人力資源體系建設(shè)實(shí)施方案[經(jīng)典]

1、.wd.wd.wd.人力資源建設(shè)規(guī)劃方案二一三年十月二十二日一、人力資源綜述-03一人力資源管理的定義-03二人力資源管理的 基本概念-031、六大模塊-032、八大模塊-033、九大模塊-03三人力資源的開展-041、人力資源管理階段-042、人力資本管理階段-043、以人為本管理階段-04四人力資源規(guī)劃-04五三個(gè)觀念-051、資源觀-062、戰(zhàn)略觀-063、全局觀-06六現(xiàn)代管理內(nèi)容-061、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制-062、改善鼓勵(lì)機(jī)制-063、注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃-074、加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)-07二、人力資源建設(shè)規(guī)劃編寫說明-071、開展規(guī)劃-072、職務(wù)方案-083、合理預(yù)測各部門人員

2、需求-084、確定員工供應(yīng)狀況-085、制定人力資源管理政策調(diào)整方案-086、編制人力資源費(fèi)用預(yù)算-087、編制培訓(xùn)方案-098、規(guī)劃目標(biāo)-09三、人力資源根基建設(shè)-09一第一階段定編-091、編制組織機(jī)構(gòu)圖、崗位圖-092、編制制度-09二第二階段：定崗-091、編制職務(wù)說明書-092、制定人員調(diào)配方案及招聘方案-09三第三階段：定薪-101、編制公司薪資方案-102、編制績效考核方案-10四第四階段：定制-101、人力資源管理建設(shè)框架圖-102、組織機(jī)構(gòu)制定與編制確定-113、職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制-114、薪資方案的編制 基本程序-11五年度人力資源根基建設(shè)目標(biāo)-12四、人才招聘-1

3、21、年人才缺口預(yù)測-122、年有關(guān)招聘方面預(yù)算-133、年招聘目標(biāo)-13五、人才培養(yǎng)-13一培訓(xùn)需求-13二年度培訓(xùn)重點(diǎn)-14三培訓(xùn)方式-14四培訓(xùn)預(yù)算-14五年培訓(xùn)目標(biāo)-14六、薪酬構(gòu)造-15一薪酬總體定位策略-151、市場領(lǐng)先策略-152、市場跟隨策略-153、成本導(dǎo)向策略-15二薪酬構(gòu)造模型分類-151、高彈性薪酬模型-152、高穩(wěn)定薪酬模型-163、調(diào)和型薪酬模型-16三年薪酬預(yù)算-16四年薪酬調(diào)整目標(biāo)-17七、績效考核-17一績效管理法那么-171、法那么一： -172、法那么二： -183、法那么三： -194、法那么四： -195、法那么五： -196、法那么六： -20二年考

4、核目標(biāo)-201、建設(shè)量化考核體系-202、執(zhí)行效果與考核、薪資調(diào)整直接掛鉤-213、建設(shè)完善的業(yè)績記錄、檔案-21八、離職處理-21一離職坐標(biāo)分析-21二有效溝通，善意處理-21三離職處理目標(biāo)-211、建設(shè)離職人員訪談制度-212、強(qiáng)化離職人員交接制度-223、控制離職率-22九、人力資源審計(jì)-22一人力資源審計(jì)方法-221、比較分析法-222、外部借鑒法-223、統(tǒng)計(jì)核算法-224、法規(guī)衡量法-225、目標(biāo)管理法-23二人力資源審計(jì)步驟-23三人力資源審計(jì)工程-231、人力資源規(guī)劃與組織-232、人力配置與使用-233、工作績效考評(píng)-234、能力開發(fā)和培訓(xùn)-245、薪酬和福利-246、勞動(dòng)人

5、際關(guān)系-24四審計(jì)小組的組成方法-24五評(píng)分原那么-25六評(píng)估方法-251、審計(jì)資料-252、評(píng)估結(jié)果-253、P.D.C.A循環(huán)管理原那么-254、P.D.C.A循環(huán)管理八個(gè)步驟-26七人力資源審計(jì)目標(biāo)-26十、危機(jī)管理-261、保持鎮(zhèn)定-272、言明真相-273、重視需求-274、鼓舞士氣-285、防患未然-286、危機(jī)管理目標(biāo)-28十一、人力資源建設(shè)規(guī)劃進(jìn)程表-29目 錄一、人力資源綜述一人力資源管理的定義人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略的要求，有方案地對(duì)人力資源進(jìn)展合理配置，通過對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、鼓勵(lì)、調(diào)整等一系列過程，調(diào)發(fā)開工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)

6、值，給企業(yè)帶來效益。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)。這些活動(dòng)主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動(dòng)管理，員工關(guān)系管理，員工安全與安康管理等。即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲取選人、開發(fā)育人、保持留人和利用用人等方面所進(jìn)展的方案、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終到達(dá)實(shí)現(xiàn)企業(yè)開展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)展合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最正確比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)展恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能

7、動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。二人力資源管理的 基本概念人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)展有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來開展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員開展的最大化。就是預(yù)測組織人力資源需求并做出人力需求方案、招聘選擇人員并進(jìn)展有效組織、考核績效支付報(bào)酬并進(jìn)展有效鼓勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)展有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分六大模塊、八大模塊或者九大模塊。1、六大模塊人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓(xùn)與開發(fā)；績效管理；薪酬福利管理；勞動(dòng)關(guān)系管理。2、八大模塊人力資源規(guī)劃；招聘

8、與配置；培訓(xùn)開發(fā)與實(shí)施；績效考核與實(shí)施；薪酬福利；員工關(guān)系管理；職業(yè)生涯管理；人事管理。3、九大模塊人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃；人力資源組織設(shè)計(jì)與工作分析；招聘管理；薪酬與福利；績效管理；員工開展與培訓(xùn)；企業(yè)文化；員工關(guān)系；人力資源信息系統(tǒng)三人力資源的開展1、人力資源管理階段人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的開展兩個(gè)階段?！叭肆Y源這一概念早在1954年就由現(xiàn)代管理學(xué)之父彼德德魯克在其著作?管理實(shí)踐?提出并加以明確界定。20世紀(jì)80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實(shí)踐中得到進(jìn)一步開展，為企業(yè)所廣泛承受，并逐漸取代人事管理。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，人力資源管理理論不斷開展，

