組織咨詢培訓手冊(1)ppt課件

1、組 織概述與根本框架任務手冊 A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶效力培訓所需的全部根本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必需確保本手冊沒有被復制、分發(fā)或采取任何方式為第三方所用包括我們的客戶。在您分開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。.任務手冊 A組織：根本框架概述新進顧問培訓教程.本教程努力于回答4個問題 第一部分 為什么助理顧問需求在每一個工程中都要思索組織方面的問題？ 第二部分 我們用什么框架協(xié)助我們的客戶改良組織效率？ 第三部分 一個助理顧問在組織任務中應扮演什么角色？ 第四部分 助理顧問可以在什么地方開掘更多的問題？.1、為什么組織同他的工程有關？2、組織的

2、中心框架3、助理顧問在組織任務中的角色4、進一步的資源5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅動要素.關鍵影響要素勝利的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運.3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有才干實施.組織任務的重要性在提高開展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改動的節(jié)拍日益加快繼續(xù)的競爭優(yōu)勢經常根植于獨特的組織才干開展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制定戰(zhàn)略的才干驅動變革仍是“被忽視的藝術在組織事務與變革管理方面提供協(xié)助的要求添加了資料來源：對公司20個MGM的調查 .一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司 產品 客戶舉例 BCG 時基競爭 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen

3、繼續(xù)改良 Exxon United Research 流程再造與簡化 MobilDelta Point 轉型性變革 SmithKline Beecham .麥肯錫的演化從 到 “答案管理客戶團隊 小型的、以分析為中心的團隊 平均每個客戶團隊3個人由高級顧問為CEO提供咨詢 提供“答案并參與變革過程建立客戶的才干 跨邊境的高度互動的麥肯錫/客戶團隊 平均每個客戶團隊10個人為一切層次提供咨詢與反響 .麥肯錫的演化 概念 良好的判別、敏銳的洞察力、發(fā)明力、對組織的深化了解渣滓渣滓對客戶的劇烈影響進去渣滓，出來也是渣滓“組織實際框架檢查清單審視、訊問運用的實例.1、為什么組織同他的工程有關？2、組織

4、的中心框架3、助理顧問在組織任務中的角色4、進一步的資源5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅動要素.中心框架 需求怎樣的變革？客戶應如何進展變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程發(fā)明動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來自于總裁指點 遠景 績效簡單 技藝 人7-S 框架戰(zhàn)略價值觀中心技藝遠景組織構造員工管理系統(tǒng)指點風格贏的方式關鍵任務設計的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設定方向構成構造自下而上的進展動力要素績效管理溝通遠景與指點組織的根底設備處理問題的流程人力開展.“高效能(績優(yōu)公司HPO的勝利要素 需求怎樣的

5、變革？客戶應如何進展變革？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程發(fā)明動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高指點層驅動 經過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立競爭猛烈、以績效驅動的環(huán)境作為內驅力經過簡化構造與中心流程來調整 以世界級技藝為根底 經過完善的人力系統(tǒng)來激活組織組織績效中存在什么差距？.“績優(yōu)公司HPO的勝利要素 由最高指點層驅動經過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立競爭猛烈、以績效驅動的環(huán)境作為內驅力一切關鍵指點者都有的極高的績效期望高要求、“非理性的CEO有效的高層任務團隊可以透徹了解業(yè)務的微觀層面執(zhí)著地堅持簡單的、明晰的勝利尺度 不僅僅是財務的由于“害怕失敗而不斷追求更高的

6、效率野心勃勃的，假設不是雄心壯志的話，很“極端時辰不忘成為行業(yè)領袖堅決不移地追求贏利與增長中心業(yè)務矢志不渝的守衛(wèi)者了解行業(yè)群是如何運作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么 以及一切這些能夠如何變化緊張的，有時幾乎是受罪的任務節(jié)拍；時辰堅持警惕真正負起責任尤其是高層積極從錯誤或低效中學習好的任務場所，但不是溫馨的處所績效稍有滑落就會改動他的職業(yè)生涯成員們感到身為勝利企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵.“績優(yōu)公司HPO的勝利要素續(xù) 經過簡化構造與中心流程來調整 以世界級技藝為根底 經過完善的人力系統(tǒng)來激活組織權威、責任、及績效的挑戰(zhàn)的直接一致溝通渠道簡單而有效整個公司個單位的內部構造與關鍵管理流程類似關鍵

7、人員任務檢查盡量減少安排關鍵管理流程日程及經常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界程度的功能性技藝支持其戰(zhàn)略注重在運作中建立公司技藝in the way they run the place公司關鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢CEO是首席人事官明晰地關注績效與鼓勵 勝利的建立財富的長期方案被以為很關鍵管理流程確保指點者時辰留意下面2-3層中作出關鍵奉獻的人員CEO指點一年一度的員工評審 最好的人/團隊在最關鍵/急需的任務中“人員素質是最重要的.“績優(yōu)公司HPO的績效與授權 關注績效的、自上而下驅動的組織績效驅動的、授權的并自傲其責的組織等級制的、命令與控制導向的的、“entitled的

