淺析聯(lián)想的“精神病”

1、39/39聯(lián)想的“精神病”最近幾個月，文小兵一直在為自己的以后躊躇。作為聯(lián)想集團的一名中層干部，擺在文小兵面前的有兩條路：一是接著維持現(xiàn)狀。那樣不必費多大的努力他就能夠接著享有許多人看來專門不錯的一切，但他也清晰，聯(lián)想差不多進入一個相對低增長時期，加上企業(yè)獨特的用人制度，留給他的上升空間差不多少得悲傷；另外一條路確實是離開聯(lián)想另謀進展，盡管不乏機會，但那意味著他必須付出更多的努力，一切不再像現(xiàn)在如此唾手可得。2月18日聯(lián)想大張旗鼓公布了“放眼以后十年好生活”的戰(zhàn)略調(diào)整方案，這也沒能穩(wěn)定小文搖擺不定的心態(tài)。他講，盡管新的戰(zhàn)略不失理性，元慶對問題的分析也不可謂不深刻，批判不可謂不尖銳，變革的激情不

2、可謂不強烈，但調(diào)整方案仍然以業(yè)務(wù)層面的居多，更深層次的文化層面的變革需求并沒有被真正重視。曾任聯(lián)想電腦市場副總監(jiān)的章義伍是另一位聯(lián)想文化的質(zhì)疑者。“種種跡象表明，一度使聯(lián)想所向披靡并把聯(lián)想送到中國IT業(yè)王者寶座上的聯(lián)想文化或者講聯(lián)想精神，在新的形勢下正在成為聯(lián)想進一步進展的桎梏，”章義伍認(rèn)為，“聯(lián)想亟需發(fā)動一場完全的文化再造運動，否則，任何戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型努力都將是徒勞?！甭?lián)想CEO楊元慶也在自問：聯(lián)想什么緣故失去了創(chuàng)業(yè)的激情，什么緣故失去了如狼似虎的野心？ （應(yīng)本人要求，文小兵為化名）一、聯(lián)想病灶的五塊切片 2004年2月18日，當(dāng)聯(lián)想集團CEO楊元慶在香港向投資者“檢討”過去三年什么緣故“總體

3、上沒有完成任務(wù)”時，他的答案事實上可能在三年前就差不多有了！ 早在2001年4月，幾乎是在從聯(lián)想教父柳傳志手里接過聯(lián)想帥印并公布20012003年打算的同時，楊元慶把任正非那篇聞名文章華為的冬天發(fā)給了全體聯(lián)想職員，并在一次會上問與會者：“假如有一天，公司沒有完成任務(wù)如何辦？”幾個月后，聯(lián)想自1993年以來第一次沒有完成季度任務(wù)。半年后，他開始大張旗鼓地向聯(lián)想“大企業(yè)病”和“體內(nèi)病毒”開火。 這位柳傳志路線最得力的執(zhí)行者和聯(lián)想電腦輝煌歷史的要緊締造者，大概比其他人都清晰以后對聯(lián)想和他意味著什么：假如講過去他和他的聯(lián)想“斯巴達(dá)克方陣”的要緊對手是IBM、HP這些可見的外部對手，那么，從現(xiàn)在起，聯(lián)想

4、的要緊敵人將是自己的過去和它自己的文化。 從1997年起，他便多次力圖在聯(lián)想文化中加入“楊式”變奏曲。1997年，他將“嚴(yán)格文化”引入聯(lián)想，并確立了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”八字治理方針，還毫不客氣地提出了聞名的“八大問題”，細(xì)數(shù)聯(lián)想執(zhí)行力下降的癥狀；2000年，他又針對聯(lián)想內(nèi)部缺乏溝通和協(xié)作的情形，將親情成分引入聯(lián)想文化，試圖以此建立一種相互信任和協(xié)作的文化。但它們大概始終沒有形成強音，最后免不了默默消逝在聯(lián)想文化強音的海洋中，幾乎沒有留下痕跡，以至于2004年初，也確實是去香港“檢討”前不久，他還在給聯(lián)想職員的一封信中質(zhì)問道：“什么緣故聯(lián)想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？” 聯(lián)想如何啦？

5、它病在何處？有何癥狀？導(dǎo)致這些癥狀的病根是什么？ 帶著這些問題，公司雜志進行了大量的采訪，采訪的對象有聯(lián)想內(nèi)部的中高級治理者和一般職員、合作伙伴、治理咨詢專家、投資專家、媒體人士、競爭者、用戶等，這其中，有聞名治理咨詢專家、差距一書作者姜汝祥博士，原北京麥當(dāng)勞訓(xùn)練與運營經(jīng)理、曾任聯(lián)想電腦市場副總監(jiān)的章義伍，聯(lián)想筆記本電腦最大的代理商之一東方雨晴的經(jīng)理黨銳，及部分不愿透露姓名的聯(lián)想現(xiàn)任治理干部等。 在回答“聯(lián)想如何了”那個問題的時候，幾乎每一個人都從自己的角度談到了對聯(lián)想文化的認(rèn)識，其中章義伍的一段話頗有代表性：“種種跡象表明，一度使聯(lián)想所向披靡并把聯(lián)想送到中國IT業(yè)王者寶座上的聯(lián)想文化或者講聯(lián)

6、想精神，在新的形勢下正在成為聯(lián)想進一步進展的桎梏。聯(lián)想亟需發(fā)動一場完全的文化再造運動，否則，任何戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型努力都將是徒勞?！?同意公司記者采訪時，這位聯(lián)想舊臣言語間明顯帶著對楊元慶的同情。 公司雜志依照采訪所得，總結(jié)出關(guān)于聯(lián)想文化之病的五大癥狀和五大病根。企業(yè)文化層面上的問題，類比于個體的人，則屬于精神層面的問題，因此我們把這些病癥統(tǒng)稱作聯(lián)想的“精神病”。五大癥狀 聯(lián)想“精神病”癥狀集中體現(xiàn)為：驕傲和自以為是；缺乏危機意識；執(zhí)行乏力；官僚主義盛行；封閉排外。癥狀一：驕傲和自以為是 這是一種對聯(lián)想以后危害最大的文化。它使相當(dāng)多的聯(lián)想職員傾向于把一切都視為理所因此，認(rèn)為自己無所不能，自己的一切差

7、不多上正確的，而對外界的變化充耳不聞，容易養(yǎng)成自我感受良好的適應(yīng)，對不同的觀點不屑一顧，還會對客戶、對合作伙伴產(chǎn)生怠慢心理和行為。它最為致命的是，即便問題確實出現(xiàn)，它也會心存僥幸，或者干脆就不承認(rèn)失敗或出錯。 曾有一位新職員給楊元慶發(fā)了一封郵件，毫不客氣地提出了一大堆尖銳的問題，比如“走入聯(lián)想，我們每個人就開始有IT精英的感受，滿口的專業(yè)術(shù)語，動輒就言我們要給中國人提供生活，促銷、推廣，開個會，你聊兩句，我發(fā)個言，就拍板OK了，這是建立在真正科學(xué)的調(diào)查基礎(chǔ)上的嗎？我們是否真正了解客戶？”他還指出，聯(lián)想在一直引以為榮的服務(wù)上有嚴(yán)峻的“自戀情結(jié)”，因為聯(lián)想所津津樂道的專門多東西事實上是用戶一點都不

