某集團(tuán)預(yù)算編制手冊(cè)范本

1、 .PAGE35 / NUMPAGES35大河投資（集團(tuán)）全面預(yù)算管理操作實(shí)施手冊(cè)編制部門：大河集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中心 版 本 號(hào)：2.0 目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc341795089第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系 PAGEREF _Toc341795089 h 7HYPERLINK l _Toc341795090第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理關(guān)系圖 PAGEREF _Toc341795090 h 7HYPERLINK l _Toc341795091第二節(jié)全面預(yù)算的概念、目的與作用 PAGEREF _Toc341795091 h 8HYPE

2、RLINK l _Toc341795092第三節(jié)全面預(yù)算的組成部分 PAGEREF _Toc341795092 h 10HYPERLINK l _Toc341795093第二章全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工 PAGEREF _Toc341795093 h 12HYPERLINK l _Toc341795094第一節(jié)組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機(jī)構(gòu)定位 PAGEREF _Toc341795094 h 12HYPERLINK l _Toc341795095第二節(jié)決策機(jī)構(gòu) PAGEREF _Toc341795095 h 13HYPERLINK l _Toc341795096第三節(jié)執(zhí)行機(jī)構(gòu) PAGERE

3、F _Toc341795096 h 15HYPERLINK l _Toc341795097第三章全面預(yù)算管理流程操作說明 PAGEREF _Toc341795097 h 16HYPERLINK l _Toc341795098第一節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)確定 PAGEREF _Toc341795098 h 16HYPERLINK l _Toc341795099第二節(jié)預(yù)算啟動(dòng) PAGEREF _Toc341795099 h 17HYPERLINK l _Toc341795100第三節(jié)預(yù)算編制 PAGEREF _Toc341795100 h 18HYPERLINK l _Toc341795101第四節(jié)預(yù)算的審批與

4、下達(dá) PAGEREF _Toc341795101 h 19HYPERLINK l _Toc341795102第五節(jié)預(yù)算執(zhí)行控制 PAGEREF _Toc341795102 h 20HYPERLINK l _Toc341795103第六節(jié)預(yù)算執(zhí)行評(píng)估 PAGEREF _Toc341795103 h 22HYPERLINK l _Toc341795104第七節(jié)預(yù)算調(diào)整 PAGEREF _Toc341795104 h 23HYPERLINK l _Toc341795105第八節(jié)預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新 PAGEREF _Toc341795105 h 23HYPERLINK l _Toc3417951

5、06第四章大河集團(tuán)與部門運(yùn)作計(jì)劃 PAGEREF _Toc341795106 h 26HYPERLINK l _Toc341795107第一節(jié)運(yùn)作計(jì)劃的概念 PAGEREF _Toc341795107 h 26HYPERLINK l _Toc341795108第二節(jié)大河集團(tuán)年度運(yùn)作計(jì)劃 PAGEREF _Toc341795108 h 28HYPERLINK l _Toc341795109第三節(jié)部門年度運(yùn)作計(jì)劃 PAGEREF _Toc341795109 h 31HYPERLINK l _Toc341795110第五章全面預(yù)算編制與執(zhí)行評(píng)估管理體系 PAGEREF _Toc341795110 h

6、 31HYPERLINK l _Toc341795111第一節(jié)建立全面預(yù)算評(píng)估管理體系的意義 PAGEREF _Toc341795111 h 31HYPERLINK l _Toc341795112第二節(jié)預(yù)算管理考核方法建議 PAGEREF _Toc341795112 h 32HYPERLINK l _Toc341795113第三節(jié)大河集團(tuán)全面經(jīng)營(yíng)分析 PAGEREF _Toc341795113 h 37HYPERLINK l _Toc341795114附錄：經(jīng)營(yíng)分析會(huì)主要結(jié)構(gòu)與表格 PAGEREF _Toc341795114 h 39第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面

7、預(yù)算與績(jī)效管理關(guān)系圖修正戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系可以用以下的模型進(jìn)行表述：管理行動(dòng)方案管理評(píng)估全 面 預(yù) 算戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃執(zhí)行管理報(bào)告?zhèn)€人績(jī)效年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 收入預(yù)算分子公司 費(fèi)用預(yù)算職能部門 投融資預(yù)算 預(yù)算匯總 預(yù)算報(bào)表發(fā)展戰(zhàn)略資源配置 圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績(jī)效管理的關(guān)系模型大河集團(tuán)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即大河集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，大河集團(tuán)和下屬各部門、各公司編制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃，運(yùn)作計(jì)劃中至少應(yīng)該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、實(shí)施策略與推進(jìn)計(jì)劃等多方面容，這一切都有助于大河集團(tuán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；3根據(jù)年度運(yùn)作

8、計(jì)劃，各公司、各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算，管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)管控總部在匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算后，形成大河損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算；4.大河各級(jí)管理層利用預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控與決策之用。其中，預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告的主要容包括定期的財(cái)務(wù)分析與評(píng)估結(jié)果； 5.在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助與各層次、不同頻度的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告來監(jiān)控經(jīng)營(yíng)進(jìn)度，并通過高效的管理評(píng)估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動(dòng)方案，與時(shí)解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對(duì)原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更

9、好地適應(yīng)大河集團(tuán)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)大河集團(tuán)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。在圖一中，大河集團(tuán)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效三者形成閉環(huán)，是一個(gè)密不可分的有機(jī)整體。只有通過三者的高效互動(dòng)，才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。另一方面，全面預(yù)算也是形成大河集團(tuán)與各成員企業(yè)、職能部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要來源，是大河集團(tuán)整個(gè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過提高運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算的效率，并建立相應(yīng)的績(jī)效管理，可使大河集團(tuán)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地體現(xiàn)大河集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提高大河集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二節(jié) 全面預(yù)算的概念、目的與作用1全面預(yù)算的概念全面預(yù)算是關(guān)于大河控股公司在一定的時(shí)期

10、（一般為一年或一個(gè)既定期間）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)。它包括運(yùn)作計(jì)劃（如大河集團(tuán)與各部門、公司的年度運(yùn)作計(jì)劃等）和預(yù)算(如收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)復(fù)債預(yù)算等)。全面預(yù)算是協(xié)調(diào)企業(yè)資源的工具、是成本標(biāo)準(zhǔn)、是績(jī)效考核依據(jù)。也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預(yù)算通過合理分配大河集團(tuán)人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助大河集團(tuán)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績(jī)效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出并預(yù)測(cè)資金需求和利潤(rùn)。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉與大河集團(tuán)的所有部門與主要人員包括大河集團(tuán)所有的部門與成員企業(yè)。2、全面預(yù)算的目的與作用全面預(yù)算是對(duì)大河集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的

11、一種正式、量化的表述形式：在遵循大河集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下概括了大河集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)與達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的可行步驟。大河集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的目的與作用主要有以下幾個(gè)方面：預(yù)算與戰(zhàn)略管理- 全面預(yù)算能夠細(xì)化大河集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度運(yùn)作計(jì)劃，它是對(duì)大河集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一系列量化的計(jì)劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度運(yùn)作的監(jiān)控執(zhí)行。- 通過全面預(yù)算的編制，將有助于大河集團(tuán)上下級(jí)之間，部門與部門之間，成員企業(yè)之間的相互交流和溝通，增進(jìn)相互之間的了解，加深部門與員工對(duì)大河集團(tuán)戰(zhàn)略的理解。- 全面預(yù)算也為大河集團(tuán)的全體員工設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確了工作努力的方向，促使其行為符合大河集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算的要求。- 通過編制