8、組織以行動為驅動力的、承諾與授權的組織HPOs績效高平均低命令與控制承諾與授權管理途徑.變革途徑 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson許多高績效公司正 在走這條路大多數公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制承諾與授權管理途徑沿著高績效公司的道路未能勝利貫徹績效倫理的公司所閱歷的道路.7-S 框架 需求怎樣的變革？客戶應如何進展變革？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程發(fā)明動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？組織構造員工管理系統(tǒng)指點風格贏的方式關鍵任務設計的杠桿戰(zhàn)略價值觀中

9、心技藝遠景.麥當勞贏利的方式戰(zhàn)略價值觀中心技藝遠景遠景：成為世界領先的連鎖餐館貫串業(yè)務一切方面的質量控制杰出的選址不斷開發(fā)新產品強有力的產品與麥當勞籠統(tǒng)推行質量效力清潔價錢便利高質量一致性家庭式的環(huán)境令人稱心的價值.改良組織績效 戰(zhàn)略共同價值觀中心技藝遠景新的戰(zhàn)略修正后的價值觀新的或更強的技藝改動遠景定型的解凍不銜接性外部沖擊新的競爭者、經濟新技術解除控制內部變化新的期望新的指點人重新定位后貫串一切人的艱苦變革.關鍵任務 它們是什么？直接影響顧客價值的崗位。典型的，如- 設計產品- 做產品- 賣產品必需掌握新技術的位置它們在哪里？接近一線.對比分析關鍵任務：店經理、連鎖零售商 要素 舊行為 新

10、行為 時間運用把主要時間花在日常例行義務上 卡車卸貨、貨架碼貨、等等把更多的留意力放在培訓/指點、評價/實驗定價、人員設置和貨架擺設上任務目的確保商店日常營運的順利商店的贏利才干及新的便利戰(zhàn)略的實施關鍵技藝具有職業(yè)品德的、盡責的根本的計算與寫作技藝原有的技藝，再加上 -對影響利潤的要素有直覺 - 指點質量 標桿義務完成情況財務績效原有的規(guī)范加上格外注重 - 顧客效力 - 存貨管理 - 店貌.時間運用比例的對比分析關鍵任務：地域營運經理 100%簡短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓練平衡存貨根據信息行動盤存案頭任務防火監(jiān)控能否遵守- 政策- Planograms回答調查完成評價表區(qū)域報告針對各市場區(qū)

11、割設計產品、效力、價錢、及促銷尋覓新業(yè)務評價業(yè)務與顧客效力績效添加與SM及其助手的“一對一溝通、培訓時間對顧客效力、存貨管理等作面對面的培訓與鼓勵鼓勵SM店長創(chuàng)新經過文員支持，減少任務義務經過文員支持，減少任務義務目前的建議的.麥當勞的組織設計杠桿 贏的方式關鍵任務設計的杠桿組織構造員工管理系統(tǒng)指點風格戰(zhàn)略價值觀中心技藝遠景集中采購以控制脂肪含量必需有漢堡包大學的學位內部提拔以建立必需的閱歷經常的檢查能否擴展特許權是根據能否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機制，目的是培育雇員的熱情和忠實對如何運營有一往無前的、苛刻的態(tài)度.構造的選擇 戰(zhàn)略指點希望的行為構造的選擇1、整個組織的更高的一致性集權小

12、的控制跨度，眾多的層級職能型構造2、快速順應變化的或復雜的環(huán)境，或更積極地回應市場分權更少的總部員工扁平的構造業(yè)務單位的構造順應戰(zhàn)略指點地理的/產品的/市場區(qū)割的3、快速的技術創(chuàng)新集中化的技術員工，以追求知識的經濟性分散化的義務隊伍，以追求專注、進取心4、削減本錢只在整合是非常必要的那些層級上集中員工更扁平的構造；很寬的控制跨度.變革板 需求怎樣的變革？客戶應如何進展變革？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程發(fā)明動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？要建立的技藝承諾撬動承諾的才干堅信勇氣個人才干組織支持/妨礙首席經理執(zhí)行官或同等的將改動的領域的指點團隊受影響的直到一線

13、的員工*外部成分*根據公司情況作適度修正*如：顧客、供應商、工會.變革板 連鎖零售店的例子 提供在店內購物的便利承諾撬動認同的才干堅信自信心個人才干組織支持/妨礙最高管理層6其他官員/“業(yè)主總部15地方8區(qū)域營運經理125店長及助理3，200診斷店員30，000 理性地堅信，但遠離一線現實LBO 壓力口頭上“讓一線干他的活總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于置信奮事嫉俗的“又一個方案復雜的，但有許多天然的支持者次強弱中等強適當的：預備聽從來自上面的明晰的命令？強，但是COO缺乏一線閱歷HR位置空缺普通Fair) 次強 次弱適當：多數是訓練有數的“義務巨匠令人吃驚的強，并且平均很少支持沒有店內