8、關(guān)懷的。知情人士認(rèn)為，這位新職員的話的確反映了聯(lián)想文化的一部分特征。據(jù)講后來楊元慶特地將此郵件推舉給全體職員，并做了如下的評語：“它讓我們警醒，閉門造車、自以為是的決策、工作方式并許多見；往往我們自以為是為客戶考慮，實際上卻是南轅北轍?！?一位不愿透露姓名的聯(lián)想治理干部認(rèn)為，這種自以為是的心理還在一定程度上導(dǎo)致了聯(lián)想在手機和其他新業(yè)務(wù)上的拓展不力。聯(lián)想之因此把手機的目標(biāo)定得專門高，把以后想得專門樂觀，全然不顧當(dāng)時的市場競爭狀況，要緊便是因為有關(guān)人士認(rèn)為聯(lián)想能在PC領(lǐng)域取得成功，也能在手機領(lǐng)域成功，二者沒什么不同！他們還宣稱要開發(fā)一條手機營銷的全新道路！結(jié)果，在做了一段時刻后才發(fā)覺，原來手機在營

9、銷模式上與PC有專門大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后還不得不回到傳統(tǒng)的老路上來。 2004年2月18日，在香港召開2003財年第三季度業(yè)績公布會時，楊元慶對過去三年的“檢討”有三點：一是“對市場預(yù)期偏于樂觀，致使目標(biāo)定的太高”，二是“對中國加入WTO后中國市場競爭局面變化的可能不足”，三是“自己對多元化業(yè)務(wù)的拓展和治理能力還專門稚嫩”，“對復(fù)雜性可能不足”。 但他沒有進一步追問：什么緣故會“定得太高”、“可能不足”？ 癥狀二：缺乏危機意識 危機意識是一種對環(huán)境時刻保持警覺并隨時做出反應(yīng)的意識，它建立在如此一個基礎(chǔ)認(rèn)識上：隨著時刻的推移，今天的優(yōu)勢可能會在改日消逝甚至變?yōu)榱觿?，環(huán)境中任

10、何一點變化都可能在以后的某個時刻對企業(yè)產(chǎn)生重大阻礙，因此必須隨時預(yù)備對可能發(fā)生的變化做出反應(yīng)?！霸贗T業(yè)，惟一不變的是變化，技術(shù)、市場或用戶的任何一點變化都可能改變整個市場格局。你必須隨時保持警惕?！币晃籌T業(yè)資深人士如此認(rèn)為。 過去，聯(lián)想差不多上差不多上被鮮花和掌聲所包圍，聯(lián)想“斯巴達(dá)克方陣”更是創(chuàng)下了無往而不勝的記錄，專門容易形成如此的意識：聯(lián)想沒有過不去的坎！因此會產(chǎn)生松懈和過于樂觀的情緒。結(jié)果，聯(lián)想在全球IT業(yè)開始下滑、形勢一片黯淡的情況下，仍然將以后三年的目標(biāo)定得專門高；而當(dāng)2001年聯(lián)想遭遇1993年以來首次完不成任務(wù)時，一位聯(lián)想內(nèi)部人士透露，一開始大伙兒都不愿同意那個現(xiàn)實，可能包

11、括楊元慶在內(nèi)都對形勢仍然存有一絲僥幸心理。即便到了現(xiàn)在，當(dāng)聯(lián)想的主業(yè)PC面臨來自戴爾等國外巨頭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時，相當(dāng)多的聯(lián)想人仍沒有足夠的警覺和重視，他們想得更多的是目前聯(lián)想的市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競爭對手，同時把目前的困難當(dāng)成一種整體氣候使然的臨時情況。 對聯(lián)想缺乏危機意識這一事實，楊元慶也確信早有察覺。早在2001年，他就在大會上講道：“我們的職員看到的是聯(lián)想每個月、每個季度、每年都在持續(xù)地高速增長，聽到的是一次又一次提早超額完成任務(wù)的捷報。在我們的成績被不人津津樂道的今天，我們的職員是否還能想到假如有一天，公司沒有完成任務(wù)如何辦？公司的增長速度放慢甚至停滯了如何辦？公司不再保有現(xiàn)在的優(yōu)勢如何辦

12、？我們的年輕職員是否有如此的危機意識，是否具備了危機到來之后的心理素養(yǎng)？我們能坦然地面對裁員、減少開支、降低薪酬嗎？盲目樂觀，看不清我們面臨的壓力和挑戰(zhàn)，將成為來自我們自身的最大危機！” 要使這種意識深入聯(lián)想，無疑于再造一個聯(lián)想。但對聯(lián)想而言，“假如不形成這種危機意識，任何變革努力都會大打折扣，甚至是不可能的?！苯晗椴┦咳绱苏J(rèn)為。癥狀三：執(zhí)行乏力 過去，聯(lián)想最為人稱道的確實是它的強大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。聯(lián)想最津津樂道的確實是它每年都要舉辦的全國市場活動，每次差不多上幾百個都市同時進行，足見其巨大的運作和操縱能力。這種以高效運作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市

13、場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，大概正一點點失去它原本的威力。 關(guān)于執(zhí)行力不夠的最新的兩個事例，是聯(lián)想對其屬下的FM365網(wǎng)站的處理和對換標(biāo)打算的執(zhí)行。 2003年底到2004年初不短的一段時刻里，打開FM365的網(wǎng)頁，差不多不是聯(lián)想原來的內(nèi)容，而變成了一家名叫265的書簽式導(dǎo)航網(wǎng)站的頁面。那段時刻，聯(lián)想注冊的FM365域名過期，而被另外一家公司搶注。但聯(lián)想并沒有就此給原有的消費者一個交代，尤其是那些免費郵箱的用戶，這顯然不是以做市場起家的聯(lián)想的一貫作風(fēng)。此事一度媒體炒作的沸沸揚揚。有分析人士認(rèn)為，F(xiàn)M365的問題專門可能是相關(guān)負(fù)責(zé)人員的疏忽或?qū)?/p>