12、大河集團(tuán)全面預(yù)算，使大河集團(tuán)管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所需的方法與途徑，并對(duì)市場(chǎng)可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備。預(yù)算與績(jī)效考核：全面預(yù)算是大河集團(tuán)實(shí)施績(jī)效管理的基礎(chǔ)是進(jìn)行員工績(jī)效考核的主要依據(jù)通過預(yù)算與績(jī)效管理相結(jié)合使大河集團(tuán)對(duì)其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。 預(yù)算與資源分配：- 全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年度大河集團(tuán)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為高度與分配資源的重要依據(jù)之一。預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)控制- 全面預(yù)算是大河集團(tuán)管理層進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具 通過尋找經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并與時(shí) 采取相應(yīng)的解決措施。通過強(qiáng)化部控制，降低

13、了大河集團(tuán)日常的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。- 全面預(yù)算體系中可以初步揭示大河集團(tuán)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測(cè)其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險(xiǎn)控制的防措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。- 預(yù)算與收入提升與成本節(jié)約：通過全面預(yù)算可以加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用支出的控制，有效降低大河集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)成本。全面預(yù)算體系中包括有大河集團(tuán)收入、成本、費(fèi)用的部分，通過對(duì)于這些因素的預(yù)測(cè)，并配合以預(yù)算報(bào)告與績(jī)效獎(jiǎng)懲措施，對(duì)下一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)大河集團(tuán)的收入、成本費(fèi)用水平偏離預(yù)算時(shí)，大河集團(tuán)決策者就可以根據(jù)預(yù)算報(bào)告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費(fèi)用間的配比關(guān)系，

14、全面預(yù)算體系可以為收入水平增長(zhǎng)情況下的成本費(fèi)用節(jié)約提供較為精確的估計(jì)。第三節(jié) 全面預(yù)算的組成部分全面預(yù)算全面預(yù)算與傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是兩個(gè)截然不同的概念，全面預(yù)算除了包含傳統(tǒng)意義上的預(yù)算的各個(gè)方面，還應(yīng)包括大河集團(tuán)與各部門的年度運(yùn)作計(jì)劃。因此，全面預(yù)算更能體現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系。圖二：全面預(yù)算組成部分根據(jù)大河集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制的全面預(yù)算主要包括運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算兩大部分。其中，運(yùn)作計(jì)劃包括大河集團(tuán)與各公司的年度運(yùn)作計(jì)劃。而大河集團(tuán)各公司則根據(jù)既定的年度運(yùn)作計(jì)劃編制各自的預(yù)算。其中，業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算，職能部門編制費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)部門匯總編制大河集團(tuán)年度損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)

15、負(fù)債預(yù)算，所有這一切構(gòu)成了大河集團(tuán)的全面預(yù)算。第二章 全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工第一節(jié) 組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機(jī)構(gòu)定位預(yù)算管理辦公室定位：從大河集團(tuán)經(jīng)營(yíng)角度領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算和組織全面預(yù)算活動(dòng)的展開監(jiān)督全面預(yù)算體系的執(zhí)行財(cái)務(wù)部定位：協(xié)助各部門管理和收集預(yù)算信息溝通、協(xié)調(diào)上下層工作預(yù)算匯總、編制、調(diào)節(jié)和監(jiān)控成員企業(yè)定位：全面預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行和考核承擔(dān)相對(duì)獨(dú)立的預(yù)算責(zé)任，行使相應(yīng)的權(quán)利，取得相應(yīng)的利益第二節(jié) 決策機(jī)構(gòu)組成部門預(yù)算管理辦公室組成人員預(yù)算管理辦公室為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，成員包括大河集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)與其他管理部門經(jīng)理；由大河集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任預(yù)算管理辦公室主任，財(cái)務(wù)部預(yù)

16、算經(jīng)理擔(dān)任常務(wù)副主任。另外設(shè)預(yù)算管理辦公室秘書，由財(cái)務(wù)部門預(yù)算具體編制與操作人員擔(dān)任。3 預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)每年10月上旬定期召開戰(zhàn)略溝通會(huì)，根據(jù)大河集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定大河集團(tuán)年度運(yùn)作計(jì)劃，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（2）預(yù)算平衡會(huì)議每年11月定期召開跨公司、跨部門間的預(yù)算平衡會(huì)議，確定對(duì)各公司、各部門部門運(yùn)作計(jì)劃修改意見（3）預(yù)算正式下達(dá)各公司收到大河集團(tuán)正式下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)后，確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和年度預(yù)算的調(diào)整意見（4）超預(yù)算審批對(duì)在其審批權(quán)限圍的一般支出類超預(yù)算申請(qǐng)進(jìn)行審批對(duì)在其審批權(quán)限圍的工程項(xiàng)目進(jìn)行可研會(huì)審和設(shè)計(jì)會(huì)審（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整每年定期依據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，確定年

17、中各部門對(duì)年度預(yù)算提出的調(diào)整申請(qǐng)審批由財(cái)務(wù)部門提交的預(yù)算管理體系調(diào)整建議（6）其他預(yù)算管理職責(zé)制定和下達(dá)大河集團(tuán)日常預(yù)算管理制度批準(zhǔn)下發(fā)大河集團(tuán)年度運(yùn)作計(jì)劃、臨時(shí)預(yù)算方案、各次預(yù)算管理會(huì)議決議等正式管理文件對(duì)大河集團(tuán)部其他例外、緊急或重要的預(yù)算管理事項(xiàng)或預(yù)算沖突進(jìn)行仲裁與決議第三節(jié) 執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成部門天地緣置業(yè) 濱州大飯店 大河物業(yè) 濱州華森建材 樂物信息 大高航校 海若通航空 元潤(rùn)股權(quán) 牧馬人生態(tài)園 預(yù)算管理主要職責(zé)（1）每年10月上旬預(yù)算正式啟動(dòng)后，各執(zhí)行機(jī)構(gòu)承接集團(tuán)總部戰(zhàn)略規(guī)劃與年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，制定本公司年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，以描述各本公司市場(chǎng)定位、環(huán)境預(yù)測(cè)、威脅、機(jī)會(huì)與投入需求等各方面的主要規(guī)劃。

18、（2）依據(jù)批復(fù)后的本公司年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算模型計(jì)算方法與相關(guān)的部門規(guī)劃和預(yù)測(cè)資料，編制明細(xì)本公司費(fèi)用收入、費(fèi)用預(yù)算（3）完成并提交本公司下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)、低值易耗品購(gòu)置要求根據(jù)大河集團(tuán)預(yù)算管理辦公室預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（4）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)置要求，對(duì)本公司部的預(yù)算、預(yù)算外申請(qǐng)事項(xiàng)進(jìn)行審批對(duì)在其審批權(quán)限圍的工程項(xiàng)目，參與可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和合同會(huì)審（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整定期對(duì)本公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制本公司業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議每年6月10日前參考上半年公司實(shí)際動(dòng)作與集團(tuán)

19、計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本公司預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)與建議每年定期參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對(duì)相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議第三章 全面預(yù)算管理流程操作說明第一節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)確定圍適用于每年10月初大河集團(tuán)基于各成員企業(yè)下年度業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)年度戰(zhàn)略目標(biāo)、備選方案進(jìn)行分析、明晰、判斷和決策的工作過程控制目標(biāo)確保預(yù)算啟動(dòng)之前各公司能充分理解大河集團(tuán)下年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并達(dá)成共識(shí)確保大河集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠基于客觀的預(yù)測(cè)信息，使所確定的目標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)性，避免過高或過低的定位導(dǎo)致無法切實(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的控制和導(dǎo)向性作用3、主要控制點(diǎn)3.1 每年10月初預(yù)算管理委員會(huì)召開分管副總和各成員企業(yè)負(fù)責(zé)人召開戰(zhàn)略溝通

