5薪資結構設計1

1、第六章 薪酬結構設計1本章主要內(nèi)容 第一節(jié) 薪酬結構設計的概述 理解薪酬結構的內(nèi)涵 掌握如何設計薪酬結構 薪酬變動范圍與薪酬變動比率的計算 第二節(jié) 寬帶薪酬 理解寬帶型薪酬結構的概念、作用2完整的薪酬結構操作步驟 劃分薪酬等級 確定等級數(shù)量 確定每等對應的薪酬區(qū)間薪酬的等級數(shù)量薪酬等級變動范圍 相鄰等級間的交叉 確定相鄰等級間的交叉與重疊3 主要內(nèi)容第一節(jié) 薪酬結構設計的概述第二節(jié) 寬帶薪酬一、薪酬結構的內(nèi)涵二、薪酬結構的設計附：薪酬結構設計的具體步驟4 一、薪酬結構的內(nèi)涵二、薪酬結構的設計附：薪酬結構設計的具體步驟(二)確定薪等的薪酬區(qū)間(三)確定相鄰薪等間的重疊(一)確定薪酬等級數(shù)量5外部

2、競爭性內(nèi)部一致性職位等級低中高職位等級與薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性之間的平衡二、薪酬結構的設計注意：薪酬結構的決策-內(nèi)部一致性和外部競爭性兩種薪酬有效性標準之間進行平衡的結果6二、薪酬結構的設計（一）確定薪酬等級數(shù)量(p103)劃分薪酬等級當組織中存在許多種工作時,需要劃分薪等。即一個等級包含價值相同或相近的假設干職位（薪等的數(shù)目要適中）設計薪等時主要考慮的因素7考慮因素職位數(shù)量企業(yè)文化管理傾向管理便利設計薪等時主要考慮的因素8（二）確定薪等的薪酬區(qū)間 由市場的薪酬水平和公司的薪酬策略決定 確定薪酬變動比率后,由薪酬變動比率和中值代入計算最高值（上限）和最低值（下限）。由上限和下限所決定的區(qū)

3、間即為該等的薪酬區(qū)間（1）確定薪酬區(qū)間的中點（2）決定薪等的上限和下限1.步驟92.相關概念 薪酬變動范圍（薪酬區(qū)間）指在某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度（由上限和下限所決定的薪酬區(qū)間） 薪酬變動比率（浮動幅度）指同一薪酬等級內(nèi)部的最高值和最低值之差與最低值之間的比率 中值是通過外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和內(nèi)部職位評價數(shù)據(jù)以回歸的方式確定下來的 薪酬比較比率通常用這一概念來表示員工實際獲得的根本薪酬與相應薪酬等級的中值或中值與市場平均薪酬水平的關系10薪酬變動比率最高值最低值最低值上半局部薪酬變動比率=（最高值中值）/中值下半局部薪酬變動比率=（中值最低值）/中值薪酬區(qū)間Min：6400Max

4、：9600Mid：8000薪酬變動比率=（9600-6400）/6400=50%中值=（最高值+最低值）/211各職等的薪酬變動比率是一樣or不一樣？薪酬變動比率職位類型20%25%專業(yè)水平較低生產(chǎn)、維修、服務等職位30%40%行政職員、辦公室文員、技術工人、專家助理40%50%高級專業(yè)人員和中層管理人員50%以上高層管理人員、高級專家不同職位類型及其薪酬變動比率12原因：1、較低職位的責任、奉獻相對有限,技能掌握較易,花費時間短,且員工的努力程度對企業(yè)的經(jīng)營結果影響不大,所以相對較小的薪酬變動率有利于人工本錢控制；2、從事較低職位的員工通常在組織中還會有較大的晉升空間,而較高職位的員工晉升空

5、間比較小了,而且晉升難度加大,企業(yè)要利用薪酬的不斷增長來鼓勵和留住資深的員工。13在確定薪酬變動比率的時候一定要非常慎重,因為在薪酬水平的中值確定的情況下,薪酬變動比率的改變會在很大程度上改變某一薪酬等級區(qū)間的最高和最低值職位薪酬區(qū)間變動比率最低值中值最高值報銷會計30%27833200361740%26673200373350%256032003840不同薪酬變動比率設計對薪酬差距的影響14 3.影響薪酬浮動幅度的主要因素（p105）職位價值 價值越低,對應的薪等的浮動幅度越小；價值越高,對應的薪等浮動幅度越大職位層級 級別越高,員工繼續(xù)晉升的空間越小,需要設置較大的浮動幅度來鼓勵他們企業(yè)文

