泰安特種車制造廠管理模式分析報告-初課件

1、泰安特種車制造廠管理模式分析報告北大縱橫管理咨詢公司二零零四年一月導讀引言管理現(xiàn)象管理基本問題本質(zhì)及原因資源與能力分析戰(zhàn)略計劃營銷管理組織結構方面人崗匹配方面制度建設方面環(huán)境的影響關鍵人物的影響資源分析能力分析技術研發(fā)管理生產(chǎn)采購管理人力資源管理財務管理作為制造型企業(yè)，面對殘酷市場競爭，泰特走過了風風雨雨的五十一年，其中不乏艱辛、無奈年份重大事件60.5%的被調(diào)查員工認為泰特過去幾年不太成功甚至不成功問：您是如何評價泰安特車過去幾年里取得的業(yè)績？1952成立泰安縣建中鐵工業(yè)生產(chǎn)合作社2002合資成立江動拖拉機廠并于當年注銷2003與上海東方集團商談合作事項失敗1981注冊“泰安拖拉機廠”199

2、4注冊“泰安特種車制造廠” 1997泰安特種車制造廠被徐工集團兼并 1999泰安特種車制造廠脫離徐工集團 2004與航天科技集團十五所洽談劃并事宜 在競爭激勵的市場中，泰特的業(yè)務從拖拉機行業(yè)逐步轉(zhuǎn)向特種車行業(yè)。同時，由于生存的壓力，又在一次次不斷地尋找理想的合作伙伴，追尋新的增長動力。審視泰特，其發(fā)展的過程中既有操作成功的經(jīng)驗，又有很多因管理上不規(guī)范而存在的風險問:從綜合角度考慮，您如何評價泰安特車目前在特車行業(yè)內(nèi)的地位？95.65%被調(diào)查員工認為泰特目前在特車行業(yè)內(nèi)具有優(yōu)勢，但其中40.99%的人員認為泰特優(yōu)勢現(xiàn)已不太明顯。泰特從一個瀕臨破產(chǎn)的拖拉機制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為在特車行業(yè)占有一席之地的特種

3、車輛制造企業(yè)，從這點講泰特是成功的。但是泰特在內(nèi)部的經(jīng)營管理方面又存在很多不容忽視的問題，比如經(jīng)濟陷入困境、管理上的不規(guī)范等都在影響著企業(yè)的正常發(fā)展。同時，被調(diào)查員工也認為未來影響航天十五所與泰特兼并重組成功的最大風險依次是繼續(xù)延續(xù)過去管理模式、過去遺留下的財務風險、資金缺口和人浮于事所帶來的管理成本風險等。問:您認為未來影響航天十五所與泰安特車兼并重組成功的最大風險是：導讀引言管理現(xiàn)象管理基本問題本質(zhì)及原因資源與能力分析戰(zhàn)略計劃營銷管理組織結構方面人崗匹配方面制度建設方面環(huán)境的影響關鍵人物的影響資源分析能力分析技術研發(fā)管理生產(chǎn)采購管理人力資源管理財務管理為了更深入的認識泰特，縱橫將從價值鏈的

4、角度對其開展分析輔助業(yè)務支持目前和未來的基本增值活動，是企業(yè)價值增值的必要保證價值鏈主業(yè)務為企業(yè)產(chǎn)生直接的價值增值，是企業(yè)的主體業(yè)務，不同企業(yè)的主業(yè)務不盡相同財務管理人力資源管理后勤管理企業(yè)基礎設施原材料的采運生產(chǎn)制造市場與銷售成品儲運售后服務邊際利潤潤利際邊研發(fā)與設計戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略是公司管理層所制定的“策略規(guī)劃”，其目的在于：建立公司在市場領域中的位置，成功地同競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業(yè)績。戰(zhàn)略管理方面，發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在資源稀缺條件下的行動方向選擇，但泰特長期陷于“流浪漢” 的角色但是沒有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢，他也永遠不會有足夠的人才他必須分清輕重緩急

5、。最糟糕的是什么事都做，但都只做一點點，這必將一事無成企業(yè)面臨著眾多選擇：不同的市場組合以及不同的產(chǎn)品組合不是最佳選擇總比沒有選擇好德魯克2001年泰特計劃生產(chǎn)新產(chǎn)品大拖拉機500臺，最后不了了之；2002年泰特合資成立江動拖拉機有限公司，計劃三年內(nèi)實現(xiàn)30萬臺小四輪拖拉機的生產(chǎn)能力，結果江動拖拉機有限公司在當年注銷；2003年，泰特計劃生產(chǎn)中型客車1000臺，但到現(xiàn)在原來計劃生產(chǎn)的中型客車原材料仍處庫存狀態(tài)。一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結局？但泰特的領導人因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務、方向及戰(zhàn)略。缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，泰特只

6、能“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。年度經(jīng)營計劃缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，整體性差，各部門、各職能塊的計劃處于條塊分割狀態(tài)，嚴肅性不足整體計劃生產(chǎn)計劃設備維修計劃技術工藝改進計劃質(zhì)量控制計劃研究開發(fā)計劃資金計劃物資采購計劃人力資源計劃生產(chǎn)安全計劃營銷計劃員工訪談：生產(chǎn)突發(fā)性的任務多，大部分是突擊性的，整體計劃性差，忙閑差別大。沒有早通知，都是倒著排工期，工期是拍腦袋拍出來的，就逼著你完成。工期時間設計太理想化，實際上不行，根本原因是論證不夠，資金制約也是一個因素，資金計劃要和生產(chǎn)計劃匹配。工程部的生產(chǎn)管理不足之處首先是計劃沒有嚴肅性，其次是質(zhì)量問題出來了，處理的過程慢，浪費時間，應該有關部門及時合理解決

7、，技術、質(zhì)量、物資三個部門現(xiàn)場處理，由我們工程部組織他們及時處理。目前各部門之間都在獨立的制定各自的計劃，條塊分割，相互間匹配度差各部門的計劃只是簡單匯總，沒有形成協(xié)調(diào)一致的整體計劃泰特的問題加上計劃中的先導營銷目標制訂不科學，導致經(jīng)營計劃年年放衛(wèi)星，但年年都落空問 題現(xiàn) 狀決策程序確定營銷目標進行營銷規(guī)劃信息搜集市場調(diào)研工作集中在最高決策層根據(jù)上年情況估計，“拍腦袋”自上往下式1、憑經(jīng)驗2、缺少專門分 析智囊人員1、外部市場結構和環(huán) 境的變化帶來的不 確定性大2、用戶需求變化帶來 的不確定性大3、不分析競爭對手的 營銷目標1、缺乏上下雙向溝通2、難以讓下層把目標轉(zhuǎn)化為工作熱情信息缺乏系統(tǒng)不力

8、1、對市場情況了解不夠2、缺乏分析預測3、信息上傳滯后制訂過程項目2001年2002年2003年計劃實際計劃實際計劃實際銷售額5億元1.9億元5.7億元2.7億元3.15億元7788萬元特車銷售100輛58輛150輛127輛86輛30輛拖拉機銷售5萬臺439臺6萬臺1864臺3萬臺1065臺目標制定的不科學令計劃年年都落空市場推廣產(chǎn)品宣傳企業(yè)形象宣傳協(xié)作交流相關部門公關營銷控制明確業(yè)務目標建立營銷信息系統(tǒng)內(nèi)、外部環(huán)境分析制定營銷目標和計劃客戶拜訪招投標營銷預算與對外報價談判產(chǎn)品定價簽訂合同貨款回收發(fā)貨驗收測試現(xiàn)場維護對客戶的技術培訓產(chǎn)品跟蹤與反饋售后服務在現(xiàn)代市場環(huán)境下營銷應具備的職能和任務營

