人力資源管理師二級教材濃縮版本版

1、-PAGE . z.人力資源管理師二級教材濃縮版本整理版第一章 人力資源規(guī)劃組織構造設計:是指以企業(yè)組織構造為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作.組織設計的根本原則：1任務與目標原則2專業(yè)分工和協(xié)作的原則3有效管理帳度原則4集權與分權相結(jié)合的原則5穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則新型組織構造模式：1多維立體組織構造綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構，它主要應用于跨國公司和規(guī)劃巨大的跨地區(qū)公司2模擬分權組織構造是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)。3分公司與總公司4子公司與母公司5企業(yè)集團。組織構造設計的程序：1分析組織構造的影響因素，選擇最正確的組織構造模式1企業(yè)環(huán)境。2企業(yè)規(guī)劃。3企業(yè)戰(zhàn)略目標。

2、4信息溝通；2根據(jù)所選的組織構造模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門；3為各個部門選擇適宜的部門構造，進展組織機構設置；4將各個部門組合起來，形成特定的組織構造；5根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織構造。部門構造不同模式的選擇:1以工作和任務為中心來設計部門構造,包括直線制、直線職能制、矩陣構造任務小組等模式。優(yōu)點：是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點：就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯(lián)系起來。2以成果為中心來設計部門構造,通常為事業(yè)部制和分權制構造模式.3以關系為中心來設計組織構造，是將其他組織設計原則加以綜合應用.企業(yè)組織構造變革的程序：1組織構造

3、診斷1組織構造調(diào)查,主要資料有:工作崗位說明書;組織體系圖;管理業(yè)務流程圖.2組織構造分析,內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的改變:需要增加哪些新的職能哪些原有職能需要加強哪些陳舊職能可以取消或合并哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能明確后應置于組織構造的中心地位.分析各種職能的性質(zhì)及類別.3組織決策分析,決策影響的時間;決策對各職能的影響面;決策者所需具備的能力;決策的性質(zhì).組織關系分析.2實施構造變革(1企業(yè)組織構造變革的征兆,企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降組織構造本身病癥的顯露員工士氣低落,不滿情緒增加,合理化建議減少,員工的曠工率,病假率,離職率增高等.2企業(yè)組織構造變革的方式:改進式變革爆破式變革方案

4、式變革.3排除組織構造變革的阻力,措施:讓員工參加組織變革的調(diào)查,診斷和方案,使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感大力推行與組織變革相適應的人員培訓方案,使員工掌握新的業(yè)務知識和技能,適應變革后的工作崗位大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才,從組織方面減少變革組力).3企業(yè)組織構造評價.企業(yè)組織構造的整合:最常用的組織構造變革方式,是一種方案式變革.依據(jù)按照整分合原理.構造整合主要在于解決構造分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求.企業(yè)組織構造內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來:1各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突;2存在過多的委員會;3高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者;4

5、組織構造本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能,全靠*個有特殊地位的人或權威來協(xié)調(diào).企業(yè)構造整合的過程:1擬定目標階段2規(guī)劃階段3互動階段4控制階段.狹義人力資源規(guī)劃:是特指企業(yè)人員規(guī)劃.按照年度編制的方案主要有:1有員配備方案.2人員補充方案.3人員晉升方案.廣義的:除了上述三種人員方案之外還包括:1人員培訓開發(fā)方案;2員工薪酬鼓勵方案;3員工職業(yè)生涯鼓勵方案;4其它方案.企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用:1滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略開展的要求;2促進企業(yè)人力資源管理的開展;3協(xié)調(diào)人力資源管理的各項方案;4提高企業(yè)人力資源的利用效率;5使組織和個人開展目標相一致.企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境:(一)外部環(huán)境1經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟形勢; 勞

6、動力市場的供求關系2人口環(huán)境3科技環(huán)境4文化法律等社會因素;(二)內(nèi)部環(huán)境1企業(yè)的行業(yè)特征2企業(yè)的開展戰(zhàn)略3企業(yè)文化4企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)制定企業(yè)人員規(guī)劃的根本原則:1確保人力資源需求的原則;2與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則;3與戰(zhàn)略目標相適應的原則;4保持適度流動性的原則.制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序:1調(diào)查,收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息.2根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限,了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況,為預測工作準備準確而翔實的資料.3在分析人力資源需求和供應的影響因素的根底上,采用定性和定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進展預測4制定人力資源