14、事務的績效測評自上而下的“顧客效力方案的歷史較少支持由于市場細分而產生職能間的對立不適宜的營運系統(tǒng)“可以做啊風格不成認弱點過載：管理跨度=60-80沒有主次與輕重分配了不現實的義務量流失率提高：對全面效力來說工時太少了.變革板 連鎖零售店的例子 提供在店內購物的便利承諾撬動承諾 的才干堅信自信心個人才干組織支持/妨礙最高管理層6其他官員/“業(yè)主總部15地方8區(qū)域營運經理125店長及助理3，200店員30，000 1、鎖定支持4、關注現實的壓力2、發(fā)明提高的共同責任3、建立一個自下而上的勝利模型5、重組一線的組織.變革三角形 需求怎樣的變革？客戶應如何進展變革？變革的進程中包括哪些階段？我們如何

15、為變革的進程發(fā)明動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？人事Staffs)2、一線績效的改良一個單位一個單位地，團隊導向地處理問題最高管理層營運1、自上而下地設定方向流程設計、設定目的、溝通，等等3、跨職能發(fā)動以新的突破業(yè)績的方式聯絡活動與信息.GE “WORKOUT! 2、自下而上的績效改良Town meetings:2-5天的互動式授課“品牌名Brand name質量流程營運：一個單位一個單位的重新設計1、自上而下地設定方向/構成文化任何業(yè)務不是第一就是第二速度、簡約、自信Delayering最正確實際研討班3、中心流程再設計識別跨職能事務的工程小組制造流程圖Process

16、mapping .三個維度的平衡是關鍵要求激動人心的遠景顧客/股東/員工三位一體明晰的業(yè)績目的具備業(yè)績上的勝利建造必要的知識與技藝擴展的期望了解不銜接性明晰地了解所建立的流程消除舊的系統(tǒng)/構造流程維度過度依賴呵斥的潛在風險缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠專注被管理層忽視或低估喪失了跨職能的時機過分復雜超出了現有的技藝與才干.5種業(yè)績變革途徑縱覽 A B C D E描畫構造化的流程驅動的問題處理服從分權的時機驅動的創(chuàng)新價值驅動的順應性改良跨職能的流程再造自上而下的技藝驅動的建造/改良轉型重點例TOPTotal Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core pro

17、cess redesign)公司技藝小組適宜的時機迫切需求步進式變革按資論賞“的文化有變革預備的、彈性組織接近實際極限；業(yè)績倫理和才干到位需求跨職能再造需求競爭優(yōu)勢的新根底典型目的緊縮本錢40%強迫的推進到每個團隊；較典型的，如對質量、本錢的高要求繼續(xù)改良更快、更廉價、更好繼續(xù)的競爭優(yōu)勢.動力要素 需求怎樣的變革？客戶應如何進展變革？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程發(fā)明動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？業(yè)績丈量溝通人力開展問題處理流程遠景與指點組織的根底設備雄心勃勃的、可丈量的目的加強反響結果贏的方式贏的指點團隊執(zhí)行者驅動基于現實人力集中people-inte

18、nsive)新的心智方式新的技藝、行為系統(tǒng)與流程構造角色達成共識建立雙向信息流管理期望鼓勵行動.Possible Activities/ToolsPerformance measurementCommuni-cationsProblem solving processPeople developmentVision and leadershipOrganizational infrastructureWorld benchmarksProject performance indicators frameworkPerformance mapsPerformance contracts pro

19、formaBest practice examplesCommunications coordination team-job specificationsCommunications channels auditStakeholder analysiscommunications planCommunications workshopBest practice examplesCore process redesignExample role description“7-S checklistAnalytical tool kit frameworkAnalytical problem so

20、lving workshop“Data to chartvideo and workbooksClient advocacy videosSkill/will/diagnosticContinuous improvement principles workshopBest practice examplesFramework for designing skill-building programsDiscrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project manageme

21、nt guide, designing ongoing impr0vementDiscrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshopBeliefs/behavior-prompt sheet-staff activity surveyBest practice examples.VBSS(value-based systems selling) 業(yè)績丈量溝通人力開展問題處理流程遠景與指點組織的根底設備輸入 -

22、 客戶方案Account plans - 訓練有數的人輸出 - 價錢 - 份額獲得關注總裁路演他經過workshop建造技藝經過VBSS網絡公告牌加強客戶團隊全球客戶管理客戶方案以客戶為導向的“邊學邊做方案6個有可靠的出色指點人的多國技藝團隊有指點地進展試點以獲取建議或外購技藝成為一家10億美圓公司的指點技藝總裁作為資助人sponsor.1、為什么組織同他的工程有關？2、組織的中心框架3、助理顧問在組織任務中的角色4、進一步的資源5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅動要素.助理顧問在“組織工程中擔當的經理角色 團隊角色的傳統(tǒng)觀念EMEngagement Manager)助理顧問助理顧問ED/DCS客戶客戶團隊EM助理顧問助理顧問ED/DCSSr.Client exec.組織工程中的團隊角色客戶經理客戶團隊客戶團隊客戶經理客戶經理客戶團隊客戶團隊客戶經理.管理者角色 客戶參與處理問題團隊動力教練及團隊開發(fā)者共識的發(fā)明者首席工