14、國際域名治理的相關(guān)規(guī)則不了解造成的，這恰恰講明聯(lián)想內(nèi)部協(xié)調(diào)有問題，以至于使執(zhí)行走形。 另外一個例子是關(guān)于聯(lián)想換標(biāo)的。2003年4月28日，為了解決市場全球化的問題，聯(lián)想正式公布了新標(biāo)“Lenovo”。不幸的是換標(biāo)行動開始的時候，正好碰上了“非典”，專門多原來的打算無法實施了，但聯(lián)想此后大概并沒有采取其他補救措施，結(jié)果原本應(yīng)該是轟轟烈烈的宣傳推廣運動最后只以一些簡單的廣告草草了事，以至于許多人至今也鬧不清聯(lián)想的新標(biāo)到底是“Lenovo”依舊“Lenova”。這也與聯(lián)想以往做市場時的“完全”精神顯然不合。 提到聯(lián)想執(zhí)行力，一位聯(lián)想負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的人員也承認(rèn)，“現(xiàn)實的情況可能是，因為進展速度太快，

15、專門多需要強調(diào)和貫徹的重大決策包括文化全然就沒有落實，以致人家覺得你聯(lián)想是講得挺好，確實是沒誠意做好，就走開了?！甭?lián)想專門早就提出了要向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，但至今收效甚微，一個要緊的緣故確實是“執(zhí)行力不夠”。癥狀四：官僚主義盛行 “講到做到”和“雷厲風(fēng)行”曾是柳傳志時代的聯(lián)想最為人稱道的兩種行事風(fēng)格。但在經(jīng)歷數(shù)年的一帆風(fēng)順和市場上的成功后，它的步子大概越來越“老邁”，官僚主義也產(chǎn)生了。 “聯(lián)想是一個專門好混的地點，在專門多方面它與老式的國企沒什么兩樣。甚至能夠把它比作一家龐大的療養(yǎng)院。在那個地點，你只要不犯大錯誤就被認(rèn)為是功德圓滿，而假如你學(xué)會太極拳并用它來巧妙化解各種落到你頭上的情況，你確信會活得

16、更風(fēng)光！”一位聯(lián)想職員在同意公司采訪時如此對記者講。 這位職員所講的太極拳正是官僚主義的最高“境地”，它要緊表現(xiàn)為：不重結(jié)果而是重過程和形式，不愿主動承擔(dān)責(zé)任，相互推諉，本位主義盛行，事不關(guān)己高高掛起，部門之間割裂，缺乏配合。據(jù)講，在聯(lián)想有一個專門經(jīng)典的官僚主義典故：有一位經(jīng)銷商要退換一個電腦包裝箱，他按照一般程序走下來，不記得通過了多少人多少關(guān)，當(dāng)最后終于搞定時，他發(fā)覺，箱子差不多磨爛了（這起事件中的相關(guān)責(zé)任人后來遭到了嚴(yán)厲處分，當(dāng)事人被開除，直接領(lǐng)導(dǎo)被罰款）！ 一位網(wǎng)友（同時也是聯(lián)想的一名職員）對聯(lián)想的官僚主義做了另外一種角度的描述：在聯(lián)想工作都會有如此一個體會：“做一件事太難！”那個難并

17、不是難在與供應(yīng)商、合作伙伴的溝通，而是難在內(nèi)部的溝通上。聯(lián)想內(nèi)組織關(guān)系分立，匯報關(guān)系層層，等級森嚴(yán)，各部門間遇事推諉，互相制衡，頭頭們都喜愛選出名見效快的情況來做，那些費勁但能給公司帶來好處的情況，卻誰也不愿承擔(dān)。 官僚主義的危害體現(xiàn)在它嚴(yán)峻阻礙了上下級和部門之間的溝通和交流，阻礙了信息在整個公司的交流和傳播，從而大大降低公司的效率。聯(lián)想的榜樣 GE公司的成功在專門大程度上與它同官僚主義的斗爭是分不開的，“在我們公司，我們培養(yǎng)對官僚的仇恨，而且我們在使用仇恨那個可怕的字眼時，從沒有過片刻的猶豫?！币晃籊E人士自豪地講道。據(jù)講杰克韋爾奇剛進GE的時候，GE的體制從上到下一共是27級，后來被他壓縮

18、成6級，他還把GE建成一個“無邊界的組織”，來減少橫向的官僚主義。 事實上楊元慶也一直在與官僚主義進行著斗爭。比如他上臺時一般職員要到達(dá)他那兒需要通過11層，他便將中間環(huán)節(jié)砍到只有4層；又比如他還發(fā)動了“推門運動”，也確實是鼓舞職員推門就進，試圖打通各個層級間的隔閡，提倡直接的溝通。他還努力將親情成分引入聯(lián)想，試圖建立一種相互信任和協(xié)作的文化，以減少部門之間的推諉扯皮和難于溝通。盡管如此，要完全消滅它們也非一日之功，因為其病根在于：聯(lián)想內(nèi)部職員之間缺乏一套有效的競爭機制，而到目前為止大概仍沒有要在內(nèi)部引入競爭的跡象。 假如不能在反對官僚主義上取得一些進展，要建立一個客戶導(dǎo)向的文化將無疑于緣木求

19、魚。癥狀五：封閉排外 封閉排外是聯(lián)想文化最受詬病的地點。 一位聯(lián)想職員認(rèn)為，聯(lián)想之因此沒有獲得應(yīng)有的突破，專門大程度上是由于它的封閉和故步自封。聯(lián)想專門少同意自不處的新奇血液，比如空降兵，曾經(jīng)有過的為數(shù)不多的空降兵來到聯(lián)想也專門難生存。 原北京麥當(dāng)勞訓(xùn)練與運營經(jīng)理、曾任聯(lián)想電腦市場副總監(jiān)的章以伍以親軀體會認(rèn)為，聯(lián)想一直以來的成功記錄在聯(lián)想文化中助長了一種自以為是、相對封閉的傾向。他是聯(lián)想首批“空降兵”之一，干了不到一年就離開了，緣故是“感到專門難被聯(lián)想文化所同意，而他為適應(yīng)聯(lián)想文化所做的讓步差不多到了極限”。與他一同“空降”到聯(lián)想的另外幾位同事也相繼離開，據(jù)講走時感受與他一樣。就在今年2月18

20、日的香港“檢討會”上，聯(lián)想集團董事局主席柳傳志還對媒體表達(dá)了如此的觀點：國際化能否順利開展的一個重要方面取決于中國企業(yè)能否培養(yǎng)出具有國際化眼光、具有戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行能力的高層次人才，“盡管國內(nèi)有大量外企人才，有海龜，但他們差不多上操作層面的治理人才，而真正具有在國際大型企業(yè)總部參與過并真正明白得戰(zhàn)略規(guī)劃的人才相當(dāng)缺乏。”這大概在暗示，聯(lián)想近期內(nèi)還不太可能大量引進空降兵。 聯(lián)想對外腦的看法也能夠部分講明這種傾向。聯(lián)想原來一直是專門反對使用外腦的，緣故據(jù)講是因為這些外腦只能看到聯(lián)想的表面，專門難真正了解聯(lián)想。2000年，楊元慶為他立即接手的聯(lián)想制定新三年規(guī)劃時，曾破天荒地請了麥肯錫來給聯(lián)想做咨詢，但據(jù)

