手能力、技能經(jīng)驗；針對管理類的崗位，可以采用無領(lǐng)導(dǎo)小組等方法，較全面系統(tǒng)地考察應(yīng)聘者的溝通能力、協(xié)調(diào)能力、組織管理能力等素質(zhì)特性。無論何種方法，都必須精心設(shè)計面試的問題。以便使最適當(dāng)?shù)娜藛T得到最適當(dāng)?shù)穆毼?，提高人員和崗位的和諧性。（二）制定科學(xué)、全面的績效考核制度1.進行績效培訓(xùn)成功進行績效考核的前提之一是公司上下員工必須對績效考核有比較全面正確的認(rèn)識。公司中只有少數(shù)員工了解績效考核，而大部分員工對績效考核一知半解。其實歸根結(jié)底都是由于對績效考核認(rèn)

29、識偏差而實施不當(dāng)所致。所以項目組對各層級的員工進行一次全面系統(tǒng)的績效考核的培訓(xùn)，讓公司的所有員工對績效考核有科學(xué)全面系統(tǒng)的認(rèn)識：意識到績效存在差距；清楚績效差距的性質(zhì)和嚴(yán)肅性；找到產(chǎn)生這種差距的可能的原因，包括系統(tǒng)和個人兩方面的原因；與員工一道設(shè)計出解決這一問題的工作計劃；實施這個計劃；評估一下績效差距是否得到了縮小；如果必要的話，再從頭開始?？冃Ц倪M需要員工的密切配合，作為管理人員需要利用一些處理人際關(guān)系的技巧和抓住重點的技巧。公司的考核周期為一年，這個考核周期未免太長。調(diào)整為根絕員工層級的不同而采取不同的考核周期，高層管理者、高級技術(shù)人員的考核周期為一年，中層管理者、一般技術(shù)人員的考核周期

30、為一季度，一般管理人員、基層員工的考核周期為一月。2.制定考核目標(biāo) 由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組成由人事部和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司進行深入細(xì)致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對不同部門，確定各部門的考核目標(biāo)?？己四繕?biāo)的制定，應(yīng)從促進員工個人績效發(fā)展和公司目標(biāo)實現(xiàn)兩方面著手。在目標(biāo)設(shè)計過程中，應(yīng)注意以下幾個方面： 第一，個人目標(biāo)應(yīng)與部門或團隊目標(biāo)保持一致。個人目標(biāo)的設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)為一個從組織目標(biāo)到部門或團隊目標(biāo)再到個人目標(biāo)的目標(biāo)逐步分解過程，個人目標(biāo)是部門、組織目標(biāo)的細(xì)化，個人目標(biāo)的實現(xiàn)應(yīng)能促進部門或組織目標(biāo)的實現(xiàn)。個人目標(biāo)的確定應(yīng)考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、自己所在崗位的主要職責(zé)以及內(nèi)部和外部客戶的需求。 第

31、二，工作目標(biāo)的設(shè)計是員工與部門主管共同的任務(wù)，員工應(yīng)自主設(shè)計自己的目標(biāo)并與部門主管達(dá)成一致。在過去的績效評價中，員工的目標(biāo)設(shè)計往往是一個自上而下的過程，目標(biāo)是強加給員工的，不管員工愿不愿意去做，也不關(guān)心員工能否實現(xiàn)，一般做法是年初上級領(lǐng)導(dǎo)為員工設(shè)計目標(biāo)，年終進行目標(biāo)完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因為這種強加性和缺乏員工的全面參與，使得績效評價受到越來越多的批評。 第三，所確定的目標(biāo)的表述應(yīng)簡潔明了，符合“SMART”目標(biāo)原則，即：Special：工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的；Measurable：工作目標(biāo)是可測量和評價的；Agreed：工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的；Realistic：工作目標(biāo)是可達(dá)到但