7、供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項業(yè)務方案,并分別提出各種具體的調(diào)整,供大于求或求大于供的政策措施.5人員規(guī)劃的評價與修正.企業(yè)各類人員方案的 一 人員配置方案；二 人員需求方案；三 人員供應方案；四 人員培訓方案；五 人力資源費用方案；六 人力資源政策調(diào)整方案；七 對風險進展評估并提出對策。人力資源預測：預測是方案的根底，是對未來狀況做出估計的專門技術，其根本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進展分析，發(fā)現(xiàn)事物開展過程中各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。人員預測包括需求預測與供應預測，以及二者的平衡。人力資源需求預測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其

8、直接依據(jù)是公司開展規(guī)劃和年度預算。預測的根本原理是根據(jù)過去經(jīng)歷或經(jīng)歷模型推測未來，預測的技術主要借鑒社會、行為科學領域常規(guī)的經(jīng)歷研究方法，但任何技術的選擇都必須考慮到具體企業(yè)面臨的現(xiàn)實環(huán)境、能獲得的數(shù)據(jù)、管理風格等。人力資源需求預測的內(nèi)容:1企業(yè)人力資源需求預測;2企業(yè)人力資源存量與增量預測;3企業(yè)人力資源構造預測;4企業(yè)特種人力資源預測.人力資源預測的作用:1對組織方面的奉獻滿足組織在生存開展過程中對人力資源的需求提高組織的競爭力人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進展良好溝通的根底).2對人力資源管理的奉獻人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)有助于調(diào)發(fā)動工的積極影響人力資源需求預測

9、的一般因素：1顧客需求的變化市場需求；2生產(chǎn)需求；3勞動力本錢趨勢工資狀況；4勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；5追加培訓的需求。6每個工種員工的移動情況；7曠工趨向或出勤率；8政府的方針政策的影響；9工作小時的變化；10退休年齡的變化；11社會平安福利保障。人力資源需求預測包括現(xiàn)實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。其具體程序如下：人力資源需求預根本程序一、準備階段1構建人力資源需求預測系統(tǒng)；2預測環(huán)境與影響因素分析常見的環(huán)境分析方法如下：SWOT分析法競爭五要素分析法；3崗位分類；4資料采集與初步處理二、預測階段1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務編制和人員配置；2、進展人力資

10、源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符號職務資格要求；3、將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進展討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果現(xiàn)實的人力資源需求量4、對預測56-；三、編制人員需求方案。人力資源需求預測的原理:它遵循預測學的原理,一般應用以下原理:1慣性原理;2相關系原理;3相似性原理. 人力資源需求預測的定性方法可以分為定性預測和定量預測兩大類。定性預測主要有1經(jīng)歷法經(jīng)歷預測法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經(jīng)歷，結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。經(jīng)歷預測法可以采用“自下而上和“自上而下兩種方式。、2描述法是指人力資源方案人員可以通過對本企業(yè)組織在未來*一時期的有關因素的變化進展描述或

11、假設3和德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過屢次重復，最終達成一致意見。一般分四輪進展，1第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見；2第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預測問題問題一般以25個為宜，交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理；3第三輪：修改預測結(jié)果，充分考慮有關專家的意見；4第四輪：進展最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的根底上，請專家進出最后意見及根據(jù)。定量方法1轉(zhuǎn)換比率法、2人員比率法、3趨勢外推法、4回歸分析法、5經(jīng)濟計量模型法、6灰色預測模型法、7生產(chǎn)模型法、8馬爾可夫分析法、9定員定額分析

12、法工作定額分析法崗位定員法設備看管定額定員法勞動效率定員法比例定員法、10計算機模擬法人力資源需求預測定量方法的考前須知：1、轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為根底，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。2、人力資源需求預測的定量方法都是以函數(shù)關系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符號實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進展修正。一、影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織構造、銷售收入利潤、產(chǎn)值總量、總資產(chǎn)凈資產(chǎn)、總本錢、追加投資、人工本錢、勞動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業(yè)率和廢品率等。二、影響專業(yè)技術人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織