9、也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理若何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源部門的角色若何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和開展，標(biāo)志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。2、人力資本管理階段將人視為一種資本來進(jìn)展管理。人作為資本參與到生產(chǎn)活動(dòng)中，具有以下的特點(diǎn)：1.人力資本可以產(chǎn)生利潤2.人作為資本，可以自然的升值3.對(duì)人力資本的投資，可以產(chǎn)生利潤4.人作為一種資本，參與到利潤分配中。3、以人為本管理階段以人為本的管理方式是將人視為經(jīng)營活動(dòng)中最重要的、應(yīng)首先考慮的因素。在企業(yè)中，客戶的“上帝地位被員工取代。以人為本的管理理念是，當(dāng)企業(yè)滿足了員工的各種需求的時(shí)候如工作環(huán)境、薪酬、尊重

10、等，員工的工作效率、創(chuàng)作力將會(huì)極大的提升，可以為企業(yè)開展做出更多的奉獻(xiàn)。四人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃(Human Resource Planning，簡稱HRP是一項(xiàng)系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)開展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為根基，以預(yù)測組織對(duì)人員的未來供需為切入點(diǎn)，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等， 基本涵蓋了人力資源的各項(xiàng)管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對(duì)人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。企業(yè)的人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)企業(yè)開展的勞動(dòng)者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設(shè)備或資金投資，當(dāng)然，它的投資回報(bào)也將遠(yuǎn)高

11、于設(shè)備投資回報(bào)，只要你能妥善運(yùn)用這筆投資。人力資源是一個(gè)公司得以維持、開展的重要資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部份，它已不再局限于傳統(tǒng)的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門的事情，而應(yīng)是公司全體管理者共同關(guān)注的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。所謂人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)企業(yè)的開展規(guī)劃和開展戰(zhàn)略，通過對(duì)企業(yè)未來的人力資源的需要和供應(yīng)狀況的分析及估計(jì)，對(duì)人力資源的獲取、配置、使用、保護(hù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)展職能性籌劃，以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，因此它必須具有戰(zhàn)略性、前瞻性和目標(biāo)性，要表達(dá)組織的開展要

12、求。人力資源規(guī)劃最顯著的特點(diǎn)是把員工看作是資源，這與傳統(tǒng)的只涉及員工的招聘與辭退問題的人事方案完全不同。傳統(tǒng)的人事管理，是以“事為中心，而不是以“人為中心的管理；傳統(tǒng)的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的事務(wù)性工作，而與公司長期開展規(guī)劃、重大決策均無關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的人事管理思想，認(rèn)為人事管理是只有投入沒有產(chǎn)出的工作，應(yīng)盡量減少人事管理開支，對(duì)人才的流失、員工的異動(dòng)均不加以重視，更有不少企業(yè)高層主管認(rèn)為，現(xiàn)在無論什么員工離職，只要有人民幣就能招到新人，離開了誰地球照樣轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動(dòng)看成是一種權(quán)力，認(rèn)為人事部門擁有相當(dāng)大的權(quán)力而不用負(fù)什么責(zé)任。隨著國際、

13、國內(nèi)競爭的加劇，企業(yè)之間在全方位發(fā)生了劇烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動(dòng)日趨頻繁，若何以最低的代價(jià)招募到最適宜的人才，若何穩(wěn)定公司現(xiàn)有的人才隊(duì)伍，若何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個(gè)人都能盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，已成為任何企業(yè)都不得不正視的問題。任何組織的特性，都是不斷的追求存在和開展，而存在和開展的主要因素是人力資源的獲得與運(yùn)用。也就是若何適時(shí)、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會(huì)環(huán)境變化多端，若何針對(duì)這些多變的因素，配合組織開展目標(biāo)，對(duì)人力資源恰當(dāng)規(guī)劃甚為重要。人力資源建設(shè)規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的根基方案之一。制訂人力資源建設(shè)規(guī)劃的一個(gè)主要目的是確保組

14、織完成開展戰(zhàn)略。目前大多數(shù)組織為了存在、開展及保持競爭優(yōu)勢都制訂了獨(dú)特的戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略與方案一旦確定后，那么下一步就是要有人去執(zhí)行和完成，人力資源建設(shè)規(guī)劃的首要目的就是有系統(tǒng)，有組織地規(guī)劃人員的數(shù)量與構(gòu)造，并通過職位設(shè)計(jì)、人員補(bǔ)充、教育培訓(xùn)和人員配置等方案，保證選派最正確人選完成預(yù)定目標(biāo)。人力資源建設(shè)規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的方案，也是面向員工的方案。企業(yè)的開展和員工的開展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的開展需要，而無視了員工的開展，那么會(huì)有損企業(yè)開展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源建設(shè)規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)員工到達(dá)長期利益的方案，一定是能夠使企業(yè)和員工共同開展的方案。要全面提升公司的人力資源

15、管理水平，從 基本上提高公司全體員工的綜合素質(zhì)，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點(diǎn)，讓人才隊(duì)伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源一個(gè)部門的努力就能實(shí)現(xiàn)的，需要公司的高層領(lǐng)導(dǎo)及各級(jí)干部達(dá)成共識(shí)，共同努力。人力資源建設(shè)規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有人力做充分的運(yùn)用。人力運(yùn)用涵蓋的范圍很廣，而其關(guān)鍵在于“人與“事的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項(xiàng)：1、 職位功能及職位重組；2、 工作指派及調(diào)整；3、 升職及選調(diào)；4、 職務(wù)豐富化；5、 人力檢查及調(diào)節(jié)。五三個(gè)觀念首先，管理層要在意識(shí)上形成以下三個(gè)觀念：1、資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項(xiàng)投資，這種投資不但能不斷

16、產(chǎn)生豐厚的回報(bào)，而且比投資設(shè)備、購置技術(shù)所得到的回報(bào)率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時(shí)，對(duì)人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。2、戰(zhàn)略觀：現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一局部，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地對(duì)待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個(gè)人力資源工作；高層決策者在制訂企業(yè)開展戰(zhàn)略時(shí)，亦應(yīng)同步思考未來開展所需要的人力配置，而不應(yīng)僅僅著眼于目前所需。3、全局觀：不管是人力資源部，還是其它部門，都會(huì)被圍繞“人的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理的大局部工作，如工作分析、對(duì)員工的績效考核、鼓勵(lì)等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協(xié)調(diào)作

17、用。各部門應(yīng)改變以往只要是與人有關(guān)的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。六現(xiàn)代管理內(nèi)容相較傳統(tǒng)的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的現(xiàn)代管理內(nèi)容：1、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制在公司內(nèi)定期舉辦專題討論、交流會(huì)等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進(jìn)展雙向溝通；推行述職制度，定期讓員工與越級(jí)主管面談，以防止因個(gè)別管理人員致使人才長期被壓制；在公司內(nèi)設(shè)立意見箱或制定改善提案獎(jiǎng)勵(lì)措施，鼓勵(lì)員工多提意見和建議，并對(duì)切實(shí)可行的好意見予以獎(jiǎng)勵(lì)。總之，人力資源管理應(yīng)著眼于使領(lǐng)導(dǎo)與員工之間不再只是一種單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而要形成一種全新的伙伴式關(guān)系，以共同營造一種民主、進(jìn)取、合作的安康氣氛。2、改善鼓勵(lì)機(jī)