21、講最后定稿時要緊依舊采納聯(lián)想自己的東西。外腦的作用可能在大多數(shù)情況下，并不一定是它完全了解你、并在此基礎(chǔ)上做出一個可行的方案，而更多是在于它能夠提供一種旁觀者的視角?！芭懦馔饽X只能講明聯(lián)想的封閉排外癥病得不輕?！币晃涣私饴?lián)想的人士如此講道。 專家認(rèn)為，封閉排外的后果是，公司內(nèi)將長期得不到來自外界的沖擊和競爭，這專門容易培養(yǎng)職員的惰性，并為公司人員將精力放在內(nèi)部爭斗上提供便利；同時，它還會切斷公司同外部的直接溝通與互動途徑，并進一步演化成對客戶和市場環(huán)境的忽視；此外，它還專門容易產(chǎn)生一種近親生殖的文化，從而使整個思維模式越來越接近，最后創(chuàng)新專門難孵化。正如記者在采寫本文時，一位網(wǎng)友和記者交流時談

22、到的：“聯(lián)想的中層和基層我都接觸過一些，感受到他們專門癡迷于聯(lián)想自己的文化?！睂戇@句話的時候，他著意將“自己的”三個字變作了粗體。五大病根 病癥只是表象，而盡可能探尋到病根，才可能使我們更接近聯(lián)想“精神病”的本質(zhì)。 在我們探尋的過程中又發(fā)覺，這些病根大概差不多上又都能夠歸結(jié)為聯(lián)想文化與生俱來的一些弊端，這包括：過于強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性；過于強調(diào)“治理三要素”；過于抬高奉獻精神；缺失的中層；過于強調(diào)穩(wěn)重。病根一：過于強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性 這種文化不容易支持一種強調(diào)創(chuàng)新的氛圍。盡管在初期和一般情況下，這種取向能夠關(guān)心企業(yè)發(fā)覺并迅速抓獲有利于自己的市場機會，并站穩(wěn)腳跟，而這又會強

23、化它的上述取向；然而當(dāng)企業(yè)渡過生存期后，它就極可能就衍變成一種中短期任務(wù)導(dǎo)向的文化，對所有不能產(chǎn)生中短期商業(yè)利益的東西持忽略或抵制態(tài)度。在如此的文化氛圍里，著眼于中長期甚至只是方向性的技術(shù)研究和其他任何“不切實際”的方法，就專門難生存下去。在這種意義上看來，一度沸沸揚揚的“倪光南事件”也差不多上在情理之中的了。病根二：過于強調(diào)“治理三要素” 為了使團體具有戰(zhàn)斗力，聯(lián)想進展出了“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的“治理三要素”，它本身確實是建立在兩個前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企業(yè)的發(fā)動機；二是隊伍只是而且必定是那個班子借以實現(xiàn)戰(zhàn)斗任務(wù)的手段。 姜汝祥博士在同意公司采訪時認(rèn)為，這種文化有利于團

24、結(jié)一群人，同時保證各種戰(zhàn)略高效落實下去，這在聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)和進展過程中都立下了汗馬功勞。然而，這種文化蘊藏著大的消極因素，因為假以時日，它就會演化一種以班子為中心、惟班子是從的文化，這些班子里的人接下來又成立他們自己的班子，依此類推，整個公司就會形成一個個縱向班子，派系自然就形成了。柳傳志也曾認(rèn)識到了這一點，并將派系問題看作企業(yè)的“癌癥”，但終究仍未能幸免。他不得不采取分拆聯(lián)想的方法來留住郭為和楊元慶，本身就專門能講明問題，因為假如僅僅是郭為或楊元慶兩個人當(dāng)中的某一個離開，對聯(lián)想的阻礙不太可能大到需要用分拆來抵消的地步，這其中專門大的一種可能是，他們每人都有一派“死黨”（以他們當(dāng)時的地位這是確信的

25、），他們?nèi)魏我粋€人的離開都可能意味著大量的業(yè)務(wù)和治理骨干的離開。 強調(diào)“治理三要素”的另一個結(jié)果是，公司會把自己依靠在這些“班子”身上，因而會想盡一切方法來留住、籠絡(luò)他們。據(jù)一位聯(lián)想職員透露，聯(lián)想對干部是專門有“人情味”，一旦進入治理層，一般處級經(jīng)理以上，便相對穩(wěn)定，只要與直接上級配合得好，或者直接上級不被調(diào)離，即使不是專門作為，也專門少會下來。即使是做得不行，換一個地點也能接著做經(jīng)理。假如實在是下來了，老總也會另眼相看，給一些表現(xiàn)機會。另外，每年的人事調(diào)整盡管變化許多，但除非升職，一般差不多上平級調(diào)動，而不太可能免職或降職。這種趨勢進展到一定時期，又會助長官僚主義和形式主義，扼殺創(chuàng)新；因為假

26、如這些干部們發(fā)覺自己有機會上升，他們惟一要做的只需在上級面前大量表現(xiàn)，這會助長形式主義；假如他們發(fā)覺上升無望，就只需盡量少犯錯誤，方法確實是少辦實事，多打“太極拳”，而關(guān)于下屬提出的幾套方案，他們也會選擇那最沒有風(fēng)險的而非最有效的。在這一基礎(chǔ)上進展起來的“以人為本”，從一開始就帶上了一些消極的因素。病根三：過于抬高奉獻精神 在聯(lián)想，奉獻精神一直被擺在一個專門高的位置，主張職員將“將5%的夢想變成100%的現(xiàn)實”，在聯(lián)想地位最高的也是柳傳志所講的“事業(yè)經(jīng)理人”。正如一位前聯(lián)想職員所講，在聯(lián)想的骨子中，當(dāng)班子、戰(zhàn)略和隊伍都布置停當(dāng)以后，剩下來的確實是通過口號、思想動員等形式，來激發(fā)每個個體的戰(zhàn)斗力

27、。當(dāng)企業(yè)總是面臨一個接一個的、足夠挑戰(zhàn)性的任務(wù)時，這種做法專門有效（就像軍隊一樣），但當(dāng)聯(lián)想在市場中沒有對手，而且不能總是有全國總動員的“戰(zhàn)役”時，人們“奉獻”進而獲得提升的一個重要途徑確實是讓自己表現(xiàn)得“足夠”奉獻和“足夠”有能力，務(wù)虛和形式主義的種子就此萌芽了。就像一位曾與聯(lián)想有過大規(guī)模合作的項目總監(jiān)所講的，“聯(lián)想的中高層沒有把自己當(dāng)一個職業(yè)經(jīng)理人來看。大伙兒差不多上在做事業(yè)而不是在做職業(yè)，務(wù)虛的東西多，務(wù)實的東西少?！币晃宦?lián)想職員也認(rèn)為，聯(lián)想倡導(dǎo)的文化是“能講會做真把式”，事實上有些事盡心去做，誰還能費精力去講，反而用心預(yù)備去講的人倒是見效快些。病根四：缺失的中層 在與公司記者一起分析聯(lián)