20、會(huì)，結(jié)合本年度預(yù)算執(zhí)行情況，溝通下年度大河集團(tuán)戰(zhàn)略，并組織業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)3.2 在收到戰(zhàn)略規(guī)劃部門與財(cái)務(wù)部門遞交的大河集團(tuán)下年度匯總預(yù)算報(bào)告資料后，由預(yù)算委員會(huì)召集各分管副總與各成員企業(yè)負(fù)責(zé)人再次召開戰(zhàn)略溝通會(huì)，就本年度大河集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)4、特定政策4.1戰(zhàn)略規(guī)劃部門（待定）和財(cái)務(wù)部門在對(duì)下年度大河集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與方案進(jìn)行決策準(zhǔn)備的過程中，將對(duì)大河集團(tuán)下年度在投資，品牌，營(yíng)銷等方面的規(guī)劃與備選方案進(jìn)行分析工作，過程中將涉與顧客和市場(chǎng)、營(yíng)業(yè)收入、運(yùn)營(yíng)成本、資本成本、服務(wù)成本、管理成本、資產(chǎn)報(bào)酬、財(cái)務(wù)杠桿、現(xiàn)金流量分布等資料信息4.2 大河集團(tuán)各成員企業(yè)負(fù)責(zé)人與相關(guān)人員必須準(zhǔn)備準(zhǔn)時(shí)參加戰(zhàn)略會(huì)議確

21、定的工作會(huì)議，不得缺席第二節(jié) 預(yù)算啟動(dòng)圍各成員企業(yè)、部門事先對(duì)本單位下一年度工作進(jìn)行充分預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，由大河集團(tuán)董事長(zhǎng)、董事會(huì)董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理與各成員企業(yè)負(fù)責(zé)人召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議。會(huì)議由預(yù)算管理辦公室組織控制目標(biāo)各成員企業(yè)在事先充分準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上參加會(huì)議2.2確保根據(jù)各成員企業(yè)的預(yù)測(cè)平衡大河集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定下一預(yù)算年度的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值，并將其分解落實(shí)到相關(guān)單位 3. 主要控制點(diǎn) 3.1 將協(xié)調(diào)后的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值與各成員企業(yè)提交的預(yù)測(cè)報(bào)告進(jìn)行對(duì)比，將各公司預(yù)測(cè)目標(biāo)的比較分析、歸檔，納入下一年度績(jī)效考核 3.2 董事長(zhǎng)、總經(jīng)理簽發(fā)預(yù)算會(huì)議紀(jì)要和各公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值，簽訂責(zé)任狀4. 特定政策4.1

22、 10月20日前各公司負(fù)責(zé)人提交初步預(yù)測(cè)報(bào)告，10月最后一個(gè)周五召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議4.2 集團(tuán)董事長(zhǎng)、董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理與各公司負(fù)責(zé)人參加年度預(yù)算會(huì)議，會(huì)議期間參加者如需請(qǐng)假，副總經(jīng)理與公司負(fù)責(zé)人須總經(jīng)理和董事長(zhǎng)批準(zhǔn)，總經(jīng)理和董事須有董事長(zhǎng)批準(zhǔn)4.3 財(cái)務(wù)總監(jiān)在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議開始時(shí)匯報(bào)本年度財(cái)務(wù)善與預(yù)算執(zhí)行情況4.4 會(huì)議必須確定大河集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，目標(biāo)中需包括各公司費(fèi)用制定依據(jù)與調(diào)整幅度第三節(jié) 預(yù)算編制1. 圍大河集團(tuán)的全面預(yù)算編制過程2、控制目標(biāo)2.1 確保大河集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)制訂相對(duì)準(zhǔn)確的詳細(xì)預(yù)算，以作為部控制與衡量集團(tuán)和公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的依據(jù)2.2 明確各公司、部門的職責(zé)，明確數(shù)據(jù)和時(shí)間的

23、銜接性，確保在預(yù)算編制過程中各部門、公司之間達(dá)到鏈?zhǔn)搅鬓D(zhuǎn)，降低財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)2.3明確預(yù)算編制過程中，自下而上的匯總關(guān)系，包括大河集團(tuán)本部職能部門的預(yù)算匯總和下屬成員企業(yè)的匯總3主要控制點(diǎn)3.1 各公司對(duì)年度營(yíng)業(yè)收入的預(yù)測(cè)3.2 總經(jīng)理、各公司負(fù)責(zé)人與各職能部門審核各部門業(yè)務(wù)和費(fèi)用預(yù)算合理性3.3財(cái)務(wù)總監(jiān)審核各預(yù)算表格的準(zhǔn)確性，前后數(shù)據(jù)的勾稽關(guān)系，并決定是否要各公司、部門做相應(yīng)的調(diào)整或附詳細(xì)制訂依據(jù)；3.4預(yù)算匯總的合理性、有序性4. 特定政策4.1預(yù)算編制日程安排： 10月10日前召開戰(zhàn)略溝通會(huì)，各公司根據(jù)溝通會(huì)決定的年度指標(biāo)編制下一年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，10月20號(hào)之前編制完畢并經(jīng)本公司負(fù)責(zé)人審批后

24、，報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯總10月21-25日，集團(tuán)總部對(duì)各公司運(yùn)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行審批，各成員企業(yè)根據(jù)意見進(jìn)行微調(diào)10月26日-11月15日，各公司根據(jù)確定的下一年度收入預(yù)算與利潤(rùn)指標(biāo)，編制收入、成本、費(fèi)用預(yù)算、預(yù)算損益表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表與現(xiàn)金流量表。11月16日-30日，集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算進(jìn)行匯總，編制集團(tuán)預(yù)算報(bào)表，由財(cái)務(wù)總監(jiān)組織預(yù)算會(huì)議，對(duì)集團(tuán)預(yù)算進(jìn)行初審，會(huì)議參加人員應(yīng)包括總經(jīng)理與副總經(jīng)理等，會(huì)后提出反饋意見，各分公司與職能部門進(jìn)行預(yù)算微調(diào)12月1日-12月10日，財(cái)務(wù)部匯總各公司預(yù)算后，編制預(yù)算報(bào)表，報(bào)董事長(zhǎng)與總經(jīng)理審批4.2 所有在預(yù)算表格中涉與物資采購(gòu)和營(yíng)業(yè)收入金額的，均指不含稅值；涉與應(yīng)收帳款、應(yīng)

25、付帳款、貨幣收支均指不含稅值4.3其它費(fèi)用預(yù)算：所有占總費(fèi)用比例超過10%以上的費(fèi)用項(xiàng)目必須單列并附詳細(xì)制定依據(jù)4.4辦公費(fèi)用：各公司、部門的日常辦公費(fèi)用，按三線崗位*人/月，二線崗位*人/月，一線崗位*人/月的標(biāo)準(zhǔn)核定。如有機(jī)構(gòu)或定員變動(dòng)等需要調(diào)整定額時(shí)須提出書面報(bào)告，經(jīng)大河集團(tuán)總經(jīng)理審核后報(bào)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)進(jìn)行調(diào)整。第四節(jié)預(yù)算的審批與下達(dá)1 圍公司全面預(yù)算的審批和下達(dá)執(zhí)行的過程2 控制目標(biāo)21確保大河集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)制定相對(duì)準(zhǔn)確地詳細(xì)預(yù)算，以作為部控制與衡量大河集團(tuán)與各成員企業(yè)、職能部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的依據(jù)2-2確保預(yù)算的可操作性23做到大河集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值同經(jīng)過審批的年度總預(yù)算一致3 主要控制點(diǎn)