32、有挑戰(zhàn)性的；Timed：工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。第四，應(yīng)確定主要目標(biāo)，一般為5-7個目標(biāo)，而且，每一個目標(biāo)都應(yīng)賦予權(quán)重，并按重要程度進行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，可根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等作為衡量指標(biāo)指標(biāo)。3.明確考核關(guān)系 首先，確定考核人員。民主評議費時、費力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負(fù)責(zé)人的考核，由公司領(lǐng)導(dǎo)與人事部組成考核小組來考核；而對一般員工的考核，則由其直接上級主管領(lǐng)導(dǎo)來考核。人事部主要負(fù)責(zé)考核的組織與執(zhí)行，以及對考核人員的技能培訓(xùn)和與被考人員的

33、溝通等方面的工作。主要考核人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。其次，建立規(guī)范的上下級管理體系。家族企業(yè)中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規(guī)范化管理的水平，必須制定統(tǒng)一、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和制度來規(guī)范績效考核工作的進行，盡量避免甚至消除因血緣管理而產(chǎn)生的不公平。 4.編制考核內(nèi)容 制定考評內(nèi)容是編制考評的第一步，在制定內(nèi)容時，要注意體現(xiàn)以下兩個方面的東西：1、公司的管理原則，即公司鼓勵什么，反對什么；2、該崗位的工作要項?？荚u內(nèi)容要抓重點，不能面面俱到，另外對于難于考評的項目也要謹(jǐn)慎處理?？冃Э荚u是考評員工的工作水平，所以員工個人的生活習(xí)慣、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容不宜作為考評項目出現(xiàn)，如果

34、這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會影響到相關(guān)工作的考評成績?？荚u項目是客觀考評還是主觀考評，要根據(jù)被考評崗位的具體情況處理。如對項目組開發(fā)人員的考評，由于開發(fā)人員每個任務(wù)不可能一樣，所以宜使用主觀考評，如任務(wù)難度、任務(wù)緊迫度、協(xié)作精神、努力程度等；對辦公室文員的考評應(yīng)使用具體內(nèi)容和抽象內(nèi)容相結(jié)合 的形式，如文員有常規(guī)性事物處理：打字、訂車票、采購辦公用品、維護固定資產(chǎn)等等，這些具體工作使用客觀考評，另外對她的工作態(tài)度和作風(fēng)也有要求，如是否熱情、是否公正等，這是主觀考評。 考評的尺度一般使用五類標(biāo)準(zhǔn)：極差、較差、一般、良好、優(yōu)秀。也可以使用分?jǐn)?shù)，如0至10分，10分是最高分。對于不同的項目根據(jù)重要

35、性的不同，需使用不同的分?jǐn)?shù)區(qū)間；使用五類標(biāo)準(zhǔn)考評時，在計算總成績時也要使用不同的權(quán)重。人事部門制定考評內(nèi)容的初稿，然后要與被考評人和考評人深入的進行討論，最終的定搞需經(jīng)雙方認(rèn)可。 5、制定考評實施程序 考評內(nèi)容制定完成后，要制定相應(yīng)的考評實施程序?？荚u實施程序一般分為自評、互評、上級考評、考評溝通等四個步驟。 （1）自評。自評即被考評人的自我考評，考評結(jié)果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認(rèn)識，它往往與客觀的考評結(jié)果有所差別。考評人通過自評結(jié)果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準(zhǔn)備。另外，在自評結(jié)果中，考評人可能還會發(fā)現(xiàn)一些自己忽略的事情，這有利于更客

36、觀的進行考評。（被考評人往往是 他的直接上級。） （2）互評。互評可以在部門內(nèi)部員工之間進行，也可以由其他部門進行考評。如在一個人數(shù)較多的部門中，部門內(nèi)部員工之間適合進行互評；如果人數(shù)少，而這些人主要是服務(wù)于其他部門的（如財務(wù)部、行政部等），適合由其他部門進行考評。在互評中是主觀考評要注意兩個問題，首先互評的項目只應(yīng)是互評人有考評條件的項目，協(xié)作精神、努力程度等可以考評，某項工作的完成度則不宜考評（應(yīng)由直接上級考評）；另外互評要不記名，并相互保密，這樣才能保證互評的客觀性和真實性。 （3）上級考評。上級考評是考評中必不可少的環(huán)節(jié)，因為被考評人的上級對他的工作情況最為了解。上級考評要考評所有項目