6、化和管理傾向 強調(diào)拉開收入檔次,鼓勵或接受收入差距的企業(yè)其浮動幅度會設置得比較大根本稱職與非常嫻熟間的能力差距能力差距越大,任職者付出努力越大, 浮動幅度越大（二）確定薪等的薪酬區(qū)間15二、薪酬結構的設計薪酬比較比率通常用這一概念來表示員工實際獲得的根本薪酬與相應薪酬等級的中值或中值與市場平均薪酬水平的關系 薪酬區(qū)間中值薪酬比較比率= 實際所得薪酬 市場平均薪酬水平薪酬比較比率= 薪酬區(qū)間中值應用于員工個人應用于整個組織16二、薪酬結構的設計（三）同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊17薪酬等級之間的薪酬區(qū)間交叉與重疊程度取決于兩個要素： 薪酬等級內(nèi)部的區(qū)間變動比率薪酬等級的區(qū)間中值之間的級差

7、181、不同薪酬等級之間的中值級差 薪酬中值級差是指相鄰薪酬等級區(qū)間中值之間的差距,在最高薪酬等級的中值和最低薪酬等級的中值一定的情況下,各薪酬等級中值之間的級差越大,則薪酬結構中的等級數(shù)量就越小；反之亦成立。 假設最高薪酬等級的區(qū)間中值和最低薪酬等級的區(qū)間中值以及準備劃定的薪酬等級數(shù)量已確定,可以運用現(xiàn)值公式計算出一個恒定的中值級差。PV= FV（1+i）n極差=上一級薪酬中值下一級薪酬中值下一級薪酬中值n表示未來值和現(xiàn)值之間的等級數(shù)量區(qū)間中值區(qū)間中值min19薪酬等級區(qū)間中值級差1182512.5%2205312.5%3231012.5%4259912.5%5292412.5%632901

8、2.5%7370112.5%8416412.5%某公司薪酬區(qū)間中值的等級分布情況測算假設某公司希望設計一個有8個等級的薪酬結構,并且最高薪酬等級區(qū)間的中值是4162,最低薪酬等級的中值是1825,試問極差是多少？20 2、不同薪酬等級之間的區(qū)間疊幅（見以下圖）結論： 薪酬等級的區(qū)間中值級差越大,同一薪酬區(qū)間的變動比率越小,則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越?。ㄒ娨韵聢DA）； 薪酬等級的區(qū)間中值級差越小,同一薪酬區(qū)間的變動比率越大,則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越大（見以下圖B）,圖C 圖D處于中間水平。21A 區(qū)間中值級差為15%薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬區(qū)間重疊情況最低值最高值112801408各等級之

9、間均沒有交叉和重疊（每一個薪酬數(shù)值都只處于一個等級之中）214721619316931862419472142522392463B 區(qū)間中值級差為5%薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬區(qū)間重疊情況最低值最高值112802048五個等級之間有共同的交叉和重疊（2000元在所有五個等級中都有）21344215031411225841482237151556249022C 區(qū)間中值級差為5%薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬區(qū)間重疊情況最低值最高值112801408前兩個等級之間有交叉和重疊（1400元在前兩個等級中都有）213441478314111552414821630515561711D 區(qū)間中

10、值級差為15%薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬區(qū)間重疊情況最低值最高值112802048前四個等級之間有交叉和重疊（2000元在前四個等級中都有）21472235531693270941947311552239358223 研究相鄰薪酬等級之間的區(qū)間疊幅,還要基于如下的考慮： (1)企業(yè)所期望的員工分布 (2)企業(yè)的管理傾向24 一、薪酬結構的內(nèi)涵二、薪酬結構的設計附：薪酬結構設計的具體步驟2531542通觀被評價職位的點值狀況,根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序按照職位點數(shù)對職位進行初步分組根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結合起來

11、6考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率,對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結構NEXTNEXTNEXTNEXTNEXTNEXT薪酬結構步驟附：薪酬結構設計步驟26順序職位名稱點數(shù)1出納1402離退休事務主辦2103行政事務主辦2604工會財務主管3355總經(jīng)理秘書3456行政事務主管3557報銷會計3558招聘主管4059會計主管42510項目經(jīng)理47011總經(jīng)辦主任54512財務部經(jīng)理550根據(jù)評價點數(shù)對職位進行的排序27職位等級職位名稱點數(shù)1出納1402離退休事務主辦行政事務主辦2102603工會財務主管總經(jīng)理秘書行政事務主管報銷會計3353453

12、553554招聘主管會計主管項目經(jīng)理4054254705總經(jīng)辦主任財務經(jīng)理545550根據(jù)點數(shù)分布所作的初步職位等級劃分28職位點數(shù)等級點數(shù)跨度11527以上10488526944948784104487371409633237052933314254292321525321762141137175正式職位（薪酬）等級劃分及其點數(shù)變動區(qū)間29順序職位名稱點數(shù)市場薪酬水平（元）1出納14015302離退休事務主辦21018003無4行政事務主辦26020305工會財務主管33523006總經(jīng)理秘書行政事務主管報銷會計3453553552300243025607招聘主管40529208會計主管42