26、3.1財(cái)務(wù)部預(yù)算經(jīng)理核對(duì)經(jīng)會(huì)計(jì)主管匯總后的總預(yù)算初稿和各部門預(yù)算表格的規(guī)性、準(zhǔn)確性 3.2財(cái)務(wù)總監(jiān)審閱經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理核對(duì)后的總預(yù)算初稿和各部門預(yù)算，和歷史數(shù)據(jù)比較，判斷其合理性，決定是否需各部門作相應(yīng)調(diào)整或附詳細(xì)制定依據(jù)；審核預(yù)算報(bào)表得出的數(shù)據(jù)是否與符合預(yù)算流程，是否與大河集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致 3.3預(yù)算復(fù)議會(huì)議審核總預(yù)算初稿和各部門預(yù)算，判斷總預(yù)算初稿和各部門預(yù)算是否和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值一致，如不一致，則判斷是否可通過部挖潛來達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值 3.4董事會(huì)議審核批經(jīng)預(yù)算復(fù)議會(huì)議擬訂的預(yù)算初稿，制定總預(yù)算4 特定政策 41預(yù)算的審批和下達(dá)日程安排： 11月30日財(cái)務(wù)部經(jīng)理將已核對(duì)的總預(yù)算初稿報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)

27、審閱 12月1日-10日召開預(yù)算復(fù)議會(huì)議，擬定總預(yù)算初稿 12月15日召開董事會(huì)議，12月20日審批，25日下達(dá)總預(yù)算 42財(cái)務(wù)經(jīng)理核對(duì)各部門費(fèi)用預(yù)算，對(duì)各部門匹配后的費(fèi)用預(yù)算數(shù)較本年同期數(shù)超過部分，和各部門經(jīng)理召開協(xié)調(diào)會(huì)討論解決，由各部門作相應(yīng)調(diào)整或附詳細(xì)制定依據(jù) 43預(yù)算的審批和下達(dá)流程說明第五節(jié)預(yù)算執(zhí)行控制1圍預(yù)算一般支出執(zhí)行控制流程適用于從申請(qǐng)未超過預(yù)算限額的公司一般性支出開始，經(jīng)過各級(jí)管理崗位的審批或?qū)徍?，最后支付且記入?huì)計(jì)賬目，預(yù)算管理辦公室定期公布預(yù)算執(zhí)行信息的過程預(yù)算外一般支出執(zhí)行控制流程適用于從申請(qǐng)超過預(yù)算限額的公司一般性支出開始，經(jīng)過各級(jí)管理崗位的審批同意，發(fā)生業(yè)務(wù)活動(dòng)，最

28、后報(bào)銷支付記賬、公布預(yù)算執(zhí)行信息的過程2控制目標(biāo)21把握預(yù)算執(zhí)行情況，了解預(yù)算執(zhí)行進(jìn)程，確保執(zhí)行業(yè)務(wù)不偏離預(yù)算的思想；22分析預(yù)算執(zhí)行的差異，并做部預(yù)算調(diào)整計(jì)劃，使預(yù)算中的較小變動(dòng)不影響預(yù)算全局，申請(qǐng)預(yù)算外的項(xiàng)目嚴(yán)格把關(guān)，必須符合預(yù)算外項(xiàng)目的條件：23控制業(yè)務(wù)流程，特別是費(fèi)用使用流程，確保各個(gè)業(yè)務(wù)都按照預(yù)算規(guī)定的流程來運(yùn)轉(zhuǎn)；24事后反饋，事中監(jiān)控；財(cái)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)、人事監(jiān)控3主要控制點(diǎn) 31預(yù)算單位負(fù)責(zé)人在自己的權(quán)限圍嚴(yán)格審批每項(xiàng)支出是否符合本單位預(yù)算和運(yùn)作計(jì)劃的要求，是否超出預(yù)算限額與其超額幅度 32各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位在自己的權(quán)限圍嚴(yán)格審批預(yù)算支出的合理，對(duì)于超預(yù)算支出一定要經(jīng)過各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的事先批準(zhǔn)方

29、可執(zhí)行 33對(duì)于各部門的支出申請(qǐng)，預(yù)算管理辦公室要嚴(yán)格審核支出是否超出預(yù)算限額，與其超額幅度 34，資本投資項(xiàng)目只有經(jīng)過董事會(huì)嚴(yán)格的、正式的審查和授權(quán)，才可進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的運(yùn)作階段 35對(duì)于資本投資項(xiàng)目應(yīng)設(shè)立專門檔案記錄發(fā)生的支出、費(fèi)用，并根據(jù)責(zé)任圍編制工作進(jìn)度作為補(bǔ)充資料。資本支出項(xiàng)目的進(jìn)展情況報(bào)告都應(yīng)該每隔一段時(shí)間呈報(bào)給相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，重要的資本項(xiàng)目則需將報(bào)告呈送給董事會(huì)審核 36投資項(xiàng)目完成后的項(xiàng)目終結(jié)報(bào)告應(yīng)經(jīng)相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)核準(zhǔn)后，才可歸檔4特定政策41每月5號(hào)前，各部門對(duì)上月預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，對(duì)與預(yù)算有偏差的業(yè)務(wù)進(jìn)行解釋，編制預(yù)算執(zhí)行月度報(bào)表，匯總到財(cái)務(wù)部；4. 2每月10日前，財(cái)務(wù)部

30、門匯總各部門的預(yù)算執(zhí)行月度報(bào)表，出具預(yù)算分析報(bào)告，移交總經(jīng)理和各職能部門43將預(yù)算分析報(bào)告結(jié)果和總經(jīng)理評(píng)價(jià)意見移交人力資源部門，人力資源部門根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況分析考、評(píng)價(jià)意見和既定標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算各預(yù)算或部門或人的獎(jiǎng)酬1、預(yù)算審批流程2、預(yù)算外審批流程3、投資項(xiàng)目預(yù)算審批、控制流程4、投資項(xiàng)目完成階段流程第六節(jié) 預(yù)算執(zhí)行評(píng)估1. 圍 預(yù)算執(zhí)行階段，大河集團(tuán)監(jiān)督和引導(dǎo)全面預(yù)算執(zhí)行的過程2 控制目標(biāo)通過考核各部門預(yù)算的執(zhí)行工作質(zhì)量來提前影響大河集團(tuán)部的組織行為，確保實(shí)現(xiàn)大河集團(tuán)目標(biāo)通過定期的大河集團(tuán)全面經(jīng)營(yíng)分析工作，提出各部門未來的行為方向和安排，以使其不斷地向大河集團(tuán)整體日標(biāo)進(jìn)行回歸3. 主要控制點(diǎn)各部門

31、定期分析總結(jié)本部門的預(yù)算執(zhí)行情況，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出修改意見戰(zhàn)略投資部門每月定期編制市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者分析報(bào)告，并根據(jù)分析結(jié)果提出方向性改進(jìn)建議預(yù)算管理辦公室每月定期匯總各部門預(yù)算執(zhí)行分析表并進(jìn)一步分析；結(jié)合日常工作數(shù)據(jù)與部門預(yù)算執(zhí)行分析表進(jìn)行預(yù)算管理工作的績(jī)效考核人力資源部每月定期結(jié)合預(yù)算管理辦公室提供的預(yù)算管理報(bào)表作績(jī)效考核結(jié)果編制大河集團(tuán)與各公司與部門績(jī)效考核報(bào)告戰(zhàn)略投資部根據(jù)“大河集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告”、“財(cái)務(wù)報(bào)表”、“部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告”、“市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者分析報(bào)告”、“大河集團(tuán)與各部門績(jī)效考核報(bào)告”編制大河集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告體系預(yù)算管理辦公室每月15日前召開