18、制人才流失的一個(gè)很重要的因素還在于對(duì)人才缺乏有效的鼓勵(lì)。談到鼓勵(lì)，許多管理人員立即想到用人民幣、用高薪來留住人才。確實(shí)，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的鼓勵(lì)、成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因素，特別是對(duì)于高級(jí)人才，經(jīng)濟(jì)因素對(duì)他們已不再是一個(gè)主要的考量因素，他們更看重的是精神財(cái)富，追求工作上的成就感，但這一點(diǎn)卻往往被許多管理人員所無視。工資、工作條件等屬于“保健因素，它不具有鼓勵(lì)作用，只具有保障作用，而工作成就、社會(huì)認(rèn)可、開展前途等因素才是真正的鼓勵(lì)因素，特別是對(duì)于高素質(zhì)的人才來說，工作已不僅僅是為了解決生活問題，更重要的是獲得社會(huì)認(rèn)同、表達(dá)個(gè)人價(jià)值。因此，可定期舉辦經(jīng)歷交流會(huì)，讓

19、公司中優(yōu)秀的員工將他們的經(jīng)歷與大家共享，讓大家都來認(rèn)可他們的工作成就；為員工提供晉升時(shí)機(jī)或規(guī)劃其在公司的開展道路；在內(nèi)部職位有空缺時(shí)鼓勵(lì)員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶、春節(jié)等節(jié)假日，由高管帶著管理人員慰問輪班的普通職員等，都是值得推行的鼓勵(lì)措施。3、注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)正如球隊(duì)一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級(jí)隊(duì)打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標(biāo)。這就要求管理者幫助員工進(jìn)展職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來開展的目標(biāo)，制定實(shí)施

20、方案，使員工在為公司做奉獻(xiàn)的過程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)，讓事業(yè)來留住人才。在此過程中，還需切記讓員工及時(shí)了解公司對(duì)他們的評(píng)價(jià)、提拔意向，勿使優(yōu)秀員工因長期沒有開展而產(chǎn)生“出走的念頭。因素，在招聘人員的時(shí)候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營業(yè)員的錯(cuò)誤。4、加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段，已越來越被企業(yè)所重視。一方面，通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識(shí)，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運(yùn)作效率和銷售業(yè)績，使企業(yè)直承受益。另一方面，培訓(xùn)也增強(qiáng)了員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會(huì)到企業(yè)對(duì)他們的重視，認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。從人力

21、成本看，通過培訓(xùn)提升員工能力使其勝任現(xiàn)有工作，與直接從社會(huì)高薪聘請相應(yīng)人才相比，其費(fèi)用亦將低得多。同時(shí)，從公司未來開展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，而且凝聚力也會(huì)大大加強(qiáng)。企業(yè)要開展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現(xiàn)在社會(huì)上具有足夠?qū)嵙εc經(jīng)歷，一到任即可發(fā)揮作用、創(chuàng)造價(jià)值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內(nèi)部挖潛，將永遠(yuǎn)面臨著一方面無人可用，一方面現(xiàn)有人員人浮于事的局面。要點(diǎn)：各層次管理人員學(xué)習(xí)、了解公司的人力資源政策與實(shí)施方案。二、人力資源建設(shè)規(guī)劃編寫說明1、開展規(guī)劃首先是根據(jù)公司的開展規(guī)劃，結(jié)合公司各部門的人力資源需求報(bào)告進(jìn)展盤點(diǎn)，確定人力資源需求的大致情況。結(jié)合公

22、司現(xiàn)有人員及職務(wù)可能出現(xiàn)的變動(dòng)情況、職務(wù)的空缺數(shù)量等，掌握公司整體的人員配置情況，編制相應(yīng)的配置方案，以明確描述公司未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。 2、職務(wù)方案在公司開展過程中，除原有的職務(wù)外，還會(huì)逐漸有新的職務(wù)誕生，特別是公司規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍開展。因此，在編制人力資源方案時(shí)，不能無視職務(wù)方案。編制職務(wù)方案要充分做好職務(wù)分析，根據(jù)公司的開展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，詳細(xì)陳述公司的組織構(gòu)造、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容，為公司描述未來的組織職能規(guī)模和模式。在人力資源規(guī)劃方案中，此方面工作將結(jié)合公司組織構(gòu)造調(diào)整一起進(jìn)展。 3、合理預(yù)測各部門人員需求在人員配置和職務(wù)方案的根基上，合理預(yù)測各部

23、門的人員需求狀況，將預(yù)測中需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等詳細(xì)列出，形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表，依據(jù)該表有目的地實(shí)施日后的人員補(bǔ)充方案。 4、確定員工供應(yīng)狀況人員供應(yīng)主要有兩種方式，一是公司內(nèi)部提升，二是從外部招聘。如果采取第一種方式，公司人力資源部要充分了解本公司內(nèi)部各部門的優(yōu)秀員工，了解符合提升條件的員工數(shù)量、整體質(zhì)量等，也可與各部門經(jīng)理聯(lián)系，希望他們推薦。內(nèi)部提升是一種比較好的方式，因?yàn)楸惶嵘膯T工 基本上已經(jīng)承受了公司的文化，省去了文化培養(yǎng)的程序。其次是通過提升使員工得到某種滿足，更易激發(fā)工作的熱情和積

24、極性。外部招聘相對(duì)來說，比內(nèi)部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能夠從外部招聘優(yōu)秀人才并留住人才，得以發(fā)揮其作用，也是很好的。在確認(rèn)供應(yīng)狀況時(shí)要陳述清楚人員供應(yīng)的方式、人員內(nèi)外部的流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施方案等，特別是現(xiàn)在特殊人才供不應(yīng)求，在確定人才供應(yīng)狀況時(shí)要做好充分考慮。5、制定人力資源管理政策調(diào)整方案制定人力資源管理政策調(diào)整方案，明確闡述人力資源政策調(diào)整的原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。人力資源調(diào)整是一個(gè)牽涉面很廣的內(nèi)容，包括招聘政策調(diào)整、績效考核制度調(diào)整、薪酬和福利調(diào)整、鼓勵(lì)制度調(diào)整、員工管理制度調(diào)整等等。人力資源管理政策調(diào)整方案是編制人力資源方案的先決條件，只有制定好相應(yīng)的管理