9、銷管理方面，雖作為企業(yè)價值創(chuàng)造的龍頭，但泰特營銷簡單，很多關鍵營銷職能缺失市場營銷是企業(yè)對外部市場和客戶聯(lián)系的關鍵環(huán)節(jié)，缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào)的市場營銷管理使泰特的市場和客戶資源無法得到最大程度的有效利用，同時，企業(yè)整體實力的發(fā)揮也受到很大程度的限制銷售服務市場規(guī)劃同時，營銷機構設置不合理，造成營銷部門之間溝通不暢、責任不明且拓展市場的工作力量極其單薄副廠長宋昭勇副廠長張西鐸貿(mào)易公司營銷部駐京辦事處投資規(guī)劃部副廠長廉慶生特車市場部廠長、黨委書記李基恒1、負責營銷工作的三個部門分歸三位副廠長管理，既不利于協(xié)調(diào)，又很難實現(xiàn)資源共享、發(fā)揮協(xié)同效應；2、特車市場部名存實亡，9個人中真正做市場的只有副部長一個人，

10、成了實質(zhì)上的售后服務部；3、駐京辦事處同特車市場部之間缺乏配合，責任劃分不明確，都在做特車市場，但都不對結果負責。特車市場部共9人部 長1統(tǒng)計核算1合同管理1宣傳1保管員1售服務人員3副 部 長1部門費用統(tǒng)計核算，資料，資金，考勤，內(nèi)勤銷售合同管理，反饋信息統(tǒng)計，售后服務資料管理產(chǎn)品廣告策劃，組織售后服務的準備、交付未出廠成品管理，交付手續(xù)辦理，售后服務備件的管理售后服務管理，包括組織服務、對客戶培訓等售后服務、成品交付、銷售主持全面工作協(xié)調(diào)在營銷能力有限的同時廠營銷資源配置不均衡甚至缺乏合理性銷售額營銷人員銷售費用拖拉機營銷部600萬元39人6.3萬元（不含三包費）特車市場部5100萬元11

11、人21.9萬元（不含三包費）營銷部長1副部長1零部件采購員2裝卸工1倉庫管理員2倉庫統(tǒng)計員1銷售計劃員1宣傳干事1銷售統(tǒng)計員1零售員1成品庫保管員3三包服務員3銷售業(yè)務員16債務清欠人員4書記1部門職責：民品車的銷售組織及管理、清欠工作。 拖拉機營銷部共39人 一方面是企業(yè)內(nèi)部資源緊缺，另一方面內(nèi)部資源又沒有有效得以利用。負責銷售的部門人員分配明顯不合理，其中拖拉機營銷部門有39人，業(yè)務員有16人，每人每年的差旅補助在6000元以上，占用了很多的費用，但產(chǎn)生的效益卻有限。營銷工作的開展過程中，傾向被動式的工作方式，缺乏計劃性，不但使營銷管理始終處于弱勢地位客戶市場部技術部北京辦事處廠級領導分管

12、技術副廠長分管市場副廠長主動上門經(jīng)關系介紹、過去客戶拓展緊急時可直接報技術部緊急時可報分管理 技術廠長報分管副廠長與客戶談技術要求提出技術要求設計、調(diào)整總體方案評審委員會審批簽技術協(xié)議放棄簽技術協(xié)議商務合同談判審批簽訂合同報工程部組織生產(chǎn)，產(chǎn)成后出庫交付員工訪談：市場人員沒有開發(fā)市場的能力，不習慣主動打開市場?，F(xiàn)在經(jīng)營是人家用戶找上門來，或是打電話來。市場部的營銷、銷售職能很弱，缺乏科學合理的銷售計劃，在市場開發(fā)中不習慣主動打開市場，大量關鍵的銷售工作由技術部來實現(xiàn)。同時，市場信息開發(fā)工作也分散在各部門，導致市場營銷工作缺少統(tǒng)一管理，隨意性大，造成產(chǎn)品銷售情況不佳。否否是是否而且令銷售隨行就市

13、，對產(chǎn)品盈利能力分析不足，造成不少產(chǎn)品得不償失品種銷售單價銷售量銷售額成本銷售利潤TA5570A 2,017,094.02 9 18,153,846.18 9,501,135.48 8,652,710.70 TA5450 1,923,076.93 11 21,153,846.23 14,499,928.63 6,653,917.60 TA5390B 264,957.27 2 529,914.54 793,420.28 -263,505.74 TA5390 316,239.32 1 316,239.32 395,760.13 -79,520.81 TA5380A 1,647,863.00 1 1

14、,647,863.00 1,007,403.55 640,459.45 TA5380A1 1,709,401.71 1 1,709,401.71 1,114,923.15 594,478.56 TA5270 371,794.87 1 371,794.87 479,290.19 -107,495.32 TA5180 290,598.28 1 290,598.28 269,467.88 21,130.40 TA3460 333,333.32 1 333,333.32 610,656.85 -277,323.53 TA2805 517,699.12 4 2,070,796.48 2,686,081.

15、04 -615,284.56 員工訪談：進入市場的新產(chǎn)品，利潤率不是太高，研制費、生產(chǎn)費、市場服務費有時要超過成本，廠里負擔重，品種多其實不是資產(chǎn)，關鍵是沒有經(jīng)濟效益，搞企業(yè)這樣不行。成本意識差，沒有人告訴廠領導會賠錢，不能干。 同時，缺乏對銷售工作系統(tǒng)有效的工作評價，管理上的縱容導致銷售部門責任心不強考核內(nèi)容環(huán)境衛(wèi)生勞動紀律消防安全生產(chǎn)任務質(zhì)量體系工作質(zhì)量月報表電話費工作要求室內(nèi)整潔辦公用品擺放有序認真刷卡準時參加會議不得使用電爐不準吸煙按時完成生產(chǎn)任務嚴格執(zhí)行質(zhì)量體系服從管理執(zhí)行工作標準按時完成工作按要求日期報送不能超過計劃指標10%泰特對特車市場部的考核指標指標設計避重就輕考核指標沒有量

16、化部門考核不與個人收入掛鉤部門業(yè)績影響不到個人收入部門責任心不強，銷售工作乏力科研規(guī)劃決策對公司年度科研計劃及中長期發(fā)展規(guī)劃以及發(fā)展方向做出決策搜集科研發(fā)展信息，規(guī)范科研過程管理，提供科研支持，保管科研文件檔案，對外協(xié)調(diào)部門接口技術開發(fā)部門是科研管理體制的執(zhí)行機構，負責科研項目的實施對科研方向、發(fā)展戰(zhàn)略出謀劃策，對項目的立項進行論證，對科研成果進行審查評議技術管理科研開發(fā)實施咨詢研發(fā)管理作為企業(yè)管理的支撐之一，對企業(yè)后續(xù)發(fā)展起著決定性的保障作用。科學的科研管理體系應該包括規(guī)劃決策、咨詢、管理、實施四個環(huán)節(jié)但泰特的產(chǎn)品研發(fā)缺乏規(guī)劃，研發(fā)管理程序不系統(tǒng)，產(chǎn)品立項草率行事廠領導班子技術開發(fā)部技術委員