28、想執(zhí)行出現(xiàn)效率下降的緣故時，在麥當(dāng)勞和聯(lián)想都曾擔(dān)任要職的章義伍認(rèn)為，聯(lián)想的高層和低層職員都特不出色，但在中間層出現(xiàn)了短板。他認(rèn)為，目前聯(lián)想的中層有專門大一部分是隨聯(lián)想進展而成長起來的干部，其業(yè)務(wù)及治理能力并不都十分優(yōu)秀，假如能力不突出，以聯(lián)想業(yè)績?nèi)俚脑瓌t，他們的進展空間差不多上也沒有了，但他們?nèi)匀徊倏v著公司的眾多中層職位。由于能力緣故他們不能對高層的方法有專門好的理解，因此執(zhí)行力便遭到專門大的衰減。為達(dá)到上級的要求，他們一般會選自己熟悉的事去做，或干脆把自己沒信心的情況推出去，這種衰減隨匯報層數(shù)而遞增，再加上中間有目的的加工，到最后有些實際上差不多面目全非了。比如楊元慶提出要向服務(wù)轉(zhuǎn)型，最終

29、傳到底下可能會成了向維修服務(wù)轉(zhuǎn)型。而從基層職員的角度來看，盡管他們有專門好的方法，卻專門難得到認(rèn)可，因為這些中層一般會樂于選擇最保險或自己最熟悉的去做，而不太可能同意新的方法，實際上也專門難理解，結(jié)果打擊了基層職員的創(chuàng)新激情。 除了身處事外的專家的分析，不止一位聯(lián)想職員在同意采訪時也都以自身的經(jīng)歷表達(dá)了同樣的感受。病根五：過于強調(diào)穩(wěn)重 在聯(lián)想，柳傳志語錄扮演了極為重要的文化傳遞和指導(dǎo)作用。而在他的語錄中，最有名的除了“治理三要素”、“貿(mào)工技”，可能確實是下面的兩條了：一是“找路論”，他把制定戰(zhàn)略比喻為找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀看，然后小心翼翼地

30、、輕手輕腳地去踩、去試。當(dāng)踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則堅決果斷，撒腿就跑?！倍顷P(guān)于什么事能做的一般原則，“沒鈔票賺的事不能干；有鈔票賺然而投不起鈔票的事不能干；有鈔票賺也投得起鈔票然而沒有可靠的人去做，如此的事也不能干。” 一位對聯(lián)想研究較深的專家認(rèn)為，這兩條語錄實際上潛含著一種求穩(wěn)的基調(diào)，這在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期動蕩險惡的環(huán)境中發(fā)揮了重要作用，使聯(lián)想在總體上走了一條比較順的路；但它在總體上是排斥風(fēng)險和不確定，尤其是當(dāng)聯(lián)想業(yè)務(wù)進展到一定數(shù)量級后，大多數(shù)企業(yè)家都有的守業(yè)心理會加劇它的這種傾向。這大概能夠解釋什么緣故聯(lián)想在進軍互聯(lián)網(wǎng)時慢了一拍（因為當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)依

31、舊一個專門虛的東西，具有專門多不確定因素，且需要大量投資，這與上述兩條語錄都不合），甚至能夠解釋聯(lián)想目前正在進行的這次戰(zhàn)略調(diào)整當(dāng)對服務(wù)的以后不是專門明確時，最穩(wěn)妥的確實是回到PC這塊目前仍然專門堅實的“黃土路”上來。這種策略取向當(dāng)然能夠使公司少冒風(fēng)險，在穩(wěn)健的狀態(tài)中進展，但正如這位專家所講的，“柳傳志追求穩(wěn)妥可見的成功無可厚非，然而也許他確實可能就此失去成為偉大的機會?！爆F(xiàn)在這句話用在楊元慶身上大概仍然有效，因為他立志要制造一個“高科技的、服務(wù)的、國際化的”聯(lián)想，而這一宏偉的目標(biāo)大概并沒有一條現(xiàn)實的“黃土路”供他走。二、柳傳志確實是聯(lián)想文化聯(lián)想病了。 那么，這種“精神病”與聯(lián)想文化有什么淵源？

32、曾支撐企業(yè)高速進展的聯(lián)想文化在哪些地點出了問題？ 按照全球企業(yè)文化研究領(lǐng)域的權(quán)威約翰P科特的講法，企業(yè)文化產(chǎn)生于兩個因素的相互阻礙：一是創(chuàng)始人，尤其是首領(lǐng)人物的傾向和假設(shè)；二是第一批團隊成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟到的東西。 因此，要發(fā)覺真正的聯(lián)想文化，需要順著兩條線索查找下去：一是一手制造、帶大了聯(lián)想并在其中居于絕對權(quán)威地位的柳傳志的個性、價值觀和經(jīng)營理念，以及它們被聯(lián)想同意的過程；二是聯(lián)想歷史上一些重要的經(jīng)驗和教訓(xùn)，當(dāng)其被聯(lián)想核心層認(rèn)識并加以強化后，所構(gòu)成的聯(lián)想文化的一部分。軍人柳傳志 柳傳志有過兩段對其性格、做事風(fēng)格、考慮模式和價值觀形成具有重要作用的經(jīng)歷 19611966年間，柳曾在西安軍事

33、電訊工程學(xué)院同意過5年的軍營訓(xùn)練。軍隊對服從和紀(jì)律的強調(diào)，對獻身精神和正義感的提倡，對效率和勝利的追求，對團隊?wèi)?zhàn)斗力的訓(xùn)練，都從不同側(cè)面打磨著他。這一打磨是如此成功，以至于許多年后，它們悉數(shù)成為聯(lián)想這支龐大的“斯巴達(dá)克方陣”的靈魂。 譬如，聯(lián)想“治理三要素（即建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍）”的核心，確實是強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)班子的能力，對一把手的服從和整個團隊的戰(zhàn)斗力，這點與軍隊強調(diào)指揮官的才能、對長官的服從及團體戰(zhàn)斗力是一致的；“貿(mào)工技”可能與其在軍隊中嚴(yán)格的現(xiàn)實主義訓(xùn)練有關(guān)；“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實”與“講到做到”，專門可能萌芽自柳傳志聽來的一個關(guān)于遼沈戰(zhàn)役的真實故事；“入模子工程”又與軍隊“憶苦思