32、月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，就主要議題展開討論，提出改進(jìn)措施，確認(rèn)考核結(jié)果，安排下月工作4. 特定政策預(yù)算執(zhí)行評(píng)估口程安排每月8日前，各公司、部門定期分析總結(jié)本部門預(yù)算執(zhí)行情況，并編制公司、部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，與市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者分析報(bào)告每月10日前，預(yù)算管理辦公室完成預(yù)算管理工作績(jī)效考核結(jié)果、大河集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告每月10日前，人力資源部完成大河集團(tuán)與各部門績(jī)效考核報(bào)告每月12日前，戰(zhàn)略投資部完成大河集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告每月15日前，預(yù)算管理辦公室召開月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議第七節(jié)預(yù)算調(diào)整1圍根據(jù)、外部客觀環(huán)境的變化與預(yù)算的具體執(zhí)行狀況定期對(duì)預(yù)算進(jìn)行修正2控制目標(biāo)確保經(jīng)調(diào)整的預(yù)算能動(dòng)態(tài)反應(yīng)預(yù)算執(zhí)行情況、實(shí)際預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行情

33、況和對(duì)未來市場(chǎng)的最新預(yù)測(cè)情況的敏感度，以增強(qiáng)預(yù)算的可執(zhí)行性3主要控制點(diǎn)31 財(cái)務(wù)經(jīng)理審核預(yù)算情況分析的準(zhǔn)確性和完整性，確保預(yù)算差異超過*做出詳細(xì)分析32 會(huì)計(jì)主管審核部門預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)的合理性33 財(cái)務(wù)總監(jiān)審核調(diào)整預(yù)算表編制的準(zhǔn)確性34 預(yù)算審批會(huì)議和董事會(huì)審批預(yù)算調(diào)整4特定政策41 當(dāng)出現(xiàn)預(yù)算調(diào)整的重大項(xiàng)目時(shí)，可對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的重大項(xiàng)目指由于市場(chǎng)出現(xiàn)預(yù)測(cè)以外的大幅波動(dòng)、國(guó)家宏觀政策的突然調(diào)整、以與其他造成預(yù)算與實(shí)際嚴(yán)重不符的突發(fā)意外事件等；4.2 預(yù)算的有關(guān)數(shù)據(jù)昌關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)計(jì)算的數(shù)據(jù)來源，預(yù)算的執(zhí)行情況納入部門績(jī)效考核；43 每月10日預(yù)算執(zhí)行情況抄送各部門后，各部門在每月15

34、日的經(jīng)營(yíng)會(huì)議上對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行說明第八節(jié) 預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新1 圍 每年5月31日前，各公司與職能部門定期參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出預(yù)算管理體系調(diào)整建議，經(jīng)過各級(jí)審批、修改后，最終更新預(yù)算管理制度或表格的過程2控制目標(biāo) 確保調(diào)整后的預(yù)算管理體系更加高效、合理，職責(zé)更加明確，更適合企業(yè)的管理環(huán)境3主要控制點(diǎn)每年5月，各公司、職能部門定期參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，與時(shí)提出相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議預(yù)算管理辦公室在預(yù)算管理流程規(guī)定的時(shí)間收集各部門對(duì)管理體系的調(diào)整建議，與各部門充分溝通后，形成匯總預(yù)算管理體系調(diào)整建議書 預(yù)算管理辦公室從整個(gè)大河集團(tuán)實(shí)際運(yùn)作狀況的高度出

35、發(fā)，與時(shí)作出明確的批復(fù)意見，包括同意、不同意或修改意見4特定政策每年5月31日前，各部門在預(yù)算管理流程規(guī)定的時(shí)間提交預(yù)算管理體系調(diào)整建議，建議容應(yīng)包括：調(diào)整方案、理由、調(diào)整后影響預(yù)算管理辦公審成員須準(zhǔn)時(shí)參加預(yù)算管理體系調(diào)整會(huì)議，不得缺席5流程與其說明步驟涉與部門步驟說明1各公司、職能部門每年5月31日，定期參考預(yù)算的實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，在預(yù)算管理流程限定的時(shí)間，提出對(duì)相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議，編制預(yù)算管理體系調(diào)整建議書，建議書的容包括：調(diào)整初步方案、調(diào)整理由、調(diào)整后的預(yù)算的負(fù)責(zé)人與執(zhí)行人等情況2預(yù)算管理辦公室 預(yù)算管理辦公室5月31日前，預(yù)算管理辦公室完成收集各公

36、司、職能部門對(duì)預(yù)算管理體系的調(diào)整建議。 6月10日前，完成審核、匯總各部門對(duì)預(yù)算管理體系的調(diào)整建議工作：審核各部門調(diào)整建議容是否完整、理由是否充分、調(diào)整方案是否切實(shí)可行等，不符合要求的提出修改意見后退回相關(guān)部門修改，返回步驟1；匯總審核通過的部門調(diào)整建議，形成匯總后預(yù)算管理體系調(diào)整建議書，附部門預(yù)算管理體系調(diào)整 建議書交財(cái)務(wù)總監(jiān)審核，進(jìn)入步驟33財(cái)務(wù)總監(jiān)6月12日前，審核匯總和部門預(yù)算管理體系調(diào)整建議，作出明確的同意、不同意或修改意見 對(duì)于不同意調(diào)整的退回申請(qǐng)部門，返回步驟1； 對(duì)于同意但需修改的調(diào)整建議，退回預(yù)算管理辦公室，進(jìn)入步驟31； 對(duì)于同意的調(diào)整建議，送預(yù)算管理辦公室，進(jìn)入步驟 43

37、.1預(yù)算管理辦公室組織相關(guān)部門根據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)提出的修改意見修改預(yù)算管理體系調(diào)整建議書后，重新報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核4預(yù)算管理辦公室6月15日前，召開會(huì)議審批匯總后的預(yù)算管理體系調(diào)整建議，并作出明確的批復(fù)： 對(duì)于未獲通過的預(yù)算管理體系調(diào)整建議方案，返回相關(guān)部門，進(jìn)入步驟1對(duì)于通過的調(diào)整方案，傳遞至預(yù)算管理辦公室5預(yù)算管理辦公室20日前，根據(jù)預(yù)算管理辦公室的批復(fù)意見，正式更新有關(guān)預(yù)算管理流程、編制方法和表格。更新后的預(yù)算管理制度和表格送董事長(zhǎng)簽字后，備案，并組織各部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行預(yù)算管理體系更新培訓(xùn)6各公司與職能部門召開公司與部門會(huì)議，組織部門部預(yù)算管理體系更新容的培訓(xùn)第四章 大河集團(tuán)與部門運(yùn)作計(jì)劃第

38、一節(jié) 運(yùn)作計(jì)劃的概念運(yùn)作計(jì)劃是大河集團(tuán)戰(zhàn)略與大河集團(tuán)、部門預(yù)算間的橋梁，具有承上啟下的作用。通過運(yùn)作計(jì)劃的制定，可以明確地在大河集團(tuán)和部門層面反映年度的丁作目標(biāo)、工作步驟以與相應(yīng)資源配置。通過制定運(yùn)作計(jì)劃，大河集團(tuán)與部門的運(yùn)作計(jì)劃和年度預(yù)算方案能夠同大河集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，確保了戰(zhàn)略和執(zhí)行的一致性。同時(shí)也為此后對(duì)部門的考核提供了一定的依據(jù)。集團(tuán)總部預(yù)算分子公司預(yù)算預(yù)算匯總年度運(yùn)作計(jì)劃 集團(tuán) 分子公司 職能部門全面預(yù)算管理過程中的運(yùn)作計(jì)劃分為大河集團(tuán)運(yùn)作計(jì)劃和各公司、職能部門運(yùn)作計(jì)劃。前者是對(duì)大河集團(tuán)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行的細(xì)化和分解，而后者則是大河集團(tuán)各公司、部門根據(jù)大河集團(tuán)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃和大河集