17、會定產(chǎn)品研發(fā)方向進行相應市場調(diào)研出調(diào)研報告評審立項研究員工訪談：市場開發(fā)部的開發(fā)，技術人員有時還有廠長，出去轉(zhuǎn)一下，回來以后就決定上馬、立項，36月設計、評審過程就完成了，特車市場部服務力量強，但是技術力量不強。還有就是設計不考慮成本，比如設計出一些非標準件，成本非常高，加工難度大，技術人員對市場根本不了解。新產(chǎn)品的開發(fā)力度大，市場調(diào)研銜接不足，調(diào)研不深。紅九4年前就開始研發(fā)，李廠長考慮是10年以后的產(chǎn)品儲備，忽視了短期的效益。 產(chǎn)品立項不規(guī)范：1、新產(chǎn)品研發(fā)方向的確定沒有經(jīng)過前期的調(diào)研，草率提出。2、市場調(diào)研工作由技術開發(fā)部進行，實際上調(diào)研的只是技術上的可行性，沒有能力進行經(jīng)濟、市場方面的深

18、入研究。3、評審過程的技術委員會由廠長、相關副廠長、技術部資深專家及院所技術專家組成，缺乏行業(yè)市場方面的專家。是否否為研發(fā)而研發(fā)，結果是費盡心機卻研發(fā)出很多不創(chuàng)造利潤的產(chǎn)品已銷售且利潤為正已銷售但虧損已研制成功但尚無買家5450系列和5570系列兩項產(chǎn)品銷售量占近年來銷售總量的82%，銷售額占94%，銷售成本占90%，銷售利潤占全部產(chǎn)品的91% 。TA3460，銷售單價33萬元，成本61萬元，虧損率85%；TA5530，銷售單價37萬元，成本44萬元，虧損率19%；TA5150，銷售單價38萬元，成本45萬元，虧損率18%。生產(chǎn)的特種車有8種產(chǎn)品沒有銷售，產(chǎn)值2189萬元沒有形成商品，目前仍處

19、庫存狀態(tài)。員工訪談反映：成本技術上有一個設計成本，是比較粗的，到底準不準，要到設計出來才能確定，有可能往往合同價格低于報價成本(在單臺樣車時)。很多專用的零件，最低采購量與實際用量有差距，一般記入樣車成本，其他費用也會高一些?，F(xiàn)在的工藝裝備，搞特種車每個產(chǎn)品都不一樣。每次搞個車，都要搞個工藝裝備，下次就不用了，所以不好辦。最終的原因在于多品種小批量，好多是一次性的，個人認為有的應該有選擇的作，有所為有所不為。 研發(fā)內(nèi)部管理方面，技術開發(fā)部指揮關系混亂，部門內(nèi)部匱乏溝通，研發(fā)工作不能有序展開員工訪談：因為技術復雜，部長與主任收入和級別一樣，出現(xiàn)部長對下面的工作問也問不了，不好協(xié)調(diào)，部長比較難有效

20、控制他。有時下面出差了，部長還不知道。部長要對全部型號負責，所以還是要了解情況，但是不好管。現(xiàn)在部長30多歲，管理上欠經(jīng)驗，從年齡上也不好，提上來主要是想培養(yǎng)年輕人。一方面技術開發(fā)部部長一人管理著10個研究室，管理跨度較大，且部門內(nèi)還有7位技術權威型的副總工程師，需要一位在技術和管理上具有較高威望的管理者坐鎮(zhèn)，但現(xiàn)部門負責人在資歷及管理水平方面都難負眾望，不能順利組織開展研發(fā)工作；另一方面，廠級領導可以直接指揮技術開發(fā)部下面的室主任，越級管理，導致研究開發(fā)工作無法有序進行。副部長1中遠期設計室軍品整體設計室民品整體設計室農(nóng)機設計室零部件設計室車身設計室電氣設計室工藝設計室實驗室標準資料室部 長

21、1且相關制度的缺陷造成技術人員流失嚴重，年齡結構斷檔，研發(fā)能力下降員工訪談：技術開發(fā)人員上去就下不來，沒有相關制度。包括正職上去不到一定的機會下不來。輔助人員上了崗一般說是終身。人員流失嚴重，留不住人，有的在這兒干兩三年就走了，現(xiàn)在對技術開發(fā)部有優(yōu)惠政策，但沒有留住人。技術人員走了一部分人員，已經(jīng)是技術尖子，走了7、8個，這兩年。首先人員偏少，能夠獨立承擔項目的人少。 技術人員問題是，工作很繁重，廠里效益不好，分配按廠里收益分，造成技術人員感到不合適。 研發(fā)人員在行業(yè)中報酬低能上不能下的管理機制壓制了人才優(yōu)秀人才流失能獨立承擔項目的人少，研發(fā)力量下降研發(fā)人員年齡結構斷檔技術開發(fā)部人員年齡結構圖

22、式輸入原料、顧客需求人力生產(chǎn)運作系統(tǒng)財務策略輸出產(chǎn)品、服務工廠部件工藝計劃與控制系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)是企業(yè)增加值形成系統(tǒng)，占用一個企業(yè)大部分財力和人力，是企業(yè)的成本中心，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率是企業(yè)降低成本的關鍵營銷策略運作策略運作管理企業(yè)戰(zhàn)略市場生產(chǎn)管理作為制造企業(yè)產(chǎn)品的關鍵環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品是否能在市場中實現(xiàn)預期價值起著基礎性的作用完整的生產(chǎn)系統(tǒng)涉及到計劃、采購、工藝技術、生產(chǎn)、質(zhì)量等很多方面生產(chǎn)計劃制定生產(chǎn)計劃。制定生產(chǎn)作業(yè)計劃。協(xié)調(diào)車間生產(chǎn)進程。外委加工管理。成本核算。對生產(chǎn)完成情況、工時進行統(tǒng)計等。制定材料采購計劃。選擇供貨商。按采購計劃采購。倉儲物資管理。匯總各部門采購申請，制定采購計劃并實施等。

23、產(chǎn)品研發(fā)。產(chǎn)品圖紙制作。工藝方案制定。工藝規(guī)程編制。解決生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)的技術問題。制定產(chǎn)品的工時定額等。組織實施生產(chǎn)計劃。協(xié)調(diào)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。負責產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量。車間勞動保護、環(huán)境保護和文明生產(chǎn)。在制品的管理等。負責物資、產(chǎn)品的檢驗工作。參與質(zhì)量事故的分析。 作好物資、產(chǎn)品的檢驗記錄，建立質(zhì)量檔案。 參與制訂并實施全面質(zhì)量管理活動。收集、整理產(chǎn)品質(zhì)量信息等。物資采購工藝技術生產(chǎn)制造質(zhì)量控制工程部物資供應部技術開發(fā)部生產(chǎn)車間質(zhì)量管理部泰特現(xiàn)有的產(chǎn)品特性具有品種規(guī)格多、批次多、批量少的特點，要求各部門之間緊密式的溝通協(xié)調(diào)以提高整體生產(chǎn)柔性質(zhì)量成本產(chǎn)量總量少時間急多批次小批量定單客戶要求個性