25、政策調(diào)整方案，才能更好地實(shí)施人力資源調(diào)整，實(shí)現(xiàn)調(diào)整的目的。 6、編制人力資源費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算包括招聘費(fèi)用，員工培訓(xùn)費(fèi)用，工資費(fèi)用，勞保福利費(fèi)用等等。有詳細(xì)的費(fèi)用預(yù)算，讓公司決策層知道本部門的每一筆人民幣花在什么地方，才更容易得到相應(yīng)的費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)整方案。 7、編制培訓(xùn)方案對(duì)員工進(jìn)展必要的培訓(xùn)，已成為公司開展必不可少的內(nèi)容。培訓(xùn)的目的一方面是提升公司現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)公司開展的需要，另一方面是培養(yǎng)員工認(rèn)同公司的經(jīng)營理念，認(rèn)同公司的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)精神。培訓(xùn)方案中要包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評(píng)估以及培訓(xùn)考核等內(nèi)容，每一項(xiàng)都要有詳細(xì)的文檔，有時(shí)間進(jìn)度和可

26、操作性。 要點(diǎn)：根據(jù)公司規(guī)劃方案、公司實(shí)際情況進(jìn)一步充實(shí)、細(xì)化每一步具體的實(shí)施方案。8、規(guī)劃目標(biāo)1、得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)構(gòu)造和能力的人員；2、充分利用現(xiàn)有人力資源；3、能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆θ狈?；4、建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運(yùn)作靈活的勞動(dòng)力隊(duì)伍，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力；5、減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部招聘的依賴性。三、人力資源根基建設(shè)一第一階段：定編1、編制組織機(jī)構(gòu)圖、崗位圖確立公司人力資源管理建設(shè)的整體框架，完成組織機(jī)構(gòu)圖、崗位圖，明確部門編制；2、編制制度明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務(wù)。二第二階段：定崗1、編制職務(wù)說明書根據(jù)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗

27、位的設(shè)立，各部門進(jìn)展職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個(gè)崗位的職務(wù)說明書。2、制定人員調(diào)配方案及招聘方案根據(jù)各部門調(diào)查結(jié)果，分析現(xiàn)有人力資源分布狀況，制定人員調(diào)配方案及招聘方案并進(jìn)展調(diào)整。三第三階段：定薪1、編制公司薪資方案根據(jù)職務(wù)說明書，一方面進(jìn)展崗位評(píng)估，確定各崗位的等級(jí)，由此確定工資等級(jí)，編制薪資方案根基工資局部。2、編制績效考核方案根據(jù)職務(wù)說明書，設(shè)定各崗位的年度工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)， 編制員工考核方法，以此決定獎(jiǎng)金的發(fā)放、晉升的標(biāo)準(zhǔn)。四第四階段：定制建設(shè)和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、員工的鼓勵(lì)措施、人事調(diào)整制度、員工的福利方案、勞

28、動(dòng)合同等人力資源的其他內(nèi)容。1、人力資源管理建設(shè)框架圖明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織構(gòu)造，確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與職務(wù)分析員工的培訓(xùn)根據(jù)職務(wù)說明書中對(duì)技能的要求、升遷方向制定培訓(xùn)方案員工的招聘根據(jù)職務(wù)說明書的要求進(jìn)展職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)崗位技能要求、任職資格、待遇等設(shè)定年度工作目標(biāo)進(jìn)展工程評(píng)估、目標(biāo)管理崗位評(píng)估評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)績效考核進(jìn)展目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果斷定薪資、等級(jí)調(diào)整制定薪資方案由崗位等級(jí)建設(shè)工資等級(jí)制度2、組織機(jī)構(gòu)制定與編制確定定崗定編，首先需要明確公司各部門、各車間、各班組的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標(biāo)、組織職責(zé)，方可進(jìn)一步確定各個(gè)組織的編制及人員要

29、求，明確各個(gè)崗位的職責(zé)。一份詳盡的組織機(jī)構(gòu)圖，應(yīng)包括公司各部門各個(gè)層次的構(gòu)造，還應(yīng)表達(dá)各個(gè)單元的編制要求。在制定組織機(jī)構(gòu)圖時(shí)，應(yīng)充分考慮到公司未來三至五年的開展規(guī)劃，留有適當(dāng)?shù)拈_展空間，以保持組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，而不應(yīng)過分受現(xiàn)有構(gòu)造、人員限制，一發(fā)生人員變動(dòng)就修改組織構(gòu)造。3、職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內(nèi)容的根基。職務(wù)分析也叫工作分析，是完整確實(shí)認(rèn)工作整體，以便為管理活動(dòng)提供各種有關(guān)工作方面的信息所進(jìn)展的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。職務(wù)說明書是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容

30、、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。各崗位的職務(wù)說明書應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員進(jìn)展日常工作總結(jié)與分析，以保證說明書的完整與可行。(1)具體步驟： 職務(wù)說明書編制崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)、技能要求、任職資格、待遇等職務(wù)分析收集、分析、評(píng)定調(diào)查的結(jié)果職位調(diào)查采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表部門工作任務(wù)、部門職位設(shè)置、人員編制確定(2)職務(wù)分析的方法：職務(wù)分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調(diào)查法等，但不管采用何種方法，都需爭取到各部門主管的配合，切不可由人力資源部門單獨(dú)完成。4、薪資方案的編制 基本程序1薪資制定的程序和方法：制定出標(biāo)準(zhǔn)化的

31、薪資制度選擇適宜的薪資構(gòu)造選擇適宜的薪資體系合理薪資總額的計(jì)算薪資調(diào)查2薪資構(gòu)造：職務(wù)說明書職務(wù)分析、編制職位工作內(nèi)容設(shè)定公司工作工程確定職務(wù)等級(jí)劃分工作價(jià)值相對(duì)序列職務(wù)評(píng)價(jià)因素評(píng)價(jià)、區(qū)分職務(wù)類別劃分事務(wù)、管理、經(jīng)營、技術(shù)每個(gè)員工的薪資納入表中職務(wù)工資等級(jí)表公司共同的資格標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)分類資格標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施薪資制度制定升等基準(zhǔn)制定考核方案五年度人力資源根基建設(shè)目標(biāo)1、配合完善、定稿公司的組織構(gòu)造與編制；2、公司所有崗位均建設(shè)職務(wù)說明書，明確任職資格、崗位描述與考核要求，按ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證、ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證、OHSAS18001職業(yè)安全安康管理體系認(rèn)證要求建設(shè)SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程