39、團(tuán)運(yùn)作計(jì)劃制定的本公司、部門年度工作計(jì)劃。在大河集團(tuán)與公司、職能部門運(yùn)作計(jì)劃之間存在著橫向的邏輯關(guān)系，而在此兩者部結(jié)構(gòu)中亦都存在著類似的縱向邏輯關(guān)系，如后圖所示 橫向關(guān)系：從“大河集團(tuán)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃到“大河集團(tuán)對(duì)各公司、部門戰(zhàn)略要求，從“大河集團(tuán)年度主要工作”到“各公司、部門年度主要工作” 縱向關(guān)系：從“大河集團(tuán)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃”到“大河集團(tuán)年度主要工作”從“大河集團(tuán)對(duì)各部門戰(zhàn)略要求”到“各部門年度主要工作”各部門提出的與部門年度工作目標(biāo)相適應(yīng)的部門資源投入需求容，最終將會(huì)影響和體現(xiàn)在大河集團(tuán)和部門的年度預(yù)算方案中。集團(tuán)戰(zhàn)略行動(dòng)規(guī)劃部門年度主要工作時(shí)間與資源的投入主要工作與具體任務(wù)時(shí)間年度主要工作目

40、標(biāo)時(shí)間與單位集團(tuán)年度主要工作第二節(jié) 大河集團(tuán)年度運(yùn)作計(jì)劃大河集團(tuán)年度運(yùn)作計(jì)劃應(yīng)由大河集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門依據(jù)大河集團(tuán)年度戰(zhàn)略溝通會(huì)議容和日常戰(zhàn)略分析工作資料進(jìn)行填寫，并經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審批通過。計(jì)劃主要容與結(jié)構(gòu)圖示如下：集團(tuán)現(xiàn)狀應(yīng)包括：集團(tuán)或公司現(xiàn)狀，如：人員，架構(gòu)與目前運(yùn)營(yíng)情況年市場(chǎng)環(huán)境與發(fā)展前景應(yīng)包括： 年集團(tuán)或公司所屬環(huán)境預(yù)測(cè)，年集團(tuán)或公司優(yōu)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅與對(duì)策。戰(zhàn)略目標(biāo)與年運(yùn)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)包括：戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施策略、年運(yùn)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃要求：務(wù)必將集團(tuán)或公司戰(zhàn)略與年運(yùn)營(yíng)計(jì)劃充分展現(xiàn)，并將集團(tuán)或公司重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)間節(jié)點(diǎn)確認(rèn)。（一）大河集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃大河集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃主要工作具體任務(wù)（干什

41、么）目的與意義目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)交付物所需支持負(fù)責(zé)單位備注（二）大河集團(tuán)年度工作目標(biāo)（承接戰(zhàn)略目標(biāo)所應(yīng)完成的本年主要量化指標(biāo)）（三）大河集團(tuán)年度主要工作推進(jìn)步驟（承接戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃中具體任務(wù)）年度主要工作任務(wù)工作步驟推進(jìn)時(shí)間表12123456789101112注（四）資源投入投入項(xiàng)目具體容時(shí)間數(shù)量單價(jià)或薪資總金額目的與作用備注人員需求資金需求固定資產(chǎn)需求其他需求大河集團(tuán)年度運(yùn)作計(jì)劃容說明(一)大河集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃1大河集團(tuán)戰(zhàn)略日標(biāo)大河集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)是指一套系統(tǒng)化和全面化的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃方向，精心規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了大河集團(tuán)如何運(yùn)用其資源和能力以建立和維護(hù)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從而有效地影響客戶。大河集團(tuán)在部與外部分析

42、的基礎(chǔ)上確定大河集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)戰(zhàn)略定位確定市場(chǎng)、投資、運(yùn)維、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的特定的功能戰(zhàn)略。2戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃是用來使一項(xiàng)大河集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)逐步具體化，使之能夠付諸實(shí)施的有序的一系列行動(dòng)方案。制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的目的是： 保證大河集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)有步驟、有計(jì)劃、有層次的得以實(shí)施 使大河集團(tuán)各級(jí)成員明確所在部門在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施中擔(dān)任的角色，使組織中各級(jí)成員的日常工作作能夠圍繞同一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行幫助大河集團(tuán)根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，與時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施過程使戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施落實(shí)到具體部門和人員，為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施提供監(jiān)督和考評(píng)的基礎(chǔ)在此基礎(chǔ)上，針對(duì)每項(xiàng)主要工作，提出具體任務(wù)和負(fù)責(zé)部門。(二)大河集

43、團(tuán)年度工作目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的要求歸納大河集團(tuán)本年度實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)所應(yīng)完成的主要工作目標(biāo)。(三)大河集團(tuán)年度主要工作年度主要工作的確定需參考大河集團(tuán)年度工作目標(biāo)，根據(jù)大河集團(tuán)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃中所列具體任務(wù)中涉與本年的任務(wù)進(jìn)行歸納后填列，包括任務(wù)容、起止時(shí)間和負(fù)責(zé)部門。用以指導(dǎo)大河集團(tuán)整年的工作開展和部門運(yùn)作計(jì)劃的編制，保證大河集團(tuán)本年的年度工作目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。第三節(jié) 部門年度運(yùn)作計(jì)劃成員企業(yè)與職能部門年度運(yùn)作計(jì)劃應(yīng)由各公司、職能部門負(fù)責(zé)人依據(jù)大河集團(tuán)年度戰(zhàn)略溝通會(huì)議容和日常部門工作分析資料進(jìn)行填寫，并先后經(jīng)集團(tuán)副總與預(yù)算委員會(huì)審批通過。計(jì)劃主要容與結(jié)構(gòu)圖參考集團(tuán)公司模板進(jìn)行。第五章 全面預(yù)算編制與執(zhí)

44、行評(píng)估管理體系第一節(jié) 建立全面預(yù)算評(píng)估管理體系的意義全面預(yù)算管理過程將大河集團(tuán)戰(zhàn)略、大河集團(tuán)與部門運(yùn)作計(jì)劃和大河集團(tuán)年度預(yù)算方案等諸多管理方面緊密地聯(lián)系在了一起，其管理過程和結(jié)果體現(xiàn)出了大河集團(tuán)管理人員對(duì)大河集團(tuán)外部各項(xiàng)重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事項(xiàng)以與大河集團(tuán)關(guān)鍵性資源的系統(tǒng)性、前瞻性的規(guī)劃工作。為促使全面預(yù)算管理制度在大河集團(tuán)部中能得到合理地實(shí)施和運(yùn)用，有必要在組織部為之建立起一套有針對(duì)性的評(píng)估管理體系。預(yù)算管理通常采用進(jìn)行定期預(yù)算績(jī)效考核和定期大河集團(tuán)全面經(jīng)營(yíng)分析這兩種管理工具來組成全面預(yù)算評(píng)估管理體系。這套評(píng)估管理體系將會(huì)從以下兩方面發(fā)揮管理作用(1)監(jiān)督：通過提前影響大河集團(tuán)部的組織行為來確保實(shí)現(xiàn)

45、組織目標(biāo)，這將通過考核各部門預(yù)算的編制與執(zhí)行工作質(zhì)量來體現(xiàn)；(2)引導(dǎo)：通過對(duì)本期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分析，提出各部門未來的行為方向和安排，以使其不斷地向組織整體目標(biāo)進(jìn)行回歸，這將通過定期的大河集團(tuán)全面經(jīng)營(yíng)分析工作來實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算評(píng)估管理體系的最重要任務(wù)就在于將這兩種管理作用有效地整合和發(fā)揮出來，在給組織部成員壓力的同時(shí)，又使員工看到努力的方向，并能從自身的努力和提升中獲得合理的回報(bào)。因此服務(wù)于大河集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、服務(wù)于全面預(yù)算管理制度的實(shí)施，就是建立評(píng)估管理體系的首要意義。第二節(jié) 預(yù)算管理考核方法建議(一)績(jī)效考核與預(yù)算管理的結(jié)合點(diǎn)實(shí)施績(jī)效管理體系的目的在于將部門運(yùn)作和大河集團(tuán)戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起