24、化、多樣化市場預測能力不強產(chǎn)品品種多，規(guī)格型號多客戶的需求變化快產(chǎn)品生產(chǎn)管理只有加強各部門間的配合，才能增加多批次、小批量、多品種、多型號的產(chǎn)品間轉(zhuǎn)換能力，減少從一個產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到另一產(chǎn)品的準備時間和熟練周期財務部物資供應部生產(chǎn)車間市場部工程部技術開發(fā)部但實際中泰特的生產(chǎn)計劃編制不科學，執(zhí)行不嚴肅，生產(chǎn)任務不能有序進行市場部技術部工程部物資供應部質(zhì)量部廠辦和企管部各車間廠長分管副廠長產(chǎn)品生產(chǎn)通知書申請單新產(chǎn)品生產(chǎn)通知書申請單審批審批產(chǎn)品生產(chǎn)通知書新產(chǎn)品生產(chǎn)通知書生產(chǎn)進度計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃審批審批采購計劃檢驗計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃備案自制件生產(chǎn)及總裝計劃等按計劃考核計劃經(jīng)常無法按時完成，責任人無法落實，造成

25、計劃、考核基本失效員工訪談：管理隨意性太大，從生產(chǎn)開始可以改好幾次計劃，有很多規(guī)定不執(zhí)行，不執(zhí)行后面就帶來問題。廠里生產(chǎn)關系比較多，生產(chǎn)計劃不是很好。 我是負責實施生產(chǎn)計劃的，常見到整個業(yè)務的大計劃不能按時進行。 否是是否否是是否采購程序不嚴謹，采購價格缺乏有效監(jiān)督，采購成本居高不下物資供應部各分管采購員質(zhì)量管理部廠審理委員會工程部下達采購計劃供應廠家書面合同形式下達采購計劃組織供貨對進廠產(chǎn)品進行檢驗入庫單和發(fā)票轉(zhuǎn)財務部依據(jù)單據(jù)準備付款財務部評審讓步退回合格不合格出不合格報告視情況提出讓步申請員工訪談：采購的拖拉機坐墊，成本只有4.5元每個，到我們這兒最貴的19元每個，也有16元一個的，中間操

26、作的空間太大；有的件一個件兒差幾百塊錢。平均地說，我們的采購成本比別人要高20%。企業(yè)管理部門內(nèi)設有價格審核員崗位，但在采購管理實際流程中沒有參與到其中，采購工作處在缺乏有效控制的狀態(tài)。導致采購過程中，只有質(zhì)量管理部對采購的質(zhì)量進行監(jiān)管，缺乏相關部門對采購價格進行有效的監(jiān)督，財務部只是進行被動的付款工作。收回貨物采購資金不到位采購渠道不穩(wěn)定:原料采購也存在嚴重的采購資金拖欠現(xiàn)象，信譽在不斷下降，使得供應商拒絕供貨。采購周期延長:資金不到位，使采購計劃的執(zhí)行難以按時按要求完成。不能正常進行合格供方管理:資金不到位，使得不能正常維護和供應商關系，情急之下甚至用非合格供方產(chǎn)品。對生產(chǎn)、質(zhì)量帶來難以預

27、料影響討價還價能力削弱:缺乏資金的及時兌現(xiàn)，價格談判能力削弱，同時給予采購人員采購價格居高的推辭或理由，令采購價格的有效監(jiān)控難以成行采購資金不到位，對生產(chǎn)帶來難以預料的影響員工訪談：采購最大的問題是沒錢給人家。主要是資金流不行，以前按時供貨，但是我們沒錢，延期供貨。 資金影響和市場影響，主要是欠配套廠的債，配套廠不給供貨，現(xiàn)在是組織生產(chǎn)困難，處于半停產(chǎn)狀態(tài)。 且泰特的各部門之間溝通銜接不暢研發(fā)生產(chǎn)銷售銷售與研發(fā)缺乏溝通信息交流不充分銷售人員不了解研發(fā)的周期研發(fā)人員不能及時了解客戶需求的變化生產(chǎn)部門與研發(fā)部門技術共享度低生產(chǎn)人員不參與產(chǎn)品研發(fā)設計生產(chǎn)人員在具體生產(chǎn)前沒有時間同研發(fā)人員交流技術問題

28、研發(fā)人員不能將技術設計的變化及時反饋給生產(chǎn)人員銷售與生產(chǎn)的隔閡銷售人員對生產(chǎn)周期缺乏了解，合同交貨期不當生產(chǎn)人員沒法及時知道客戶的新需求使生產(chǎn)處于半停滯狀態(tài)，經(jīng)營活動陷入惡性循環(huán)缺乏充分調(diào)研,被動的、無選擇接收訂單，對資金及交貨周期估計不充分特車市場部邊生產(chǎn)、邊設計、邊采購；再加生產(chǎn)車間之間的計劃協(xié)調(diào)脫節(jié)，生產(chǎn)停停干干，生產(chǎn)周期延長，不能按時交貨，資金大量被占用各生產(chǎn)車間技術開發(fā)部研發(fā)力量薄弱，研發(fā)時間緊迫，生產(chǎn)設計不能按時完成，邊生產(chǎn)、邊設計、邊修改工程部生產(chǎn)工程部目前只是根據(jù)經(jīng)驗制定生產(chǎn)計劃，缺乏可靠的依據(jù)，不能更好地滿足復雜情況物資供應部采購資金不到位，采購管理的不規(guī)范，原料、備品備件采

29、購與供應的不確定性導致一些生產(chǎn)環(huán)節(jié)停工待料，使本來就不確定的交貨期變得更加不確定信譽下降，訂單減少，沒有回款，資金更加缺乏，生產(chǎn)處于半停滯狀態(tài)，經(jīng)營活動陷入惡性循環(huán)結果導致員工訪談：有一個矛盾解決不了，生產(chǎn)力落后，設計、生產(chǎn)、采購、管理銜接不上。進度跟不上，合同簽好了，但是圖紙出不來。生產(chǎn)受設計和資金的影響，合同太多，資金分散，導致拖延。管理上企業(yè)管理部，既出臺標準，又根據(jù)標準考核，但是考核不了。產(chǎn)品拖延交付，影響信譽。人力資源管理的有效與否左右著企業(yè)的成敗或業(yè)績的優(yōu)劣，是企業(yè)發(fā)展中的一項不可或缺的管理職能人與工作的匹配：事得其才，人盡其用人的需求與工作報酬的匹配酬適其需，人盡其力，最大奉獻人

30、與人的協(xié)調(diào)合作：互補凝聚，強調(diào)團隊精神工作與工作的協(xié)調(diào)合作：權責有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢人力資源管理人力資源區(qū)別于其他資源具有獨特的“主動性”特點，即可學習性、可競爭性、可變革性、可凝聚性、可挖掘性、可延續(xù)性等，決定了人力資源是企業(yè)發(fā)展的最重要資源，企業(yè)的成敗與人力資源水平和素質(zhì)密切相關。但泰特的人力資源部門承擔過多事務性的工作，本職工作常常受到?jīng)_擊，人力資源管理相對落后或薄弱員工訪談：人力資源管理，主要是計算機耗材、辦公用品、勞保用品采購、入庫、領用；自己覺得特別是耗材可以歸到計算機中心，事務性的工作太多，資金需要每月計劃，付款不及時別人來找的應付。人力資源管理的工作一旦干起來事非常多。