34、甜”和洗腦過程如出一轍；“斯巴達(dá)克方陣”則從名字到實質(zhì)都與戰(zhàn)斗方隊不無二致；“找路論”“受教”于林彪的“四快一慢”打法；“縫鞋墊”和“做西服”與柳在軍隊時從毛選中學(xué)到的不斷革命論（確實是要有特不高的目標(biāo)）和時期革命論（確實是在每一個時期，一次有一個臺階）異曲同工；聯(lián)想天條中對利用工作之便謀取私利者毫不留情的懲處則類似軍法處置；“過河論”則直接來自毛選；就連聯(lián)想每次大型會議必唱聯(lián)想之歌的慣例及戰(zhàn)略誓師大會，也都儼然取材于軍隊。 對柳傳志性格和做事風(fēng)格產(chǎn)生重大阻礙的另一段經(jīng)歷，是在創(chuàng)辦聯(lián)想之前的13年間，他一直以技術(shù)研究人員的角色在中科院工作。這一方面使他對科研單位低效拖沓、有章不循的做事風(fēng)格深惡

35、痛絕，強化了在軍隊中養(yǎng)成的雷厲風(fēng)行的高效做事風(fēng)格；另一方面增加了他的技術(shù)經(jīng)驗，使他明白如何帶領(lǐng)一個研發(fā)團隊高效工作，并在強化其嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)和現(xiàn)實主義取向的同時，培養(yǎng)了戰(zhàn)略想象力。這段經(jīng)歷在后來成長為或強化了在軍隊基礎(chǔ)上形成的聯(lián)想文化中的某些元素，比如“只講功勞，不講苦勞”，“講到做到”，“假如有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦”，“遲到者受罰”，對團隊協(xié)作的強調(diào)，等等。柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想后，首先制定了一個至今仍雷打不動的“天條”遲到者必罰站，不論理由，不論職位，據(jù)講其本人也被罰站過3次，第一個罰站的是柳在計算所時的老上司吳文洋。 至此，柳傳志的差不多性格、做事風(fēng)格、思維模式和價值觀差不多形成，但它們?nèi)匀恢皇亲鳛榧?/p>

36、粹個人化的東西在起作用，它的主基調(diào)是嚴(yán)謹(jǐn)、高效、務(wù)實、集體主義和目標(biāo)導(dǎo)向。它們在與聯(lián)想這一全新的集體遇到的問題面對面，而又沒有比柳傳志更強勢的人物出現(xiàn)時，便逐漸深入到聯(lián)想的五臟六腑，形成了強大的聯(lián)想文化。文化形成的四次機緣 在聯(lián)想內(nèi)部，有一套被稱之為“企業(yè)文化螺旋式進展模型”的理論，它依照“對內(nèi)對外”、“操縱靈活”兩個維度，把企業(yè)文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持和創(chuàng)新等四個差不多導(dǎo)向。 創(chuàng)新導(dǎo)向強調(diào)開放系統(tǒng)，目標(biāo)導(dǎo)向注重理性目標(biāo)，規(guī)則導(dǎo)向注重內(nèi)部過程，支持導(dǎo)向注重群體關(guān)系。聯(lián)想還從時刻上對這些導(dǎo)向進行了排序，認(rèn)為其先后經(jīng)歷了“創(chuàng)新導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向規(guī)則導(dǎo)向支持導(dǎo)向”的文化演進，正向創(chuàng)新導(dǎo)向回歸。 假如講這種

37、劃分作為一種事后總結(jié)，對聯(lián)想文化的再造具有積極意義的話，那么單從文化形成的本來形式和聯(lián)想文化的實質(zhì)來看，則顯得過于生硬和片面了。 從本質(zhì)上來講，聯(lián)想成立以來只經(jīng)歷了兩種特質(zhì)的文化：一是創(chuàng)業(yè)文化；一是目標(biāo)導(dǎo)向文化，因為不管是后來的規(guī)則導(dǎo)向依舊支持導(dǎo)向，差不多上為目標(biāo)導(dǎo)向服務(wù)的。而且從一開始，這兩種文化確實是并存的。 本來，這兩種文化假如能夠完美結(jié)合，就可能產(chǎn)生一種類似于惠普之道的偉大文化，但在聯(lián)想?yún)s未變成現(xiàn)實：假如講那個地點的創(chuàng)業(yè)在最初還兼有創(chuàng)新、以市場為中心、奉獻與激情、目標(biāo)導(dǎo)向的話，那么后來，隨著知識分子越來越現(xiàn)實，對商業(yè)越來越有感受，對創(chuàng)新的概念也越來越“現(xiàn)實”。用柳傳志的話講，要實現(xiàn)高科

38、技的產(chǎn)業(yè)化，技術(shù)必須變成鈔票，這意味著那些與眼下目標(biāo)沒有專門大關(guān)系的創(chuàng)新將不被看好。后來，聯(lián)想便越來越成為為一個個短期和長期目標(biāo)所驅(qū)動的“斯巴達(dá)克方陣”。 因此，聯(lián)想文化的形成遠(yuǎn)比想象的復(fù)雜，且具有專門大隨機性。其中4次重要的機緣不能不提 機緣之一，是聯(lián)想的第一桶金。柳傳志他們在第一年的要緊業(yè)務(wù)確實是驗收和維修計算機、培訓(xùn)人員、技術(shù)勞務(wù)，而且全員皆兵。這一年，他們的營業(yè)收入達(dá)300萬元，凈賺70萬。這是一次巨大的確信，它的意義在于告訴人們：不一定要生產(chǎn)自己的機器，通過滿足市場需求，一樣能夠賺鈔票。其潛臺詞確實是：只要能賺鈔票，貿(mào)易也是能夠同意的。同時，這一過程還培養(yǎng)了他們發(fā)覺并抓住市場機會的能

39、力和創(chuàng)業(yè)精神，像客戶導(dǎo)向、強調(diào)奉獻等，而“只講功勞不講苦勞”、“把5的希望變成100的現(xiàn)實”等原則，也成為這群為生存而拼搏的知識分子必定要求助的游戲規(guī)則和激勵口號。通過這番洗禮，他們身上流露出一種濃濃的現(xiàn)實主義精神，他們希望所追求的一切能夠像眼前的一臺臺機器般可靠。這也能夠從部分來解釋，什么緣故他們后來在進軍互聯(lián)網(wǎng)上猶豫不決。 機緣之二，是改革初期的環(huán)境。當(dāng)時，一方面是機會滿地；另一方面是處處風(fēng)險，特不是政策風(fēng)險。比如，當(dāng)時生產(chǎn)計算機產(chǎn)品和進口都需要批文，你要么放棄機會，要么冒一定的風(fēng)險或者采取變通的方式。據(jù)講，柳傳志為了進口，曾冒著風(fēng)險在黑市上換外匯；為了能生產(chǎn)機器，還轉(zhuǎn)道香港，在香港成立了