32、序；3、年度預(yù)算達(dá)成率80%4、公司與各部門形成統(tǒng)一的制度體系；5、展開企業(yè)組織文化建設(shè)工作。四、人才招聘人才招聘，應(yīng)著眼于長久，特別是一些特殊人才、社會(huì)上稀缺人才的招聘與長期培養(yǎng)。在此環(huán)節(jié)，需公司各部門能根據(jù)本部門的未來開展規(guī)劃、現(xiàn)有人員構(gòu)成及變動(dòng)可能及時(shí)提出人員需求，人力資源部那么需持續(xù)進(jìn)展人才尋找、儲(chǔ)藏工作。在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據(jù)各部門所提出的人員需求進(jìn)展人員尋找與甄選，尚難做到中長期的人員儲(chǔ)藏與AB角配置。特別是對(duì)外語要求高的崗位，如外貿(mào)人才、翻譯人才、國際注冊人才等，往往限于社會(huì)人才資源及公司薪資水準(zhǔn)而難以及時(shí)招聘到位。方案在未來一年中，通過組織機(jī)構(gòu)與編制確實(shí)定、

33、各部門開展規(guī)劃確定、增強(qiáng)人力資源部與各層管理人員的溝通等方式，實(shí)現(xiàn)人才招聘需求預(yù)測能到達(dá)提前三至六個(gè)月的水平；根據(jù)人才招聘、異動(dòng)情況、社會(huì)薪酬構(gòu)造調(diào)查情況及時(shí)調(diào)整相應(yīng)崗位薪資構(gòu)造，以保障關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定與招聘。1、人才缺口預(yù)測本局部需根據(jù)公司各部門提供詳細(xì)資料公司/部門人才缺口預(yù)測備注公司公司/信息部經(jīng)理協(xié)助公司各部門導(dǎo)入信息系統(tǒng)國際營銷外貿(mào)經(jīng)理、外貿(mào)主辦國際營銷體系的開展將取決于有業(yè)務(wù)開拓能力的人才儲(chǔ)藏生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任隨著規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)能的提高，需配備更多、管理能力更強(qiáng)的的生產(chǎn)管理人員產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)人員為完成新產(chǎn)品導(dǎo)入任務(wù)，需盡速加強(qiáng)新產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力*生產(chǎn)、品質(zhì)管理人員熟練操作工生產(chǎn)

34、任務(wù)翻番，需全力提升生產(chǎn)能力，各部門主管需到位，擴(kuò)大大批熟練操作人員由人員異動(dòng)情況及招聘情況分析，公司急需增補(bǔ)的主要是高級(jí)外貿(mào)人才、國際注冊人才、研發(fā)人才、行業(yè)生產(chǎn)管理人才，由于金華特殊的地理環(huán)境及周邊人員的匱乏，這些人才大局部都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓寬招聘渠道，一方面要為外地員工提供更多的福利，幫助其解決生活上可能存在的問題，穩(wěn)定外來員工，使其堅(jiān)決扎根金華的想法。2、年有關(guān)招聘方面預(yù)算費(fèi)用科目費(fèi)用詳細(xì)說明費(fèi)用金額元/年招聘費(fèi)用-招聘網(wǎng)站使用費(fèi)金華義烏人才網(wǎng)1500 待選網(wǎng)站英才網(wǎng)等增值服務(wù)費(fèi)5000招聘費(fèi)用-人才市場費(fèi)用本地300場/季1200 外地500場/季2000 差旅

35、費(fèi)外地招聘1次/季，預(yù)3000元/次12000 新高管、高工報(bào)到路費(fèi)4次/年，預(yù)600元/人2400 交際應(yīng)酬費(fèi)新人歡迎費(fèi)高管、高工報(bào)到當(dāng)日接風(fēng)1人/，預(yù)300元/人1200合計(jì) =SUM(ABOVE) 25300招聘費(fèi)用預(yù)算說明：多數(shù)網(wǎng)站使用效率低，而且在招聘高端人才時(shí)無法發(fā)揮作用，因此，擬淘汰使用效率不高的網(wǎng)站，選擇金華義烏人才網(wǎng)作為公司日常使用的人才網(wǎng)站，另根據(jù)公司未來開展規(guī)劃，在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，擬選擇當(dāng)?shù)氐娜瞬啪W(wǎng)站、外貿(mào)人才網(wǎng)站、英才網(wǎng)站等作為補(bǔ)充，拓寬人才招聘渠道。3、年招聘目標(biāo)各部門缺口人員及時(shí)招聘、補(bǔ)充，人員及時(shí)到位率80%；新聘人員試用通過率80%；人員配置到位

36、率80%；人員配置比例調(diào)整：前列為現(xiàn)況*，后列為目標(biāo)碩士(含)及以上本科專科中專(含)及以下公司高管*公司行政經(jīng)理、主管*公司/信息部經(jīng)理、主管*國際營銷經(jīng)理、主管*生產(chǎn)部經(jīng)理、主管*產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)人員*品質(zhì)部經(jīng)理、主管*品質(zhì)檢驗(yàn)人員*熟練操作工*五、人才培養(yǎng)一培訓(xùn)需求1、缺少團(tuán)隊(duì)合作與關(guān)愛精神，部門間內(nèi)耗較嚴(yán)重，部門內(nèi)部矛盾較多，無法充分發(fā)揮每一個(gè)人才的作用；2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人、新人培訓(xùn)師；3、各層次職員對(duì)iso9001質(zhì)量管理、iso14001環(huán)境管理、ohsas18001職業(yè)安全安康管理等國際注冊知識(shí)及專業(yè)知識(shí)較缺乏，多數(shù)只能專精某一項(xiàng)具體

37、事務(wù)，缺少復(fù)合型人才；4、公司員工希望能獲得長期、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力、綜合素質(zhì)的持續(xù)提升。二年度培訓(xùn)重點(diǎn)1、企業(yè)文化塑造；2、團(tuán)隊(duì)合作精神；3、培訓(xùn)技巧；4、管理與溝通技巧；5、統(tǒng)計(jì)技術(shù)；6、國際認(rèn)證知識(shí)；7、各崗位對(duì)應(yīng)的專業(yè)知識(shí)三培訓(xùn)方式1、外聘請講師集中培訓(xùn)、個(gè)別外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)形式相結(jié)合，逐步培養(yǎng)內(nèi)部講師，開展內(nèi)部培訓(xùn)，擴(kuò)大培訓(xùn)效果；2、對(duì)內(nèi)部講師進(jìn)展考核、定級(jí)、提供一定的培訓(xùn)津貼，以提高公司內(nèi)部培訓(xùn)水平；3、將培訓(xùn)結(jié)果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓(xùn)的良好氣氛。四培訓(xùn)預(yù)算公司正步入穩(wěn)定開展、不斷擴(kuò)大的階段，在此期間，不但將面臨大批新進(jìn)人員的全方位培訓(xùn)、稀缺人才的內(nèi)部培養(yǎng)問題，還將