37、。該考評一般由直接上級進行。 （4）考評溝通?？荚u成績統(tǒng)計結(jié)束后，考評人要與被考評人做一次溝通，主要是通報考評成績，并指出被考評人的優(yōu)缺點和努力方向，指導(dǎo)被考評人改善自己的工作。在考評溝通中，往往容易發(fā)生被考評人不認(rèn)可自己某些缺點的爭執(zhí)。這要求考評人應(yīng)事前根據(jù)自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項目，并對相關(guān)內(nèi)容進行客觀的廣泛地調(diào)查，在解決這些爭執(zhí)時，才能作到有理有據(jù)。最終要使被考評人接受考評結(jié)果?？冃Э己斯ぷ魇侨耸虏块T的重要工作之一，績效考核工作規(guī)范化是公司走上規(guī)范化道路的必經(jīng)環(huán)節(jié)，成功的績效考核工作無論對公司還是員工個人都有無比重要的意義，能夠不斷提升公司的核心能力和競爭優(yōu)勢，不斷提升個人績效和公司

38、績效，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和員工個人職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)的達(dá)成。（三）制定合理的薪酬制度1、設(shè)計薪酬體系的基本程序 我認(rèn)為設(shè)計企業(yè)的薪酬體系應(yīng)該遵循以下幾個基本程序： （1）合理而詳盡的崗位分析 崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)。崗位分析也可稱為工作分析或崗位描述，即根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過采用問卷法、觀察法、訪談法、日志法等手段，對企業(yè)所設(shè)的各類崗位的工作內(nèi)容、工作方法、工作環(huán)境以及工作執(zhí)行者應(yīng)該具備的知識、能力、技能、經(jīng)驗等進行詳細(xì)的描述，最后形成崗位說明書和工作規(guī)范。崗位分析是一項基礎(chǔ)工作，分析活動需要企業(yè)人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力和合作來完成。員工的工資都是與自己的工作崗位所要

39、求的工作內(nèi)容、工作責(zé)任、任職要求等緊密相連的。因此，科學(xué)而合理地分配薪酬必須同員工所從事工作崗位的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、任職要求所確立的該崗位在企業(yè)中的價值相適應(yīng)。這個價值是通過科學(xué)的方法和工具分析得來的，它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學(xué)性，也是破除平均主義的必要手段。 （2）公平合理的的崗位評價 崗位評價是在對企業(yè)中存在的所有崗位的相對價值進行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，通過分類法、排序法、要素比較法和要素點值法等方法對崗位進行排序的過程。 崗位評價是新型薪酬管理體系關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要充分發(fā)揮薪酬機制的激勵和約束作用，最大限度地調(diào)動員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，在設(shè)計企業(yè)的薪酬體系時就必須進行崗位評價。

40、 （3）薪酬方案的草擬在完成了上述三個階段的工作，掌握了詳盡的資料之后，才能進行薪酬方案的草擬工作。薪酬一般由四大塊組成：一是固定的一塊；二是浮動的一塊，也就是獎金；第三是福利；第四是長期激勵。這四塊起到的作用是不一樣的，固定的這一塊在招聘時可能是最有用的，很多人在應(yīng)聘時更關(guān)注固定這一塊。浮動這一塊最具有激勵性。福利是一個保留的作用。長期激勵主要針對中、高層。在激勵員工時，薪酬是一個非常重要的方面。人員流失時，我們?nèi)肆Y源部有沒有動腦筋，把一些非物質(zhì)的激勵用到我們的機制呢。很多員工在關(guān)注物質(zhì)的同時，還關(guān)注職業(yè)發(fā)展的機會，成長空間，中、高層會考慮價值觀、企業(yè)文化的問題。金錢留人、事業(yè)留人、感情留人。我們要更多的使用第二、第三層面