創(chuàng)造組織合作-人力資源管理的理論架構(gòu)PPT課件教材講義

1、創(chuàng)造組織合作人力資源管理的理論架構(gòu) 經(jīng)營戰(zhàn)略生產(chǎn)方式人力資源管理制度全體員工技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理的三項主要機能(一)工作效率提升機能、(二)組織統(tǒng)合機能、(三)環(huán)境變化適應(yīng)機能。 Vision, Mission and Value1. 核心理念：（1）核心價值：組織最基本、最恆久的信念。新力（1950年代）提升日本文化及民族地位。建立一個理想工廠，讓認真的技術(shù)人員得以發(fā)揮最高能力，自由豁達地工作（2） 核心志向：公司存在的理由。新力（1950年代）體驗為造福大眾而發(fā)展科技、應(yīng)用科技所帶來的喜悅。Vision, Mission and Value2. 盼願的未來：（1）10到30年的BHAG

2、（Big Hairy Audacious Goals,大膽的使命）：新力（1950年代）成為一家以扭轉(zhuǎn)日本產(chǎn)品在全球品質(zhì)不良形象而聞名的公司。（2）鮮活描述：新力（1950年代）我們將會創(chuàng)造出風(fēng)行全世界的產(chǎn)品日本製造將代表精品，而不再是劣質(zhì)品的同義語。 策略一組為了達成已公開之目標，具有統(tǒng)合性、協(xié)調(diào)性的承諾與行動層次企業(yè)多角化策略，利潤與多角化經(jīng)營（競爭）策略五力分析SWOT分析製造和緩的競爭狀態(tài)找尋市場空隙(Niche)差別化功能性策略經(jīng)營資源的分類可變性固定性泛用性企業(yè)特性短期資金原料，土地一般機械設(shè)備一般流通網(wǎng)不熟練勞動自有資金熟練勞動內(nèi)製機器系列流通網(wǎng)技術(shù)，顧客情報品牌，信用固定性資源

3、知識性資源：同時多重利用Know-how技術(shù)組織文化員工工作倫理泛用性：量質(zhì)固定性：質(zhì)量Core Competency組織結(jié)構(gòu)職能型組織地域型組織或策略性事業(yè)單位（Strategic Business Unit; SBU）矩陣式組織水平式組織網(wǎng)絡(luò)型組織跨國型組織國際型全球化區(qū)域型全球性生產(chǎn)轉(zhuǎn)移型職能型組織Functional Organization優(yōu)點促進技能專業(yè)化減少組織資源浪費促進專業(yè)生涯發(fā)展增進與部屬間的溝通效率與績效提升專業(yè)人士曝光度缺點強調(diào)例行公事，鼓勵短期運作促進管理者策略制定受侷限，不利培養(yǎng)高階管理人加強部門間相依程度，增加協(xié)調(diào)、計畫工作的難度妨礙對整體工作成果的了解及責(zé)任歸屬

4、生產(chǎn)、行銷部門掌控權(quán)力地域型組織或策略性事業(yè)單位（SBU）優(yōu)點提升部門間的獨立能力裨益培養(yǎng)整體產(chǎn)出與顧客導(dǎo)向增進多樣化，擴展技能幅度提高部門經(jīng)理的責(zé)任歸屬感、促進授權(quán)與責(zé)任感提高部門凝聚力與工作投入缺點技能及資源無效率限制生涯發(fā)展，不利組織外發(fā)展阻礙專業(yè)知識的深化多重角色需求，增加工作壓力重視部門利益，甚於組織全體利益過度聚焦於外部控制，不利企業(yè)內(nèi)控強調(diào)由下至上的控制，不利企業(yè)內(nèi)控矩陣式組織(Matrix Struture)優(yōu)點將專業(yè)、職能知識分散至所有計畫案當(dāng)中彈性運用人力資源維持不同部門間的一致性，強迫管理者溝通提供協(xié)調(diào)組織內(nèi)合法性、多重權(quán)力來源的機制容易調(diào)整對計畫案或職能的關(guān)注，適應(yīng)環(huán)境

5、變化缺點執(zhí)行困難若賦予員工多重計畫，增加角色模糊、工作壓力與焦慮若權(quán)力調(diào)整不均，亦導(dǎo)致績效低落不一致的需求亦導(dǎo)致衝突與短期危機易助長政治技能，非專業(yè)技能須有有效解決問題機制，無法置之不理，或單純由上一層主管裁決The Process-Based Structure常見手法流程重組（廣度、深度）TQMAdvantages of a Process-Based Structure資源分配於顧客滿足用途增進工作速度與效率快速適應(yīng)環(huán)境變化減少部門障礙增加全工作流程的思考能力促進員工工作投入減少人員重複配置成本缺點對中階管理者與技術(shù)專業(yè)人員造成威脅須改變命令控制的思考模式須用新技術(shù)和知識來管理扁平化的關(guān)

6、係和工作團隊團隊決策可能須較長時間如果流程設(shè)計錯誤，可能導(dǎo)致無效能工作The Network OrganizationDesignerOrganizationsSupplierOrganizationsBrokerOrganizationProducerOrganizationsDistributorOrganizations優(yōu)點能高度彈性地適應(yīng)劇烈變動的環(huán)境創(chuàng)造一個最完美組織（“best of the best” organization），將所有資源投注在顧客與市場需求 每個組織能平衡出獨特競爭能力（competency）可反應(yīng)全球性問題製造綜效缺點平等關(guān)係的自律式組織間的管理不易不易說服

7、成員放棄自律性，加入網(wǎng)絡(luò)成員關(guān)係的維持與利益分配會造成問題組織成員能接觸到企業(yè)的專門知識與技術(shù)組織成員全體企業(yè)的組織承諾較低，甚至不知為誰工作跨國型組織國際型（International Structure）人資活動適應(yīng)當(dāng)?shù)貒?，獨自發(fā)展全球化區(qū)域型（Global Regions Structure）全球環(huán)境下本土化全球性生產(chǎn)（Global Product Structure）全球佈局，全球生產(chǎn)轉(zhuǎn)移型全球性生產(chǎn)與區(qū)域的混合體，多重文化管理組織文化的類型派閥文化勞動對價關(guān)係新成員的導(dǎo)師企業(yè)家精神文化實驗、創(chuàng)新、領(lǐng)先潮流組織成立初期官僚文化可預(yù)測性、效率、穩(wěn)定強調(diào)規(guī)範(fàn)協(xié)調(diào)者市場導(dǎo)向文化成員間契約關(guān)係，功利主義注重獨立性、個別性協(xié)調(diào)利益最大化內(nèi)部關(guān)注重點外部彈性正式管理組織穩(wěn)定組織生命週期人力資源管理者的角色:Partnership PerspectiveLine Managers直接與員工溝通執(zhí)行與HR配合監(jiān)督HR Professors由企業(yè)政策出發(fā)協(xié)助、支援Employees努力工作自律、發(fā)現(xiàn)問題事業(yè)的範(fàn)圍主：事業(yè)範(fàn)圍副：技術(shù)範(fàn)圍事業(yè)範(fàn)圍A市場擴大型技術(shù)深耕型事業(yè)範(fàn)圍B市場深耕型技術(shù)擴大型利潤與成長的關(guān)係圖低低高高多角化程度業(yè)績利潤率成長率五力分析潛在競