31、事務性的事情可以減少。企業(yè)文化根本沒有時間考慮。中層管理者的任命從未讓人力資源部參與意見。基本缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職業(yè)生涯設計工作分析招聘與培訓人力資源制度建設人事檔案職稱評定工資管理辦公用品管理戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，難以參與高層管理，無法成為高層管理者的決策參謀考核事務性工作，占據(jù)大量的時間和精力投入不足或效果不好現(xiàn)在的主要工作且人力資源管理職能屬于分散式管理，分散在人力資源部、黨委工作部、企業(yè)管理部領導班子黨群工作部企業(yè)管理部人力資源部部門職責：車間工人和一般管理人員的人力資源工作；辦公用品和耗材的采購管理；社會保險、勞保用品及辦公用品庫存管理及發(fā)放、離退職

32、關系辦理。部門職責：干部考核、行政職稱評定、政治工作；廠報、攝像、宣傳報道、黨務；保衛(wèi)、武裝、民兵、消防、收發(fā)、戶籍管理等。部門職責：部門的考核指標制定及部門考核的執(zhí)行；制度、責任制的起草、全廠經(jīng)濟收入的測算、對外聯(lián)系印刷、價格審核、定額修訂、質(zhì)量索賠。部門、干部和一般職工的人力資源管理分散，一方面，部門的考核與干部及一般人員的考核不掛鉤，體現(xiàn)不出人員對部門業(yè)績的責任，干部的考核同一般人員的考核分開，體現(xiàn)不出一般人員工作對部門干部負責的關系；另一方面，不利于發(fā)揮全廠人力資源職能的協(xié)同效應，管干部的不了解工人，管工人的不了解干部；不利于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展。人力資源管理的薄弱也造成了很多人才的

33、流失人員能上不能下考核結果不能反映實際情況考核指標不合理激勵不到位技術開發(fā)人員上去就下不來，沒有相關制度；包括正職上去了不到一定的機會下不來。所有的職能部門都用同一套指標，其中大部分指標不反映部門的業(yè)績，占的比重又很大。有一年多沒發(fā)工資了，像今年沒活干的時候只有三四百塊錢的工資。員工訪談導致人才流失現(xiàn)象嚴重員工訪談：質(zhì)量部的檢查員一下走了7、8個人，還剩1、2個。原來的副部長，在我們廠的時候不受重用，不讓干了，內(nèi)退了，走了上了個體企業(yè)，每月2400元，車接車送，大部分走了的檢查員都跟他去了那家個體企業(yè)。感覺打得分數(shù)不完全反映情況。車間人多有可能，對某個人有意見，打分就少些，如果人少就不能打少了

34、，一猜就能猜出來。車間普遍的比科室偏低。財務管理方面，財務管理職能發(fā)揮不全面，且基本的賬務管理處于混亂局面出納會計核算及編制會計報表稅務金融市場宏觀經(jīng)濟預測預算管理籌資管理投資分析與管理各項財務分析稅務籌劃與分析財務部應具有的基本職能出納會計核算及編制會計報表稅務泰特財務部目前發(fā)揮的職能員工訪談：財務人員連最基本的借方、貸方都搞錯，最簡單的加減法有時也會出錯，對不起賬來就調(diào)賬，每年能調(diào)3、4次賬。調(diào)賬是根據(jù)倉庫盤點數(shù)，倉庫點出多少就調(diào)成多少。原材料三級帳去年10月份的到現(xiàn)在還沒處理。明細賬也不跟總賬相對。 財務手續(xù)嚴重不規(guī)范，當時賣舊廠房地的錢一直沒有入賬，在賬外循環(huán)。其中，成本核算不清導致公

35、司戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品銷售和成本控制缺乏導向戰(zhàn)略決策不能核算出每種產(chǎn)品利潤情況，目前眾多規(guī)格型號的產(chǎn)品中，到底哪種賺不賺錢沒有數(shù)，不能為產(chǎn)品的優(yōu)化選擇提供依據(jù)產(chǎn)品價格制定價格制定時，缺乏成本依據(jù)，當缺乏市場參照價時，只能“拍腦袋”確定成本控制各種規(guī)格的產(chǎn)品在每一生產(chǎn)工序中的成本耗費如何，沒有準確的數(shù)據(jù)，找不到成本控制的關鍵點，成本控制不力產(chǎn)品銷售銷售人員無法掌握各種產(chǎn)品的準確成本，無法區(qū)分盈利產(chǎn)品與非盈利產(chǎn)品，非盈利產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售影響公司整體利潤的實現(xiàn)成本核算不清經(jīng)營活動容易出現(xiàn)的問題員工訪談：成本核算不行，比如定好了所定購車輛的價格、生產(chǎn)日期，但是沒有形狀，沒有計算成本、人工，很可能要

36、賠，圖紙還沒有出來，就參照過去的車為依據(jù)定價格。同時，“貓鼠同籠”的職能設置令審計工作無法起到有效的監(jiān)督作用目前財務審計部的設置使得：審計出的“財務問題”在部門內(nèi)部協(xié)調(diào)，審計結果在部門內(nèi)部被處理了，嚴重削弱了高層管理人員的審計信息通道對公司財務的內(nèi)部審計職能缺失組織設計的基本原則認為，企業(yè)中的執(zhí)行性機構同監(jiān)督性機構應當分開設置，不能合并成一個機構。分開設置后，監(jiān)督機構既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強對被監(jiān)督部門的服務職能。在隸屬關系上，這兩種部門不能由同一名主管人員領導，特別是不能由執(zhí)行部門的負責人來領導監(jiān)督部門或人員。審計財務廠長市場部內(nèi)審工程部生產(chǎn)車間泰特現(xiàn)狀財務審計部財務審計部長導讀引言管理現(xiàn)

37、象管理基本問題本質(zhì)及原因資源與能力分析戰(zhàn)略計劃營銷管理組織結構方面人崗匹配方面制度建設方面環(huán)境的影響關鍵人物的影響資源分析能力分析技術研發(fā)管理生產(chǎn)采購管理人力資源管理財務管理透視管理現(xiàn)象分析泰特內(nèi)部管理方式上的成因，歸結起來可分為三個方面組織結構龐大，職責劃分過細，崗位設置過多部門間協(xié)調(diào)困難，推諉扯皮現(xiàn)象嚴重，人浮于事，效率低下崗位人員素質(zhì)與崗位要求匹配度低管理者的經(jīng)營理念和管理準則貫徹不到位管理制度不健全，且執(zhí)行不力管理難以形成閉環(huán)，不能進入良性循環(huán)內(nèi)部管理問題導致的后果首先，組織結構龐大，職責劃分過細，崗位設置過多問:您認為泰安特車機關中是否存在部門設置過多，職能劃分過細的現(xiàn)象？有不少19

38、.14%沒有9.26%不清楚11.73%有一些59.87%泰特廠現(xiàn)行的組織結構中有11位高層領導，15個機關管理部門，7個車間和兩家獨立核算的公司及一個駐京辦事處。調(diào)查發(fā)現(xiàn)79.01%的被調(diào)查員工反映泰特機關中存在部門設置過多，職能劃分過細的現(xiàn)象。在人崗數(shù)量匹配上，超過六成的被調(diào)查員工認為機關中高層、中層及一般員工等三個層次的人員數(shù)量過多，但市場開發(fā)人員匱乏廠長、黨委書記常務副廠長副廠長副廠長副廠長工會主席總工程師副廠長副廠長各車間物資供應部人力資源部質(zhì)量部財務審計部貿(mào)易公司廠長辦公室工會辦公室黨委工作部云海釀造廠營銷部計算機中心行政管理部駐京辦事處投資規(guī)劃部技術開發(fā)部汽車隊黨委副書記副廠長特