40、合資公司，先做貿(mào)易，再做生產(chǎn)，過了專門多年才“回歸”內(nèi)地。如此的環(huán)境，養(yǎng)成了柳傳志和聯(lián)想保守的一面。用柳傳志的話講，確實是“決不做改革犧牲品”，他從1984年到上個世紀(jì)90年代初期，“至少有一半以上的精力是用來研究環(huán)境，學(xué)習(xí)環(huán)境，確實是如何能夠在這種環(huán)境下，讓企業(yè)活下來”。柳傳志那聞名的“找路論”，專門可能確實是在這一過程中被“點化”的。 機緣之三，是柳傳志兩次聞名的受騙。一次是聯(lián)想剛成立時，20萬元的股本不到兩個月就被人騙走了14萬；一次是1987年，柳傳志打算通過深圳一家進出口公司換外匯寄到香港，但300萬元匯到后，該進出口公司就沒了蹤影，后來費了專門多周折才要回了鈔票。這兩次受騙經(jīng)歷激活

41、并強化了柳傳志在軍隊時同意的正義教育，并衍變成聯(lián)想天條之一的“不得利用職務(wù)之便謀私利”和對誠信的強調(diào)，據(jù)講，即便是拖欠外部供應(yīng)商的鈔票，在聯(lián)想也是不被同意的。 機緣之四，是1993年第一次完不成任務(wù)。1991年前后，大幅度降低電腦進口關(guān)稅和取消批文，致使國外品牌電腦大量進入中國，使聯(lián)想受到致命沖擊。1993年底，聯(lián)想沒有完成任務(wù)。柳傳志他們?yōu)榇碎_了3個月的會，結(jié)果確實是承認(rèn)聯(lián)想在資金、技術(shù)、治理、人才等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如人家，但依舊咬牙扯起了“民族工業(yè)”的大旗，并將楊元慶那個此后改變聯(lián)想電腦命運和中國PC業(yè)前途的人物送上了舞臺，任命他為聯(lián)想微機事業(yè)部總經(jīng)理。 這一經(jīng)歷，一方面使聯(lián)想認(rèn)識了自己的不足，

42、并為1996年正式提出“貿(mào)工技”路線鋪平了道路；另一方面，聯(lián)想還在這一年進行了“空餅”式的產(chǎn)權(quán)改革（即只是賬面上的內(nèi)部分割，后來在2001年被正式批準(zhǔn)），將35%的股份分給了創(chuàng)業(yè)者。這與前面的經(jīng)歷一道，共同點燃了聯(lián)想新一輪的創(chuàng)業(yè)激情因為要讓“民族工業(yè)”這面大旗飄起來，必須在電腦領(lǐng)域來一場大的戰(zhàn)役，柳傳志在部隊里學(xué)到的那些精神終于派上了大用場。軍事化聯(lián)想 通過這四次機緣巧合的經(jīng)歷，聯(lián)想的差不多價值觀和策略已根深蒂固，它們是市場與目標(biāo)導(dǎo)向、創(chuàng)業(yè)與奉獻精神、誠信正直、慎重決策、“貿(mào)工技”，以及一種濃密的商業(yè)有用主義 不管是在聯(lián)想事業(yè)進展史依舊聯(lián)想文化進展史中，1996年差不多上值得大書特書的一年。這

43、一年，聯(lián)想的自有品牌PC坐上了國內(nèi)PC市場的頭把交椅；也是在這一年，柳傳志正式提出了“貿(mào)工技”的路線，并被確立為聯(lián)想的戰(zhàn)略指導(dǎo)方針；依舊在這一年，一本名為聯(lián)想什么緣故的介紹聯(lián)想經(jīng)驗和文化的書開始陸續(xù)成為人們的談資；與此同時，柳傳志當(dāng)選為“全國商界十大風(fēng)云人物”。聯(lián)想和柳傳志成為了社會輿論的中心，柳傳志和聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)故事正式成為當(dāng)代的神話，“貿(mào)工技”、“聯(lián)想文化”、“民族工業(yè)旗手”等字眼也第一次具有了流行與時尚的含義。 而在此之前，楊元慶差不多從組織架構(gòu)到人力資源、營銷模式上都對聯(lián)想電腦進行了完全的變革，一張遍布全國的分銷網(wǎng)絡(luò)初步形成。1993年，領(lǐng)先推出了國內(nèi)第一款586電腦，在與國外廠商的競爭

44、中第一次占據(jù)了主動。1994年，聯(lián)想在香港上市。 這一切，使聯(lián)想為一個大躍進時期的到來做好了充分的預(yù)備。此后至2000年，聯(lián)想進入了一個年均40%的超速增長期，2001年，在中國PC市場的份額已上升到30%以上。1999年起，聯(lián)想還開始蟬聯(lián)亞太（日本除外）市場第一的位置；聯(lián)想和柳傳志頻繁出現(xiàn)在國內(nèi)外各種頂級媒體的評比中，譬如財寶周刊“亞洲最佳商界人士”、商業(yè)周刊全球“信息科技100強”等等。這些全面激活了柳傳志的軍隊文化意識，使其在一場場全國性的市場戰(zhàn)役中派上了用場；市場上的節(jié)節(jié)勝利又強化了柳傳志的教父地位及其性格、風(fēng)格、思維模式和價值觀的阻礙力，媒體的傳播則對這些文化的固化起到了推波助瀾的作

45、用，將聯(lián)想的柳式文化特色進展到了極致。一種強勢的聯(lián)想文化形成了。它是一種帶有濃厚軍事化色彩的文化：在“差不多價值觀、理念、策略、思維模式”那個層面，它是結(jié)果導(dǎo)向的；對風(fēng)險承受度比較低（甚至有點保守的傾向，譬如“找路論”）；要求成員從思想到行動具有高度的一致性，在行動時以團體為單位且要求絕對服從，對沖突的寬容度有限（因為這會阻礙作為一個整體的戰(zhàn)斗力）；同時，它還提倡成員對集體的奉獻精神（如“事業(yè)經(jīng)理人”的提法），但它也認(rèn)為每個人差不多上重要的財寶，因此可不能輕易動用裁員大棒，但主張選用人才時惟才是用（“治理三要素”中對“班子”的重視是一個極端）；它還有濃厚的“振興民族工業(yè)”政治情結(jié)。此外，它對環(huán)

46、境采取靈活適用的策略，善于發(fā)覺并把握機會，并依照環(huán)境變化及時調(diào)整策略，如“貿(mào)工技”。在“行為模式與規(guī)范”那個層次，它通過大量完備的規(guī)章制度對職員采取嚴(yán)密監(jiān)督和操縱，在結(jié)果導(dǎo)向和以人為本的雙重作用下，它會采取一種績效與資歷相結(jié)合的酬勞與激勵標(biāo)準(zhǔn)。這種文化具有強大的自我成員復(fù)制能力，確保任何一個新的環(huán)節(jié)都與原來的環(huán)節(jié)保持一致。如此看來，“斯巴達(dá)克方陣”應(yīng)該是這種文化下的理想組織，1996年以后的聯(lián)想，儼然確實是一支龐大的“斯巴達(dá)克方陣”，而“入模子工程”，正是聯(lián)想文化的自我復(fù)制方式。三、向卡莉老師學(xué)習(xí)1999年，在惠普業(yè)務(wù)停滯不前、服務(wù)戰(zhàn)略始終落不了地的情況下，惠普首席執(zhí)行官普拉特請來了一個完全不