13、531609項目經(jīng)理470360010無11總經(jīng)辦主任財務部經(jīng)理5455504900530030100150200250300350400450500550123456組織內(nèi)部的職位評價點數(shù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)職位評價點數(shù)與市場薪酬水平組合成的散點圖31等級對應職位等級的職位評價點數(shù)中間值薪酬區(qū)間中值11569232195130532341687427320695312245263512834739032168429359894683980105074363經(jīng)過平滑處理后各職位等級所對應的薪酬區(qū)間中值32等級所在區(qū)間點值跨度職位內(nèi)部評價點值市場平均薪酬水平薪酬區(qū)間中值比較比率（%）11527以上財

14、務部經(jīng)理總經(jīng)辦主任550545530049004745909710488526無43639449487項目經(jīng)理470360039801118410448會計主管425316035981147371409招聘主管405292032161106332370報銷會計行政事務主管總經(jīng)理秘書工會財務主管355355345335256024302300230028341111171231235293331無24524254292行政事務主辦260203020691023215253無16872176214離退休事務主辦21018001305751137175出納140153092360經(jīng)過平滑處理后各職位

15、等級所對應的薪酬區(qū)間中值33最后,在考慮到各職位等級內(nèi)部各種職位的價值差異大小及相應的外部市場薪酬水平的情況下,確定各個薪酬區(qū)間的變動比率和相鄰薪等間的交叉重疊,就可以建立一個薪酬結構了。在整體薪酬框架中,同一家企業(yè)中可以采用多種薪酬結構,以反映企業(yè)的管理哲學和經(jīng)營狀況。(eg 銷售和研發(fā)人員)34第二節(jié) 寬帶薪酬 一、寬帶型薪酬結構的概念 對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,使之變成只有相當少數(shù)的薪酬等級以及較寬的薪酬變動范圍的薪酬結構 一般來說,每個薪酬等級的最高值和最低值之間的區(qū)間變動比率要到達或超過100%。甚至可能到達200%300% ,而在傳統(tǒng)薪酬結構中,這種變動比率通常小

16、于100%。P12035薪酬水平薪酬水平薪酬等級薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬等級到薪酬寬帶例子3620004000600080001000012000普通員工主 管部門經(jīng)理高管人員寬帶薪酬薪酬水平ABCD職位薪酬體系下的寬帶薪酬結構3720004000600080001000012000事務類專業(yè)技術類職能管理類高層領導類寬帶薪酬ABCD技能/能力薪酬體系下的寬帶薪酬結構38二、寬帶薪酬的作用 與企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬結構相比,寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作用：1、打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級觀念,減少了工作之間的等級差異,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化,同時有助于企業(yè)保持自身

17、組織結構的靈活性和有效適應外部環(huán)境的能力39 2能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高 在寬帶薪酬結構設計下,在同一個薪酬寬帶,薪酬變動范圍比傳統(tǒng)薪酬范圍要大的多,員工不會再為薪酬的增長而計較職位的晉升,這有利于企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升轉移到個人開展和能力提高的方面,將員工的注意力引導到公司開展所需要的那些技術和能力,做好公司著重強調(diào)的那些有價值的事情（如滿足客戶需要、以市場為導向、注重效率等）403.有利于職位的輪換 傳統(tǒng)的薪酬結構中,員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平的變化,而且員工要學習新東西,增加了工作的難度,員工不愿意接受職位的同

18、級輪換。而寬帶下,由于薪酬水平的上下是由能力來決定而不是由職位決定的,員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力,從而獲得更大的回報414有利于推動良好的工作績效 在寬帶型薪酬結構中,上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力,即可通過薪酬的增加促進績效的提升。而在傳統(tǒng)的薪酬體制下,直線管理人員即使知道哪些員工的能力強,業(yè)績好,也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。 此外,寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化,而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調(diào)員工們之間的合作和知識共享、共同進步,以此來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化,而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。421.花費在職位判斷上的時間少了,花費在對人判斷上的時間多了 由于寬帶薪酬的評估主要依據(jù)員工對公司的奉獻大小,績效管理就成為公司管理的重要方面,如果績效管理做不到位,極容易造成公司內(nèi)部、上下級之間,同事之間人際關系的緊張。 2.寬帶薪酬設計的推廣,會使得晉升成為一個比較困難的事情。而職級上升對員工來說是一個非常強的鼓勵。 3. 寬帶薪酬并不適用于所有的組織。 它只在那種新型的“無邊界 組織以及強調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團隊型組織中非常有用。寬帶薪酬結構的局限性43比較內(nèi)容傳統(tǒng)型寬帶型