38、面臨著公司全體職員綜合素質(zhì)提升、專業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練的問題，如仍單純依靠原有的培訓(xùn)專員安排課程、內(nèi)部員工充數(shù)上課的方式，將完全無法發(fā)揮培訓(xùn)應(yīng)起的效果。因此需由公司提供一定的培訓(xùn)預(yù)算，由公司人力資源部根據(jù)各部門的情況進(jìn)展統(tǒng)籌安排、考核，方可取得預(yù)期效果。費(fèi)用科目費(fèi)用詳細(xì)說明費(fèi)用金額元/年職工教育經(jīng)費(fèi)-委外培訓(xùn)費(fèi)用中高層野外拓展訓(xùn)練1次，30000元/次30000TTT內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)2人次，25000元/人次0內(nèi)審員3人，安全員2人，消防員3人，特種上崗證2人，1000元/人次10000職工教育經(jīng)費(fèi)-聘請外部講師費(fèi)用1000元/課時(shí)，20課時(shí)/年20000元0職工教育經(jīng)費(fèi)-內(nèi)部講師津貼2課時(shí)/周，100元/課

39、時(shí)，100課時(shí)/年10000 職工教育經(jīng)費(fèi)-培訓(xùn)資料費(fèi)用書本、光盤等50元/人套，自費(fèi)0合計(jì) =SUM(ABOVE) 50000五年培訓(xùn)目標(biāo)1、通過野外拓展訓(xùn)練及各種活動(dòng)組織，加深公司中、高層主管間的配合度與團(tuán)隊(duì)精神，減少部門間磨擦；2、通過TTT內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)及系列內(nèi)部課程安排，將中、高層主管培訓(xùn)成為合格的管理者；3、通過委外培訓(xùn)，需持證上崗的崗位100%培訓(xùn)合格內(nèi)審員，安全員，消防員，特種上崗證等；到達(dá)iso9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證、iso14001環(huán)境管理體系認(rèn)證、ohsas18001職業(yè)安全安康管理體系認(rèn)證等的要求；4、建設(shè)完善的培訓(xùn)體系與培訓(xùn)考核機(jī)制，并將受訓(xùn)情況納入考核體系中；六、薪酬

40、構(gòu)造一薪酬總體定位策略現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：1、市場領(lǐng)先策略即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速開展的要求。2、市場跟隨策略即企業(yè)找準(zhǔn)自己的標(biāo)桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標(biāo)桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。3、成本導(dǎo)向策略即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預(yù)算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場和競爭對(duì)手的薪酬水平。根據(jù)公司的實(shí)際情況，建議在薪酬總體定位上，高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員采用市場領(lǐng)先策略，以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采用市場跟隨策略，而一些簡單

41、操作類的崗位，就逐步改變原先的用工模式，采取成本導(dǎo)向策略。一方面，適當(dāng)提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強(qiáng)調(diào)與市場的接軌；另一方面對(duì)核心管理骨干和技術(shù)骨干加大鼓勵(lì)力度，以保障公司長期規(guī)劃實(shí)現(xiàn)所需的人才根基，為進(jìn)一步引進(jìn)高端人才創(chuàng)造條件。二薪酬構(gòu)造模型分類具體來說，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬構(gòu)造模型分為三類：1、高彈性薪酬模型高彈性薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動(dòng)局部薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強(qiáng)的鼓勵(lì)性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。建議對(duì)業(yè)務(wù)人員，包括外貿(mào)業(yè)務(wù)員、銷售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降低固

42、定薪資比重，提高考核及年薪局部，但對(duì)年薪及提成局部，必須嚴(yán)格按事先約定計(jì)算并及時(shí)發(fā)放，以保證公司制度的權(quán)威性；2、高穩(wěn)定薪酬模型高穩(wěn)定薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)不嚴(yán)密效益掛鉤，浮動(dòng)局部薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，目前維穩(wěn)性的公司各崗位 基本均采取此種模型；3、調(diào)和型薪酬模型調(diào)和型薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化，這種薪酬模型有鼓勵(lì)性又有穩(wěn)定性，建議對(duì)公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資構(gòu)造逐步向此薪酬模型過渡，真正落實(shí)日常考核制度，擴(kuò)大考核局部的浮動(dòng)范圍。人力資源部必須對(duì)原有體系的薪酬構(gòu)造進(jìn)展調(diào)整，做初步的薪酬等級(jí)劃分

43、，但若何進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)同工同酬、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、同步社會(huì)薪酬水平，仍需持續(xù)進(jìn)展社會(huì)薪酬調(diào)查、公司內(nèi)薪酬構(gòu)造、薪資等級(jí)進(jìn)一步細(xì)化、擴(kuò)大考核比重、加大鼓勵(lì)機(jī)制。在這方面，首先要確保已定的鼓勵(lì)機(jī)制能順利落實(shí)，給全體員工以信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)單位薪酬的最大價(jià)值化。三年薪酬預(yù)算：費(fèi)用科目現(xiàn)有人數(shù)/年度金額預(yù)算人數(shù)/年度金額說明總經(jīng)辦薪資10%增長，擴(kuò)編2人力資源部薪資10%增長，擴(kuò)編經(jīng)理1，人事專員1行政部薪資10%增長，擴(kuò)編翻譯1，文員信息化管理部薪資10%增長，擴(kuò)編經(jīng)理1，管理員1財(cái)務(wù)部薪資10%增長，成本會(huì)計(jì)1營銷部薪資10%增長、擴(kuò)編區(qū)域經(jīng)理3

44、、業(yè)務(wù)員6采購部薪資10%增長，采購員1研發(fā)技術(shù)部薪資10%增長，擴(kuò)編研發(fā)技術(shù)工程師2生產(chǎn)制造部10%增長，擴(kuò)編PMC主管1，倉管1、統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)車間1薪資10%增長，擴(kuò)編操作工50生產(chǎn)車間2薪資10%增長，擴(kuò)編操作工50生產(chǎn)車間3薪資10%增長，擴(kuò)編操作工50四年薪酬調(diào)整目標(biāo)單位薪酬創(chuàng)造價(jià)值提升，主管級(jí)以上人均薪酬上調(diào)10%以上公司2013單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2013單位薪資創(chuàng)造利潤2014單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2014單位薪資創(chuàng)造利潤總經(jīng)辦人力資源部行政部信息化管理部財(cái)務(wù)部營銷部采購部研發(fā)技術(shù)部生產(chǎn)制造部生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間七、績效考核對(duì)于績效管理，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)，持積極態(tài)度的人認(rèn)為績效管理