46、，向大河集團(tuán)管理層提供與時(shí)、準(zhǔn)確的績(jī)效表現(xiàn)信息，以督促和確保部門個(gè)別利益與大河集團(tuán)整體戰(zhàn)略保持高度一致，發(fā)揮推動(dòng)大河集團(tuán)發(fā)展的功用?？?jī)效考核與預(yù)算管理這兩方面工作間存在著以下兩方面聯(lián)系。1預(yù)算為績(jī)效考核提供了可衡量的基礎(chǔ)預(yù)算目標(biāo)值可以成為大河集團(tuán)與部門績(jī)效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績(jī)效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過程中不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。利用全面預(yù)算為基礎(chǔ)制定目標(biāo)值的優(yōu)點(diǎn)，還在于根據(jù)大河集團(tuán)全面預(yù)算制定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值，可以使目標(biāo)值的制定具有一定科學(xué)依據(jù)，避免了主觀性與隨意性，保證了績(jī)效評(píng)價(jià)體系的順利實(shí)施。

47、另外，基于全面預(yù)算的目標(biāo)值也充分體現(xiàn)了各部門的意見，從而使目標(biāo)值更切合實(shí)際，有利于激發(fā)各部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值的積極性，并達(dá)成日標(biāo)值的推行。因此，全面預(yù)算是計(jì)算財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的基礎(chǔ)。在制定大河集團(tuán)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值時(shí)，需要以根據(jù)大河集團(tuán)全面預(yù)算結(jié)果計(jì)算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)。而績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值也應(yīng)隨預(yù)算調(diào)整而調(diào)整。預(yù)算調(diào)整是全面預(yù)算管理體系的重要環(huán)節(jié)。在預(yù)算調(diào)整時(shí)往往會(huì)對(duì)很多績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)生影響，因此在預(yù)算調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)有關(guān)的績(jī)效指標(biāo)做相應(yīng)的變動(dòng)。2預(yù)算管理工作的績(jī)效同時(shí)是大河集團(tuán)績(jī)效考核需要重點(diǎn)關(guān)注的方面之一全面預(yù)算管理連接著大河集團(tuán)戰(zhàn)略、運(yùn)作計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)控制、管理評(píng)估等多個(gè)重要管理疇，是大河集

48、團(tuán)層面管理了系統(tǒng)的一個(gè)非常重要的組成部分。因此對(duì)預(yù)算管理工作績(jī)效的考核，也將構(gòu)成針對(duì)大河集團(tuán)“部管理”工作考核的一部分。專門和側(cè)重于各部門預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等具體管理工作容的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被包含指標(biāo)體系中。(二)預(yù)算管理考核方案建議容1預(yù)算績(jī)效考核中的責(zé)任可控原則在預(yù)算考核時(shí)應(yīng)考慮以各部門的職權(quán)圍為限，可控的預(yù)算責(zé)任或差異才應(yīng)該由相應(yīng)的預(yù)算主體負(fù)責(zé)，利益分配也應(yīng)以此為前提。應(yīng)當(dāng)注意，所謂可控是一個(gè)相對(duì)的衡量，不是絕對(duì)的。只要預(yù)算責(zé)任主體對(duì)某個(gè)指標(biāo)項(xiàng)目可有實(shí)施重大影響和作用力，或者沒有比其更具控制力的責(zé)任主體，則也應(yīng)該認(rèn)為該責(zé)任主體對(duì)此項(xiàng)目可控。三大河集園預(yù)算相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效考核描述：考核指標(biāo)

49、考核方面考核單位備注說明啟動(dòng)編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評(píng)估方案與體系調(diào)整收入預(yù)算完成率%各公司收入預(yù)算完成率=實(shí)際收入/預(yù)算金額*100%按收入達(dá)成率加減分費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率各公司與職能部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率=費(fèi)用實(shí)際支出/費(fèi)用預(yù)算金額*100%按節(jié)約、超支幅度加減分計(jì)劃資金使用誤差年累計(jì)金額天數(shù)(萬元天)投資部門將項(xiàng)目資金申領(lǐng)與實(shí)際支付日間的延遲天數(shù)與單項(xiàng)資金金額相乘，并進(jìn)行年度累計(jì)計(jì)算。由財(cái)務(wù)部門指定專人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后報(bào)預(yù)算管理辦公室確定扣分具體分值。如實(shí)際資金使用中存在的合理事由解釋誤差事實(shí)，可由投資部門經(jīng)理向預(yù)算管理辦公室進(jìn)行申訴。投資大類預(yù)算符合率()投資部門投資大類預(yù)算符合率=投資大類實(shí)際支出

50、預(yù)算中投資大類金額*100部門預(yù)算調(diào)整年度累計(jì)次數(shù)(次)或金額(元)各公司與職能部門針對(duì)各部門提出的通過部門、財(cái)務(wù)、預(yù)算管理辦公室各級(jí)審批的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)次數(shù)進(jìn)行考核。由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對(duì)單個(gè)部門年度累計(jì)調(diào)整超過 次或一定金額(元)以上，按多出次數(shù)予以扣分部門間預(yù)算報(bào)表傳遞年度累計(jì)延誤天數(shù)(天)各公司與職能部門各項(xiàng)預(yù)算報(bào)表應(yīng)按照管理流程中規(guī)定的工作時(shí)限向大河集團(tuán)部客戶傳送，按延誤天數(shù)進(jìn)行扣分，由預(yù)算管理辦公室指定專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)預(yù)算報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤數(shù)(個(gè))或加總金額(元)考核指標(biāo)考核方面考核單位備注說明啟動(dòng)編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評(píng)估方案與體系調(diào)整預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)失敗年度累計(jì)次數(shù)(次)各公司與職能部門針

51、對(duì)各公司、部門提出的通過的審批，但未通過財(cái)務(wù)或預(yù)算管理辦公室審批的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)次數(shù)進(jìn)行考核。由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，按單個(gè)部門年度累計(jì)的失敗申請(qǐng)次數(shù)予以扣分預(yù)算報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤數(shù)(個(gè))或加總金額(元)各公司與職能部門各項(xiàng)預(yù)算報(bào)表所含數(shù)據(jù)應(yīng)由傳出部門員工確保其準(zhǔn)確性和合規(guī)性，按數(shù)據(jù)錯(cuò)誤個(gè)數(shù)或總金額進(jìn)行扣分。對(duì)由于上一部門原因而造成的本部門數(shù)據(jù)差錯(cuò)不予連環(huán)扣分預(yù)算管理部門問合作滿意度得分(分)各公司與職能部門由預(yù)算管理辦公室組織進(jìn)行年度預(yù)算管理工作部門問合作滿意度調(diào)查，各部門間相互進(jìn)行評(píng)分(如部需求響應(yīng)速度、工作處理質(zhì)量、合作態(tài)度與關(guān)系等)，委員會(huì)指定專人對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和排名，對(duì)平均分以下的部門進(jìn)行分