13、構造、銷售收入利潤、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)凈資產(chǎn)、總本錢、追加投資、人工本錢、出勤率、生產(chǎn)技術水平、新工程投資、科研工程、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果獲獎，以及科技成果轉(zhuǎn)讓等。三、影響經(jīng)營管理人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織構造、銷售收入利潤、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)凈資產(chǎn)、總本錢、追加投資、人工本錢、勞動生產(chǎn)率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度、以及企業(yè)其他各類人員的數(shù)量等。企業(yè)人力資源供應包括內(nèi)部供應和外部供應兩種，其預測類型也包括兩種：內(nèi)部供應預測和外部供應預測。外部供應預測影響企業(yè)外部勞動力供應的因素：1地域性因素；2人口政策及人口現(xiàn)狀；3勞動力市場發(fā)育程序；4社會就業(yè)意

14、識和擇業(yè)心理偏好。企業(yè)外部人力資源供應的主要渠道：1大中專院校應屆畢業(yè)生；2復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人；3失業(yè)人員、流動人員。4其他組織在職人員。企業(yè)人員供應預測的步驟：1、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進展盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。2、分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。4、將上述的所有數(shù)據(jù)進展匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供應量的預測。5、分析影響外部人力資源供應的各種因素主要是地域性因素和全國性因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供應預測。6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供應預測進展匯總，得出企業(yè)人力資源供應預測。內(nèi)部供應預測的方法

15、一人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，分技能清單和管理才能清單、二管理人員接替模型；三馬爾可夫模型。企業(yè)人力資源供大于求解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法：1永久性辭退*些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工；2合并和關閉*些臃腫的機構；3鼓勵提前退休或內(nèi)退，對一些接近而還未達退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放局部獎金或補助，鼓勵提前退休；4加強培訓工作，提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓方案，使員工始終有一局部在承受培訓，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本；5加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵局部員工自

16、謀職業(yè)，同時，可拔出局部資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)；6減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方式；7采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資的方法。第二章 招聘與配置員工素質(zhì)測評的根本原理1個體差異原理;2工作差異原理;3人崗匹配原理。員工素質(zhì)測評的類型1選拔性測評是指以選擇優(yōu)秀員工為目的的測評。特點：強調(diào)測評的區(qū)分功能，即要把不同素質(zhì)、不同水平的人區(qū)別開來。測評標準剛性強，即測評標準應該準確，不能使人模糊不解。測評過程強調(diào)客觀性，即盡可能實現(xiàn)測評方法的數(shù)量化和規(guī)*化。測評指標具

17、有靈活性。；2開發(fā)性測評是指以開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)；3診斷性測評是以了解現(xiàn)狀或者查找根源為目的的測評，例如需求層次調(diào)查。特點：測評內(nèi)容或者十分精細查找原因，或者全面廣泛了解現(xiàn)狀結(jié)果不公開有較強的系統(tǒng)性4考核性測評又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證*種素質(zhì)是否具備以及具備的程度為目的的測評，它經(jīng)常穿插中選拔性測評中。特點：概括性結(jié)果要求有較高的信度與效度。員工素質(zhì)測評的主要原則1客觀測評與主觀測評相結(jié)合；2定性測評與定量測評相結(jié)合；3靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合；4素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合；5分項測評與綜合測評相結(jié)合。員工素質(zhì)測評量化的主要形式1一次量化與二次量化；2類

18、別量化與模糊量化；3順序量化、等距量化與比例量化；4當量量化就是先選擇*一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進展統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化，對它們進展近似同類同質(zhì)的量化。素質(zhì)測評標準體系的要素：測評與選拔標準體系的測評對象的數(shù)量與質(zhì)量的測評起著“標尺作用。素質(zhì)只有通過標準體系，或者把它投影到測評標準體系中，才能表現(xiàn)它的相對水平與內(nèi)在價值。它一般由1標準、2標度和3標記三個要素組成。1標準所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素質(zhì)規(guī)*化行為特征或表征的描述與規(guī)定。從它提醒的內(nèi)涵來看，有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種。從標準的表現(xiàn)形式來看，評語短句式、設問提示式與方向指示式三

19、種。根據(jù)測評指示操作的方式來劃分，有測定式、評定式。 2標度所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的*圍、強度和頻率的規(guī)定。測評指標的標度大致有量詞式、等級式標度、數(shù)量式標度、定義式標度、綜合式標度。3標記：所謂標記，即對應于不同標度*圍、強度和頻率的符號表示，通常用字母、漢字或數(shù)字來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。標記沒有獨立的意義，只有但他們與相應強度和頻率的標度相聯(lián)系時才有意義。測評標準體系的構成測評標準體系設計為分為1橫向構造和2縱向構造兩個方面。橫向構造是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進展分解，并列出相應的工程構造性要素,它包括身體素質(zhì)、心理