39、車市場部工程部企業(yè)管理部問:您認為在泰安特車各層次員工數(shù)量與企業(yè)需要間的匹配是：其中高層人員過多，職責不清，班子成員主動性喪失，在其位不謀其政，問卷調(diào)查反映大部分員工對領導班子失去信心問:您對目前泰安特車廠領導班子的看法是導致員工對領導班子失去信心，調(diào)查發(fā)現(xiàn)57.06%的被調(diào)查員工認為目前的領導班子會帶領泰特進一步發(fā)展，但難度較大；同時，14.11%的被調(diào)查員工認為現(xiàn)領導班子不能帶領員工一起發(fā)展廠長、黨委書記常務副廠長副廠長副廠長副廠長工會主席總工程師副廠長副廠長黨委副書記副廠長全廠有15個部門和7個生產(chǎn)車間，但廠級高層領導有十一個，有的副廠長只管一個部門，每人各管一攤，職責不清，協(xié)調(diào)困難，增

40、大了管理的成本員工訪談：我們是傳統(tǒng)工廠作風，市場意識淡薄，中高層管理者比較圓滑，不去勇于承擔責任，能推就推。班子成員團結得不好。不拆臺同相互推諉效果不一樣。出了問題都先考慮自保，然后想到別人。兼并后不能用這些人來管理這些企業(yè)，包括李廠長，全部應該換掉，采取新的現(xiàn)代的管理模式。同時分工過細，成員間溝通協(xié)作不暢，出現(xiàn)越級管理、多頭指揮現(xiàn)象68%的被調(diào)查員工反映工作中有時甚至經(jīng)常出現(xiàn)多個領導分派任務的現(xiàn)象問:是否經(jīng)常出現(xiàn)多個領導向您分派任務的情況？63.36%被調(diào)查員工認為在泰特日常管理中，上下級間的指令和匯報存在越級現(xiàn)象問:在企業(yè)日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象？員工訪談：工程部、

41、質(zhì)量部等部門，上面是王傳忠、李建新管理，他們之間要協(xié)調(diào)，比較麻煩。領導班子龐大，11人。分工細，推諉扯皮厲害，很多事協(xié)調(diào)困難。上邊的技術開發(fā)的文件，應該是技術，但有牽扯到技改，又有投資發(fā)展的事等，不是很明確。邊沿的事配合起來很困難。 廠里副廠長在統(tǒng)一協(xié)調(diào)有些問題，各副廠長定了的事應該通氣，應該由一個領導統(tǒng)一協(xié)調(diào)，現(xiàn)在經(jīng)常這個領導說要這樣，那個領導說要那樣，有多頭指揮的現(xiàn)象，主要是品種很多，先干什么，后干什么，應該有個規(guī)劃。 合理的管理方式 上級對下級只能越級檢查不能越級指揮 下級對上級不能越級報告，只能越級申訴越級管理和多頭指揮的危害 造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 降低上級的威信 損害管理者在員工

42、中的整體形象機關部門設置過多，部門職責界定不清，一些部門名稱與實際職責偏差過大被調(diào)查員工認為泰特組織結構設置上存在的問題主要是部分部門名稱與實際承擔的職能不符，職能部門職責存有交叉重疊等問:您認為泰安特車組織結構設置上存在的問題包括：部門實際職責特車市場部特車銷售的售前售后服務、培訓投資規(guī)劃部出國手續(xù)辦理，外貿(mào)產(chǎn)品采購行政管理部廠內(nèi)基建、后勤工作、物業(yè)管理、職工餐廳、環(huán)境衛(wèi)生、供水員工訪談：部門太多。行政管理部管房產(chǎn)、生活用水用電，不需要設一個部門；人力資源管工人，黨委工作部管干部，兩個部門管人。企業(yè)管理部的作用沒發(fā)揮，出政策、檢查、考核、獎懲等沒有發(fā)揮作用。交叉重疊有，工作沒人管的情況也有。

43、如企業(yè)職業(yè)病檢查屬于生產(chǎn)部門管還是人力部門管沒界定清楚。部門設置不合理，工會、團委、行政管理，應該合并為綜合辦公室；還有，國內(nèi)采購是物資供應部負責，國外采購是投資規(guī)劃部負責，應該合并起來。導致部門間推諉扯皮現(xiàn)象嚴重，協(xié)調(diào)困難調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，79.63%的被調(diào)查員工認為泰特各部門之間配合不太順暢，并且有93.26%的被調(diào)查員工認為泰特各部門間存在推諉或扯皮現(xiàn)象員工訪談發(fā)現(xiàn)：職能部門的服務意識方面，對車間的服務主動的比較少，有的問題遲遲不解決，比如車間提出工具要更改，因為資金問題遲遲不解決，耽誤了生產(chǎn)。部門的協(xié)調(diào)配合也同樣存在問題，職責標準實施也不一致，相互推諉，扯皮。質(zhì)量問題要拿著程序文件說事。管理

44、層人數(shù)偏多，包括機關管理人員，這是國營企業(yè)的弊病，分得過細，沒有合并一下，相互之間干擾，交叉重疊，比如生產(chǎn)過程中問題，要有關部門審批，部門越多，審批的時間越長。問:您認為泰安特車各部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？經(jīng)常存在39.88%說不清4.29%不存在2.45%偶爾53.38%問:您認為泰安特種車制造廠各部門之間配合得怎么樣？不太配合4.32%部門間有配合,但不太積極75.31%部門間能夠積極配合20.37%崗位設置過多，并存在因人設崗的現(xiàn)象員工訪談：機關中層因事設人，有的部門不必要設這么多人，有些可以兼并職能，可以縮減不少崗位。一般管理崗位也可以減少，如人力資源部人員精簡到1/3，但個人認為

45、效率、效果在增加。 98年前只有一正值，后來一正一副，再后來每個部門5個管，4個人3個官 。云海釀造廠，什么事也沒有，設有一個副廠長，三個中層正職和20多個職工。72%的被調(diào)查員工反映泰特存在因人設崗、因人設部門的現(xiàn)象問:您認為泰安特車是否存在因人設崗、因人設部門的現(xiàn)象？90.74%的被調(diào)查員工認為泰特存在一個部門內(nèi)本來應由一個崗位承擔的任務被人為分割開的現(xiàn)象問:您認為在一個部門內(nèi)本來應由一個崗位承擔的任務被人為分割開的現(xiàn)象為人情關系的考慮，有時因人而設崗。即有的員工因能力不足使崗位職責弱化或丟失，而有的員工因能力過強，其崗位職責越承擔越多，破壞了組織設計中人崗匹配的原則，這都不是正?，F(xiàn)象。造