45、是企業(yè)管理者無往不勝的利器，認(rèn)為它能在更大程度上幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃，在未來的幾十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態(tài)度的人那么認(rèn)為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已，他們認(rèn)為“討厭的績效管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作方案，無端地給他們和員工之間造成了敵對(duì)情緒，麻煩透了。但實(shí)際上，績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個(gè)管理系統(tǒng)，要求遵循科學(xué)的方法和技巧，遵守一定的法那么，至于這個(gè)系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對(duì)它的認(rèn)知及整個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)置。一績效管理法那么在全面導(dǎo)入真正的績效

46、管理系統(tǒng)前，各級(jí)主管需要先了解以下幾個(gè)法那么：1、法那么一：績效管理是一個(gè)完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對(duì)員工未來一段時(shí)間的工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。 績效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方的單打獨(dú)斗都是錯(cuò)誤的。 為使績效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個(gè)交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對(duì)方進(jìn)展溝通，溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。 績效管理的開

47、展是從績效目標(biāo)開場的，績效目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工作準(zhǔn)繩，離開了績效目標(biāo)，績效管理將無從談起。 績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實(shí)施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃不斷得到實(shí)現(xiàn)。因此，在實(shí)施績效管理之前，主管與員工間需達(dá)成充分共識(shí)，包括績效目標(biāo)及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲后果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計(jì)。通常，一個(gè)完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個(gè)關(guān)鍵性的流程： A.績效方案設(shè)定績效目標(biāo)；B.持續(xù)不斷地雙向溝通績效輔導(dǎo)；C.記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)建設(shè)員工業(yè)績檔案；D.績效評(píng)估評(píng)估員工的業(yè)績表現(xiàn)；E.績效管理體系的診斷和提高。 可見，要想做好

48、績效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。在這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去對(duì)待并運(yùn)用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。 2、法那么二：績效管理不能沒有績效方案 無論月度，還是半年度績效管理的全部內(nèi)容，除了一份績效考核制度，就是一些通用的績效考核表格，比方，“管理人員績效考核表 ，“操作人員績效考核表等，而在這些考核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，列出了以下通用內(nèi)容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神等；對(duì)這套考核體系往往是人力資源部組織部門經(jīng)理填表，對(duì)員工進(jìn)

49、展考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對(duì)員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評(píng)價(jià)，偶爾在考核中對(duì)某個(gè)員工扣分較多，都會(huì)引起軒然大波，這種走形式的考核由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，考核完畢后，連考核結(jié)果都不敢公布出來，因?yàn)闊o論通過多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果，都無法向被考核人做出合理解釋。那么，若何保證企業(yè)的績效管理從一開場就不流于形式呢關(guān)鍵就在于績效方案。所謂績效方案，實(shí)際上就是通常所說的績效目標(biāo)，落實(shí)到具體上，就是我們在績效管理工作中非常受用的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI管理卡。 在這里，關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI管理卡的設(shè)計(jì)是個(gè)關(guān)鍵，每個(gè)績效管理階段我們選擇半年開場之初，經(jīng)

50、理應(yīng)該和員工就未來一段時(shí)間的工作目標(biāo)達(dá)成一致，將雙方都認(rèn)可的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)寫入關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績效。關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI管理卡包含兩個(gè)大方面的內(nèi)容：一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn) behavior Standard，一個(gè)是業(yè)績Performance Indicator指標(biāo)，在這兩者中，業(yè)績指標(biāo)顯然又是關(guān)鍵的中的重點(diǎn)，其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標(biāo)準(zhǔn)大的多，至少應(yīng)到達(dá)60%以上。行為標(biāo)準(zhǔn)的制定相比照擬簡單，主要從公司的價(jià)值觀和規(guī)章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績指標(biāo)制定的難度就大些，制定業(yè)績指標(biāo)需要綜合考慮多方面內(nèi)容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，小到員工的職位說明書，員工

51、對(duì)未來工作的想法，經(jīng)理對(duì)員工的期望，等等。當(dāng)一份關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡經(jīng)過經(jīng)理和員工的屢次溝通，達(dá)成完全的一致時(shí)，別忘了這也是經(jīng)理和員工之間的績效合約，雙方都要簽字認(rèn)可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績檔案的重要文件，經(jīng)理和員工都要置于案頭，隨時(shí)翻閱，與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績效能力，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，到達(dá)績效管理的目的。3、法那么三：績效溝通應(yīng)持續(xù)不斷進(jìn)展 企業(yè)的績效考核之所以不被經(jīng)理和員工喜歡，有一個(gè)很重要的原因就是經(jīng)理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通。沒有溝通，員工不知道是若何被考核的，通常對(duì)考核結(jié)果心存疑心，進(jìn)而對(duì)經(jīng)理心生怨恨，這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚?，這也給經(jīng)理們造成了

52、很大壓力，認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死的績效考核給他帶來的，要是沒有績效考核就不會(huì)是這個(gè)樣子。 但是，績效考核并不應(yīng)該成為經(jīng)理和員工之間的障礙，相反，有效的績效管理能幫助經(jīng)理和員工改善人際關(guān)系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續(xù)的溝通，經(jīng)理要讓員工逐漸認(rèn)識(shí)到績效考核絕對(duì)不是為了懲罰某一個(gè)員工，而是“獎(jiǎng)罰清楚“獎(jiǎng)勤罰懶；考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)甚至超越績效目標(biāo)。這樣一段時(shí)間以后，積極工作的員工就會(huì)慢慢體會(huì)到績效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對(duì)情緒，更加高效地投入工作。當(dāng)然，這也需要

53、經(jīng)理、高管能充分意識(shí)到，績效考核并不是用來作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過績效的持續(xù)提升，來不斷提高員工薪資待遇，同時(shí)也到達(dá)降低相對(duì)薪資成本，增加企業(yè)經(jīng)營效益和管理效能的目的。4、法那么四：員工的業(yè)績表現(xiàn)必須記錄并建設(shè)檔案 很多企業(yè)在做績效管理和績效考核的時(shí)候，只注重考核的那一個(gè)環(huán)節(jié)，認(rèn)為只要經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)展考核了就可以，至于結(jié)果是什么，結(jié)果是若何得來的，結(jié)果是否準(zhǔn)確，是否公平、公正，那么很少去關(guān)心，這也直接導(dǎo)致了直線經(jīng)理在績效管理的過程中無視了員工業(yè)績表現(xiàn)的記錄、檔案的建設(shè)和開展，很多企業(yè)員工業(yè)績記錄、檔案幾乎是個(gè)空白。 沒有建設(shè)員工業(yè)績記錄、檔案，在經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)展