52、檔扣分，對(duì)平均分以上的部門進(jìn)行分檔加分預(yù)算管理辦公室投訴次數(shù)(次各公司與職能部門對(duì)于預(yù)算管理全過程中發(fā)生的部門問合作投訴，預(yù)算管理辦公窒指定專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，對(duì)最終裁定的責(zé)任部門根據(jù)糾紛對(duì)預(yù)算管理工作造成的影響程度進(jìn)行扣分，具體分值由辦公室在責(zé)任部門不列席的情況下集體商議決定說明事項(xiàng)：上述考核指標(biāo)主要針對(duì)預(yù)算管理工作的績(jī)效評(píng)價(jià)，在實(shí)際管理過程中建議與大河集團(tuán)整體績(jī)效考核體系進(jìn)行集成，對(duì)各考核指標(biāo)的詳細(xì)加、扣分規(guī)則，應(yīng)由預(yù)算管理辦公室會(huì)同績(jī)效管理委員會(huì)(或其他績(jī)效管理決策部門)，根據(jù)大河集團(tuán)整體績(jī)效管理方案的結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)確定（2）根據(jù)不同考核期間的具體情況，需要對(duì)預(yù)算考核指標(biāo)和其他績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行必要的

53、技術(shù)調(diào)整（包括分值分布、比例系數(shù)、評(píng)分規(guī)則等），以確?？己梭w系對(duì)大河集團(tuán)實(shí)際工作的指導(dǎo)和督導(dǎo)的作用(3) 上述考核指標(biāo)評(píng)分過程中涉與的一些具體數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作可與大河集團(tuán)定期開展的部門與大河集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行分析過程同時(shí)進(jìn)行。(4) 對(duì)在預(yù)算考核指標(biāo)考核過程中出現(xiàn)的各類績(jī)效評(píng)價(jià)糾紛情況，涉與部門有權(quán)在合理時(shí)限，向管理委員會(huì)提出專項(xiàng)說明或處理申請(qǐng)，委員會(huì)享有最終裁定權(quán)(5) 各項(xiàng)指標(biāo)的考核數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部門提供，并由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)確保考核數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性(6) 各項(xiàng)指標(biāo)的考核結(jié)果和評(píng)價(jià)意見，在正式公布或確定前需由預(yù)算管理辦公室與各部門就重要事由與預(yù)算責(zé)任的可控性進(jìn)行溝通與簽字確認(rèn)(三)后續(xù)工作方面 1績(jī)效管

54、理體系的審閱對(duì)績(jī)效管理體系的審閱與調(diào)整是整個(gè)績(jī)效管理體系中不可或缺的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，通過定期對(duì)績(jī)效管理體系的審閱和調(diào)整，依據(jù)大河集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算管理體系、主要流程、崗位職責(zé)等的更改與時(shí)調(diào)整、修改、更新績(jī)效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個(gè)體系的有效性和更緊密地同大河集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和考核目的聯(lián)系起來。通常情況下，對(duì)績(jī)效管理體系和考核指標(biāo)的審閱周期一般為兩至三年。如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了大河集團(tuán)的管理費(fèi)朋支出的增加外，同時(shí)還會(huì)造成大河集團(tuán)制度的不延續(xù)性，使涉與績(jī)效管理體系操作的大河集團(tuán)人員對(duì)其無所適從。相反如果整個(gè)審閱的周期過長(zhǎng)，往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)體系的定位過于舊，無法適應(yīng)大河集團(tuán)整體運(yùn)

55、作的變化。2將大河集團(tuán)、部門和個(gè)人三個(gè)層面的績(jī)效考核體系系統(tǒng)化個(gè)人績(jī)效評(píng)估是針對(duì)員工個(gè)人的綜合能力和具體工作成績(jī)的評(píng)價(jià)體系，其主要目的在于將員工個(gè)人的成長(zhǎng)與大河集團(tuán)和部門的發(fā)展結(jié)合起來，促使員工隨著大河集團(tuán)的發(fā)展而成長(zhǎng)，從而達(dá)到吸引人才、留住人才、最終達(dá)成大河集團(tuán)發(fā)展的目的。個(gè)人績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)承接著大河集團(tuán)績(jī)效評(píng)估和部門績(jī)效工作，共同組成了一個(gè)完整的大河集團(tuán)績(jī)效考核體系。個(gè)人績(jī)效評(píng)估適用于所有的正式員工，評(píng)估的結(jié)果作為員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放以與職位升遷的重要依據(jù)。主要評(píng)估以下兩方面容組成：A個(gè)人工作任務(wù)：將崗位工作職責(zé)容和個(gè)人預(yù)算業(yè)績(jī)指標(biāo)這兩方面考評(píng)的結(jié)果按一定的比例結(jié)合起來。結(jié)合的比例可以根據(jù)

56、具體崗位在特定時(shí)間段工作任務(wù)和工作性質(zhì)的不同而有所不同。B崗位能力素質(zhì)模型：由評(píng)估者根據(jù)被評(píng)估者適用的具體技能項(xiàng)日和等級(jí)，參照個(gè)人能力素質(zhì)模型對(duì)各種能力掌握情況的行為表現(xiàn)描述，對(duì)被評(píng)估者表現(xiàn)做 出評(píng)估。任何服務(wù)于大河集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要績(jī)效考核方面和指標(biāo)，都應(yīng)通過合理的方式將之貫穿于大河集團(tuán)、部門和員工個(gè)人(部分)這三層績(jī)效管理體系中，以達(dá)到充分落實(shí)績(jī)效責(zé)任的目的。對(duì)預(yù)算考核而言，建議將部門考核結(jié)果與部門經(jīng)理與預(yù)算主干員工的個(gè)人績(jī)效考核進(jìn)行聯(lián)系。由預(yù)算管理辦公室協(xié)同績(jī)效管理委員會(huì)確定各部門預(yù)算管理工作績(jī)效在部門部個(gè)人績(jī)效考核方案中所占的比例，對(duì)負(fù)責(zé)人或經(jīng)理主要考察其對(duì)部門預(yù)算管理工作的總體組

57、織和安排情況、部門間合作的與時(shí)性和高效性，對(duì)部門部預(yù)算主干人員主要考察其負(fù)責(zé)的預(yù)算報(bào)表處理的準(zhǔn)確性和遞交與時(shí)性。3將部門與員工個(gè)人薪酬分配方法與績(jī)效管理結(jié)果掛鉤將大河集團(tuán)的業(yè)績(jī)與每個(gè)部門和員工的收益緊密聯(lián)系。作為大河集團(tuán)的組織部分，其收入與發(fā)展是與整個(gè)大河集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展休戚相關(guān)的。同時(shí)，也體現(xiàn)大河集團(tuán)、部門對(duì)每位員工的關(guān)心與回報(bào)，加強(qiáng)員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。對(duì)部門和員工個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)的必要前提是部門的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)均能達(dá)到預(yù)算的目標(biāo)值。激勵(lì)機(jī)制可由現(xiàn)金性獎(jiǎng)勵(lì)和非現(xiàn)金性獎(jiǎng)勵(lì)兩大部分構(gòu)成。非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)是指對(duì)員工精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，如年度杰出員工稱號(hào)、優(yōu)秀管理者稱號(hào)和優(yōu)秀成果獎(jiǎng)等。而現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)又可分為直接現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和間接現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。第三節(jié) 大河集團(tuán)全面經(jīng)營(yíng)分析（一）大河集團(tuán)全面經(jīng)營(yíng)分析與預(yù)算管理間的關(guān)系大河集團(tuán)全面經(jīng)營(yíng)分析工具作為整個(gè)評(píng)估管理體系中的另一部分，與大河集團(tuán)預(yù)算管理工作也同樣存在著緊密的邏輯聯(lián)系。一方面，預(yù)算管理工作的成果為大河集團(tuán)全面經(jīng)營(yíng)分析提供了豐富的大河集團(tuán)運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為大河集團(tuán)管理人員對(duì)特定期間的特定或全面