46、成人浮于事問題突出，效率低下員工訪談反映：人浮于事現(xiàn)象也有，總的感覺車間比較忙，他們沒有事情，特別是黨政方面，職位在那里，收入就高。企管辦，7、8個人，具體干活的就一個統(tǒng)計和一個正部長，一遍做成的是非要坐三遍。企管辦的人員全都來上班的時間幾乎沒有。機構設置還是多，人員多，各部門壓50%人員都可以。車間有時一個人能干好的活，兩個干，兩個人還不如一個人干得好。車間有怨言，現(xiàn)在工人是應付，不是動腦筋，不愿想好辦法，原來與工人討論，能出靈感，現(xiàn)在不行了?，F(xiàn)在年輕的工人中撥尖的，也比老的差一大節(jié)。79.01%的被調(diào)查員工明確表示泰特機關中存在人浮于事的現(xiàn)象問:您是否認為泰安特車機關中存在人浮于事的現(xiàn)象？

47、而且管理人員變動頻繁，難以保持管理過程的連續(xù)性、一致性2002年上任的高層管理崗位黨委副書記、工會主席紀委書記、副廠長（投資規(guī)劃和駐京辦）、副廠長（外派學習）、副廠長（主管云海釀造廠）說明泰特高層管理人員共11人，2002年新上任的有5人。2002年新上任的中層正職辦公室主任、人力資源部部長、企管部部長、財務審計部部長、工程部部長、物資供應部部長、技術開發(fā)部部長、質(zhì)量部部長、營銷部部長、駐京辦主任、特車市場部部長、黨委工作部部長、貿(mào)易公司經(jīng)理、云海釀造廠副廠長2人、云海釀造廠黨委副書記、車隊隊長、特車裝配車間主任、機加工車間主任、新產(chǎn)品車間主任、涂漆車間主任、熱處理車間主任、焊裝車間主任說明泰

48、特目前共有中層正職管理人員23人，2002年新上任23人，更換率為100%；員工反映財務部從95年到現(xiàn)在換了7、8任部長。2002年新提拔的中層崗位財務審計部部長、焊裝車間主任、副總工程師7人、廠辦公室副主任2人、人力資源部副部長、特車市場部副部長、投資規(guī)劃部副部長、黨委工作部副部長2人、駐京辦副主任、特車裝配車間副主任、機加工車間副主任、涂漆車間副主任說明泰特廠內(nèi)現(xiàn)有中層管理崗位49個，其中2002年新提拔的中層管理崗位20個，占全部中層崗位的40%。其次，在崗人員素質(zhì)與崗位要求匹配度低調(diào)查問卷顯示：在人崗素質(zhì)與要求的匹配上，超過五成的被調(diào)查員工反映泰特現(xiàn)管理崗位職責與在崗人員素質(zhì)、能力間的

49、匹配度不高。問:您是如何看待泰安特車現(xiàn)管理崗位職責與在崗人員素質(zhì)、能力間的匹配度？一個結構設計完美的組織能否高效運行很大程度上取決于能否為每一崗位，特別是關鍵崗位配備合適的員工。泰特的員工總體上能夠與相應崗位匹配，但現(xiàn)有高能低聘和低能高聘的現(xiàn)象也不容忽視。且這一現(xiàn)象在中高層管理崗位上表現(xiàn)得尤為突出被調(diào)查員工反映各個層次的員工都有不勝任的情況，但高層管理人員、職能部門正副職層面不能有效勝任崗位職責或發(fā)揮作用有限的情況更為突出問:您認為那個層次的人員不能較為有效勝任 崗位職責或發(fā)揮作用有限？ 問:2-10您認為不能勝任崗位職責或有效發(fā)揮作用的主要原因是什么？無規(guī)范的崗位說明書，缺乏人員配備標準缺乏

50、工作評判標準人才相對缺乏，內(nèi)部難以找到合適的人員缺乏科學合理考評體系缺乏能上能下的任免機制管理知識欠缺自身管理能力和經(jīng)驗欠缺管理思想較為落后領導評判人、選拔人的偏差人員方面的原因組織方面的原因?qū)е聸Q策層的經(jīng)營理念和管理思路貫徹不到位 作業(yè)層管理層決策層決策層制定企業(yè)長遠規(guī)劃，并引導企業(yè)的經(jīng)營理念和管理思路對上承擔執(zhí)行、協(xié)助和參謀的責任，對下發(fā)揮指導、服務和監(jiān)督的作用高層和中層所有要求都在這個層次上落實，是組織的生產(chǎn)現(xiàn)場在崗人員與崗位的要求不匹配，在崗人員缺乏相應的經(jīng)驗和能力完成崗位的本職工作，或者對制度職責理解不到位，在責任心不強的情況下，經(jīng)營者的經(jīng)營理念和管理思路便無法得到落實，使企業(yè)不能進

51、入有序的生產(chǎn)經(jīng)營活動中。第三，管理制度不全面被調(diào)查員工中，只有31.48%的認為泰特目前運行的管理制度健全問:2-11您認為泰安特車目前運行的管理制度健全嗎？問:您認為兼并重組后泰安特車新的領導班子最需要關注的三個問題是制度建設問題包含兩層意思：規(guī)章制度制定得不健全有制度，但難以執(zhí)行，或執(zhí)行不嚴調(diào)查問卷顯示79.1%的被調(diào)查員工認為兼并重組后新領導班子最應該關注的問題是一套健全規(guī)范的管理制度體系的建立和嚴格執(zhí)行。而且現(xiàn)有制度執(zhí)行不力，考核不嚴，評議走樣只有12.26%的被調(diào)查員工明確表示泰特目前運行的管理制度能夠得到嚴格執(zhí)行問:您認為目前運行的管理制度是否能得到嚴格執(zhí)行？46.01%19.02

52、%38.04%40.49%19.02%69.33%39.26%0%10%20%30%40%50%60%70%80%管理者經(jīng)常帶頭打破制度的嚴肅性制度宣貫不多，知者甚少在有人觸犯制度規(guī)定時，管理者往往息事寧人，怕得罪人，導致制度形同虛設在有人觸犯制度規(guī)定時，管理者常常未按制度規(guī)定要求處罰，而多以個人主觀懲處，導致制度成為擺設，并令下屬人員不知遵循“人治”還是依照“法治”企業(yè)制度存有彼此矛盾的地方，無人修改，令員工無所適從長期工資的欠發(fā)，導致獎懲已成為一種“擺設”資金的長期缺乏導致任何過錯都可以其作為借口 問:如果您認為現(xiàn)行管理制度尚未嚴格執(zhí)行，其主要原因是調(diào)查問卷顯示：長期工資的欠發(fā)導致獎懲已成

53、為一種“擺設”，管理者經(jīng)常帶頭打破制度的嚴肅性，以及在有人觸犯制度規(guī)定時，管理者常常未按制度規(guī)定要求處罰等是管理制度不能嚴格執(zhí)行的主要原因員工訪談：規(guī)章制度執(zhí)行不認真，制度還是比較全的，但力度不大，考核不夠，有要求沒檢查，是一個弱點。管理方面，主要表現(xiàn)在考核不嚴，有制度，執(zhí)行很差?，F(xiàn)在就是管得不嚴，下面有人連有什么制度都不知道，現(xiàn)在是人說了算，哪個人說了管用，就按哪個人說的做。 外加內(nèi)部溝通嚴重匱乏，造成泰特管理無法形成閉環(huán)，難以形成節(jié)節(jié)提升的良性循環(huán)調(diào)查問卷顯示：多數(shù)被調(diào)查員工認為如若管理制度長期不能嚴格執(zhí)行，將導致泰特管理無法形成閉環(huán)，難以形成節(jié)節(jié)提升的良性循環(huán)；同時自覺的員工“忙死”，不