54、績效考核的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生一些問題，比方，為給員工的某一項(xiàng)指標(biāo)確定一個(gè)考核等級(jí)，由于你沒有完全的業(yè)績記錄、檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計(jì)和平衡。估計(jì)這個(gè)人做的不錯(cuò)，就打個(gè)高分，看某個(gè)人平時(shí)和你關(guān)系很好，就平衡一下，也打個(gè)高分。當(dāng)然，那些得高分的不會(huì)怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討說法，當(dāng)他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問你為什么給他們得分那么低時(shí)，你將若何應(yīng)對(duì)績效考核時(shí)經(jīng)理必須與員工做面對(duì)面的述職，將他們的績效表現(xiàn)以及你對(duì)他們的績效評(píng)價(jià)攤到桌面上與之進(jìn)展真誠的溝通，給員工一個(gè)相對(duì)公平合理的交代，而要做到這些，就必須為員工建設(shè)完善的業(yè)績記錄、檔案。 通過建設(shè)業(yè)績記錄

55、、檔案，可以保存員工完全的績效表現(xiàn)記錄，積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記錄在案，特別是記錄表單、檔案還要請員工簽字確認(rèn)，以免在以后的考核中發(fā)生不認(rèn)賬的情況。這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了。 5、法那么五：績效考評(píng)應(yīng)公開、公平、公正 正如前面所講，由于企業(yè)在績效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運(yùn)作，導(dǎo)致了績效考核走過場，搞形式主義，這種狀況下的績效考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個(gè)時(shí)候的績效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為，“暗箱操作也許最能形容這個(gè)問題，而由此直接導(dǎo)致的后果就是辛辛苦苦作了考核，結(jié)果卻不敢公開。畢竟，績效考核并不是部門主管的單方行為，績效考核也不是以

56、懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。在前述法那么的根基上，經(jīng)理完全可以自信地對(duì)員工進(jìn)展公平的評(píng)價(jià)，同時(shí)，經(jīng)理也應(yīng)通過評(píng)價(jià)讓員工認(rèn)識(shí)到自己的缺乏，并幫助員工制定行之有效的改進(jìn)方案，以便在未來的工作中做得更好。 6、法那么六：對(duì)績效管理體系進(jìn)展診斷并不斷促使其得到改善和提高 績效管理只有開場，沒有完畢，沒有哪個(gè)企業(yè)敢說自己的績效管理體系是完美的，是不需要改進(jìn)的。每個(gè)企業(yè)的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和缺乏，都只能在一個(gè)階段發(fā)揮作用。 所以，我們還需要不斷地對(duì)我們所使用的績效管理體系進(jìn)展診斷，找出其中存在的問題和缺乏，進(jìn)展有針對(duì)性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用。 績效診斷的手段

57、主要是滿意度調(diào)查，設(shè)計(jì)一份科學(xué)的績效管理滿意度調(diào)查表，讓員工把自己對(duì)過去一段時(shí)間的績效管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對(duì)性的改進(jìn)方案，在以后的工作重點(diǎn)強(qiáng)化。 這樣，績效管理就算是走對(duì)了路，走上正規(guī)，逐漸形成了良性的循環(huán)。而如果因?yàn)閾?dān)憂員工對(duì)績效考核有意見，不敢或不愿了解員工對(duì)績效考核結(jié)果的看法，那績效考核就失去了應(yīng)有的意義。以上六個(gè)法那么實(shí)際上就是績效管理的核心所在，要做好績效管理，經(jīng)理們就必須正確理解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法那么，你才真正理解了績效管理的理念，你才能實(shí)踐中有效地防止誤區(qū)，你才能運(yùn)用正確方法和技巧，做

58、正確的績效管理！畢竟績效管理直接關(guān)系到每一位員工，包括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的開展前景，是一個(gè)相當(dāng)敏感的話題，如果管理人員不能對(duì)它有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)與理解，那績效管理將完全無法發(fā)揮其應(yīng)起的作用。公司績效考核所遭遇的瓶頸是缺少有效的考評(píng)數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，要實(shí)現(xiàn)公正、公平、公開的考核，就需要有明確的考核目標(biāo)、指標(biāo)，詳盡真實(shí)的績效數(shù)據(jù)，并嚴(yán)格按事前設(shè)定的績效方案、獎(jiǎng)懲方案落實(shí)考核結(jié)果。例如對(duì)銷售部門，就要根據(jù)銷售目標(biāo)、利潤指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)展考核，對(duì)研發(fā)部門，根據(jù)研發(fā)任務(wù)完成情況、完成效果進(jìn)展考核，對(duì)生產(chǎn)部門，按生產(chǎn)方案達(dá)成情況、產(chǎn)能、質(zhì)量、交期、成本控制情況等進(jìn)展考核，對(duì)考核結(jié)果不管好壞都要嚴(yán)格按規(guī)

59、定兌現(xiàn)，才能真正起到考核的應(yīng)有作用。二年考核目標(biāo)1、建設(shè)量化考核體系由公司人力資源部對(duì)公司各部門主管以上人員設(shè)定績效方案，進(jìn)展量化考核，考核依據(jù)量化局部60%；2、執(zhí)行效果與考核、薪資調(diào)整直接掛鉤通過考核體系的建設(shè)，將預(yù)算管理、信息管理、制度落實(shí)、人才培養(yǎng)等專案執(zhí)行效果與人員考核、薪資調(diào)整直接掛鉤；3、建設(shè)完善的業(yè)績記錄、檔案配合信息部門、財(cái)務(wù)部門導(dǎo)入人力資源信息系統(tǒng)，建設(shè)完善的業(yè)績記錄、考核檔案。八、離職處理人力資源系統(tǒng)在員工關(guān)系處理中有一個(gè)很重要的工作就是離職處理。員工離職根據(jù)其離職原因可分為兩大局部，一局部是員工個(gè)人意愿離職，一局部是公司要求離職。一離職坐標(biāo)分析公司要求員工離職的問題還是

60、要追溯到績效考核中來，績效考核的本意是提高員工績效，針對(duì)做得不好的員工和發(fā)現(xiàn)他做得不好的原因，這就要依據(jù)一個(gè)坐標(biāo)來分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿高這四種中的哪一種，根據(jù)情況分別對(duì)待。當(dāng)然，對(duì)于第一種人，即沒有能力也不想認(rèn)真干活的經(jīng)過做思想工作仍無法挽救的話，只能讓他離開。但在這方面，用人主管必需與人力資源部門共同配合來做，而不能將一切都推到人力資源部門身上，或者自己雖然也忍受不了這樣的員工，但一定要等到人力資源部門通過考核發(fā)現(xiàn)后由人力資源部門提出。二有效溝通，善意處理員工個(gè)人意愿離職的，公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個(gè)人員要離職了，用人部門覺得此人不可