47、明白PC業(yè)務(wù)、也不了解惠普的推銷明星卡莉費奧瑞娜接替自己。4年之后，惠普之道在中國最出色的效仿者之一聯(lián)想的CEO楊元慶也面臨著同樣的問題，只是，他大概并沒有打算請人代勞的意思。 今天，通過卡莉費奧瑞娜的大刀砍劈，風(fēng)行了60多年的“惠普之道”煥然一新，一個嶄新的惠普差不多誕生。而楊元慶的工作才剛剛開始，而且大概連一張完整的“手術(shù)圖譜”也沒有，在工具的選擇上，他也還拿不準(zhǔn)是該用刀依舊用針線?？ɡ蚶蠋煹男械堵肪€ 先看看卡莉是如何做的？ 首先，她來到惠普的第一件事，確實是明確自己的態(tài)度：反對治理的分散化，同時對惠普之道提出了自己的新理解：“人們多年來形成的、被冠以惠普之道的東西，實際上是曲解了惠普之道

48、的壞適應(yīng)?！?接下來，她搬出了大量惠普必須要變的理由，比如變化加劇、服務(wù)是主流之類，在此基礎(chǔ)上，弄出了一個車庫法則，并對企業(yè)標(biāo)識來了個“偷梁換柱”把原來“HP”后面的“Hewlett”、“Packard”二詞（惠普兩個的創(chuàng)始人）換成了“Invent”（發(fā)明、創(chuàng)新）。 從此之后，她開始逢人便講：“惠普之道表明我們熱忱對待客戶，我們信任和尊重個人，我們追求卓越的成就與貢獻，我們靠團隊精神達(dá)到我們的共同目標(biāo)，我們注重速度和靈活性，我們專注有意義的創(chuàng)新，我們在經(jīng)營活動中堅持老實與正直?！倍辉僦v老“惠普之道”的五大法則“尊重個人、為客戶和社區(qū)做貢獻、不折不扣的正直、團隊合作和創(chuàng)新”。 現(xiàn)在她的幕僚為她

49、預(yù)備了一張“行刀路線圖”，上面散落著四個“關(guān)節(jié)”：其一，電子化服務(wù)戰(zhàn)略加上全面服務(wù)客戶體驗?zāi)Ｊ?；其二，依照那個戰(zhàn)略模式設(shè)計公司的組織結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部的工作程序；其三，評測標(biāo)準(zhǔn)和獎勵職員的方法；其四，工作方法、行為準(zhǔn)則和公司文化。 接下來，只聽她口念咒語，手起刀落咔嚓咔嚓！ 什么鼓舞人與人之間的相互信任與尊重，簡直是白費時刻，貽誤決策時機！獨裁才有效率！咔嚓！ 什么追求最美好的東西，美好的東西又不能當(dāng)飯吃，要做就做第一！咔嚓！ 干嘛技術(shù)完成95%以上才能推出，黃花菜都涼了！80%就行！咔嚓！ 評測豈是一句“完成目標(biāo)”了得，營業(yè)收入、利潤和市場占有率一個都不能少！咔嚓！ 現(xiàn)在我上臺快三年了，該拿出點有

50、殺傷力的東西了！好，就吃康柏！看你們那些保守的方法通過康柏的折磨后還能留多久！咔嚓咔嚓！ 因此，有一天，人們突然發(fā)覺，一個映著卡莉笑臉的新惠普突然擋住了他們的視線。 現(xiàn)在輪到看楊元慶的了！ 再造聯(lián)想的七條路徑 “盡管態(tài)度誠懇，但陳辭并不算新，而且還有些零碎?！币晃毁Y深I(lǐng)T記者看了楊元慶2月18日的表現(xiàn)后如此講，“更重要的是，他還沒有找到像卡莉那樣系統(tǒng)而有講服力的路線圖，不管是業(yè)務(wù)依舊結(jié)構(gòu)上的調(diào)整都依舊縫縫補補，且仍然口不離銷售。” 在匯聚了所有被采訪者的建議后，公司雜志提煉出以下七條行刀路線，或許對楊元慶有所關(guān)心： 第一，要足夠重視企業(yè)文化（就像卡莉從一開始就揪住“惠普之道”一樣），并把這種重

51、視變成整個公司靈魂的一部分。在企業(yè)文化的變革上，不可心存僥幸，因為文化一旦形成，就不能輕易改變，尤其是像聯(lián)想如此的強勢文化（約翰P科特的研究成果）。 第二，選擇變革的適當(dāng)時機。依照治理大師羅賓斯的研究，四種情景下變革最有利：一是大規(guī)模危機出現(xiàn)，二是高級領(lǐng)導(dǎo)職位易人，三是組織新而?。B透力較弱），四是組織文化弱。對現(xiàn)在的聯(lián)想，第一條是適用的，后面三種情況都能夠制造，尤其是第三和第四種。盡管現(xiàn)有的聯(lián)想體系不具備如此的條件，但能夠?qū)⒁徊糠謽I(yè)務(wù)作為試點，并完全獨立運營。聯(lián)想這次新的調(diào)整中透露出要將IT服務(wù)等新業(yè)務(wù)獨立出去運營的方法，大概是不錯的選擇，但必須確保其在文化阻礙上的完全獨立，否則專門可能只會

52、復(fù)制出一個個小聯(lián)想。 第三，必須有一個詳細(xì)的路線圖，并像卡莉那樣來一場“砍伐”運動。過去聯(lián)想大概差不多上在“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”每次變革大概差不多上在不變革難以保證業(yè)務(wù)高效推進的情況下不得已為之的，而專門少是通過對環(huán)境進行評估后而進行的主動選擇。在這方面可多借鑒卡莉。有兩點確信是值得注意的：一是整個PC業(yè)的利潤會越來越薄，戴爾等國外公司對聯(lián)想的壓力會越來越大；二是以后的幾年服務(wù)會成為IT業(yè)的主題，聯(lián)想必須努力以最低的成本滿足用戶的個性化需求。與之相應(yīng)，一種靈活適應(yīng)性（以領(lǐng)導(dǎo)力、用戶、投資者和職員為導(dǎo)向）的文化可能比較合適。 第四，從治理層突破。適當(dāng)輸入新奇血液，保持一定的流淌量，加強中層力量。羅賓斯講過，在每一例成功的文化變革中，其變革的推動者（首席執(zhí)行官）差不多差不多上外來者，他們或者是組織外部直接聘入，或者來自公司的非主業(yè)部門，同時所有的首席執(zhí)行官都以營造一種認(rèn)識到危機即今后臨的氛圍作為新工作的切入口。 第五，從最易改變的部分入手。行為模