54、自覺的員工“閑死”，并無法得到公平評判；以及泰特計劃的實現(xiàn)缺乏保障體系等。問:如果您認為現(xiàn)行管理制度尚未嚴格執(zhí)行，長此以往其將導致：94.48%的被調(diào)查員工在泰特內(nèi)部上下級之間溝通不暢問:您認為在泰安特車內(nèi)部，上下級之間經(jīng)常交換意見嗎？ 導讀引言管理現(xiàn)象管理基本問題本質(zhì)及原因資源與能力分析戰(zhàn)略計劃營銷管理組織結構方面人崗匹配方面制度建設方面環(huán)境的影響關鍵人物的影響資源分析能力分析技術研發(fā)管理生產(chǎn)采購管理人力資源管理財務管理任何組織管理模式、特點的演變和形成起源于不同的內(nèi)外部環(huán)境傳統(tǒng)文化的特征地域文化的影響國有企業(yè)的特色領導的風格發(fā)展戰(zhàn)略的要求公司的歷史演變企業(yè)管理模式和特點追溯并分析內(nèi)外部環(huán)境

55、，縱橫認為泰特現(xiàn)有管理上的不足可以歸結于兩個根本原因掌舵企業(yè)近十年的企業(yè)管理者的風格體制轉(zhuǎn)型時期國有企業(yè)的相關約束泰特不規(guī)范的管理模式根本原因之一根本原因之二首先，政企不分的政府管理機制，使得地方政府不斷地在操縱著泰特的命運90年代中期以來，小四輪行業(yè)由于競爭激烈，各廠家低價銷售，虧損嚴重，在政府不許虧損的政策下，泰特只能咬牙冒充繁榮，實則潛虧7000多萬。由于國資局的放任不管，泰特現(xiàn)持有四個營業(yè)執(zhí)照，分別為：泰安特種車制造廠、泰安拖拉機廠、泰安市泰特車輛貿(mào)易有限公司、泰安市云海釀造廠。其中泰安特種車制造廠和泰安拖拉機廠是一個企業(yè)兩塊牌子，但法人代表與泰特廠不是同一人，為張西鐸。 令泰特實際處

56、于真空管理環(huán)境。90年代末期，泰安國資局強制泰安特車廠給造紙廠擔保2202萬元，而造紙廠經(jīng)營困難，現(xiàn)已倒閉，給泰特造成額外的債務風險。近幾年，泰安國資局在不斷地為泰特尋找合作對象，先后有徐工集團、江動集團、東方集團及后來的航天科技集團同泰特商談合作，泰特頻繁處在被調(diào)查之中，經(jīng)營活動受到影響。不許虧損政策強制擔保政策管理中的放任政策頻繁找婆家政策給泰特造成的影響政府行為原在行業(yè)市場的變化影響著泰特的發(fā)展市場進入壁壘降低，市場競爭加劇市場秩序混亂，小拖市場無序競爭農(nóng)業(yè)結構調(diào)整制約了小拖市場發(fā)展使用成本上升，用戶負擔加重，抑制了市場需求各地、市縣的農(nóng)機公司普遍經(jīng)營不善導致的渠道不通暢影響了小四輪拖拉

57、機行業(yè)的發(fā)展 小四輪拖拉機的市場變化 由于小拖行業(yè)市場環(huán)境向不利方向發(fā)展，導致行業(yè)的利潤逐年下降（如上圖所示），行業(yè)內(nèi)的很多老國有企業(yè)經(jīng)營每況日下，紛紛改變經(jīng)營方向或被兼并收購甚至破產(chǎn)。 泰特的前身泰安拖拉機廠在這樣的環(huán)境下，也帶著滿身的債務改變了經(jīng)營方向，到特車行業(yè)中摸索。國有企業(yè)的特點也在泰特身上打下了深深的烙印國有企業(yè)的特點在泰特內(nèi)部也有很多體現(xiàn)：被調(diào)查員工反映在泰特內(nèi)部存在很多溝通協(xié)調(diào)、控制方面的問題；較為常見的現(xiàn)象包括大家公認某方面需要監(jiān)督、控制，但常常無人抓、靠私人關系溝通協(xié)調(diào)等。問:下列哪種情形在整個泰安特車比較常見45.40%22.70%36.81%23.93%55.21%36

58、.81%19.02%0%10%20%30%40%50%60%工作中的協(xié)調(diào)溝通主要靠私人關系當工作需要其它部門協(xié)助時，常常不知道找哪個部門、哪個人聯(lián)系制度缺乏針對性，執(zhí)行起來無所適從上級的上級經(jīng)常直接干預自己的工作大家公認某方面需要監(jiān)督、控制，但常常無人抓機關管理人員與車間管理人員溝通少工作中常常不知道某些事是否在自己的權限范圍內(nèi)國有企業(yè)的特點官僚化程度高：工作程序、書面文件多分工程度高：決策流程長制度執(zhí)行能力弱：有制度的沉淀，但制度執(zhí)行力度不夠知識老化：知識運用更新較少，知識老化現(xiàn)象嚴重內(nèi)部關系復雜：內(nèi)部關系錯綜復雜，考核獎懲措施難以得到有效實施，內(nèi)部平均主義現(xiàn)象嚴重受政策政府影響、干預多，很

59、多內(nèi)部決策自己不能做其次，泰特掌舵者的性格特點、為人處世和管理風格對泰特管理模式的形成起著深遠的影響兩個“土匪廠長” 我是其中一個我是一個“基辛格”式的人物我擅長只管方向性的東西，不管細的事情我這個人比較義氣，仗義、注重感情我對企業(yè)有感情想做點事李基恒語李基恒管理風格性格暴躁變化快管理粗放重感情講義氣敬業(yè)心強一個企業(yè)的精神是從頂層創(chuàng)造出來的。如果一個企業(yè)精神高昂，那是由于企業(yè)高層的精神高昂。如果他腐敗了，那是由于上層腐敗了。正如俗話說“樹是從頂層開始枯死”。 彼得德魯克現(xiàn)在這個廠，不好說沒他不行，但他起到了決定性作用。 泰特員工訪談一言堂、人治大于法制組織結構和管理人員變化頻繁內(nèi)部管理混亂組織

60、結構龐大，管理人員眾多員工吃苦耐勞、愛崗敬業(yè)泰特的管理模式表現(xiàn)表現(xiàn)一：掌舵者敬業(yè)的工作作風影響著全廠員工問:您認為泰安特車現(xiàn)任掌舵者的優(yōu)勢是什么？被調(diào)查員工認為泰特掌舵手的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在敬業(yè)、尊重人才及開拓創(chuàng)新等方面問:您認為泰安特車一般員工身上具備的優(yōu)良素質(zhì)突出表現(xiàn)在：受掌舵者的作風影響，泰特一般員工身上也具備吃苦耐勞和愛廠敬業(yè)等的優(yōu)良素質(zhì)員工訪談反映：李廠長事業(yè)心，敬業(yè)心非常強，決策果斷。前幾天5天去北京、上海，有3天在火車上。員工感到李廠長風風雨雨用在廠上，認為可以依賴和依靠，不像一些領導破產(chǎn)不干了。李基恒：產(chǎn)品結構調(diào)整那段時間，拖拉機業(yè)務比較好的時候鬧獨立，我想獨立就獨立，后讓職工自己