20、素質(zhì)行為環(huán)境要素工作績效要素,包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才培養(yǎng)等；縱向構造是指將每一項素質(zhì)用規(guī)*化的行為牲或表征進展描述與規(guī)定，并按層次細分一般根據(jù)測評的目的來規(guī)定測評內(nèi)容，在測評內(nèi)容下設置測評目標，測評目標下設測評指標。關系：測評內(nèi)容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與*圍，測評目標是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解。測評標準體系的類型1效標參照性標準體系；2常模參照性指標體系。品德測評法1FRC品德測評法考核性品德測評方法；2問卷法卡特爾16因素個性問卷，簡稱16PF；艾森克個性問卷，簡稱EPQ；

21、明尼蘇達多相個性問卷，簡稱MMPI；3投射技術特點：測評目的的隱蔽性內(nèi)容的非構造性與開放性反響的自由性知識測評美國教育學家布盧姆提出了著名的“教育認知目標分類學，把認知目標由低到高分為六個層次：1知識；2理解；3應用；4分析；5綜合；6評價。我國專家根據(jù)布盧姆的認知目標六層次，提出了知識測評的三個層次，即記憶、理解、應用。能力測評1一般能力測評智力測驗2特殊能力測評，主要指對*些行業(yè)、組織與崗位特定能力的測評，包括文書、操作、機械能力測評3創(chuàng)造力測評。三個創(chuàng)造力測驗是指托蘭斯創(chuàng)造性思維測驗、威廉斯創(chuàng)造力測驗系統(tǒng)、吉爾福德智力構造測驗。4學習能力測評：如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡單有效

22、的是心理測驗，具體的應用形式是筆試。員工素質(zhì)測評的具體實施1準備階段1收集必要的資料2組織強有力的測評小組測評人員必須堅持原則，公正不偏；有主見，善于獨立思考；有一定的測評工作經(jīng)歷；有一定的文化水平；有事業(yè)心，不怕得罪人；作風正派，辦事公正；了解被測評對象的情況；3測評方案的制定確定被測評對象*圍和測評目的設計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標與參照標準“是減少測評過程中測評估誤差的一種手段編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標準。選擇合理的測評方法人事測評方法通常采用四個指標，即效度、公平程度、實用性和本錢2實施階段1測評前的發(fā)動 2測評時間和環(huán)境的選擇應該選在一周的中間，并在上午9點左右進展3測評操

23、作程序報告測評指導語包括以下內(nèi)容：1員工素質(zhì)測評的目的；2強調(diào)測評與測驗考試的不同；3填表前的準備工作和填表要求；4舉例說明填寫要求；5測評結(jié)果*和處理，測評結(jié)果反響。報告測評的導語的時間應控制在5分鐘以內(nèi)具體操作單獨操作和比照操作回收測評數(shù)據(jù)3測評結(jié)果調(diào)整1引起測評結(jié)果誤差的原因1測評的指標體系和參照標準不夠明確；2暈輪效應美國心理學家桑戴克；3近因誤差；4感情效應；5參評人員訓練缺乏。2測評結(jié)果處理的常用分析方法1集中趨勢分析；2離散趨勢分析；3相關分析；4因素分析3評測數(shù)據(jù)處理4綜合分析測評結(jié)果1測評結(jié)果的描述數(shù)字描述；文字描述：A根本素質(zhì)；B技術水平；C業(yè)務能力；D工作成果；2員工分類

24、對員工進展分類的標準有兩種：調(diào)查分類標準；數(shù)學分類標準；3測評結(jié)果分析方法要素分析法綜合分析法曲線分析法面試的內(nèi)涵是指在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進展面談、相互觀察、相互溝通的過程。通過面試可以了解應聘者的經(jīng)歷、知識、技能和能力。它主要用于員工的終選階段。特點為：1以談話和觀察為主要工具；2面試是一個雙向溝通的過程；3面試具有膽確的目的性；4面試是按照預先設計的程序進展的；5面試考官應與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。面試的類型根據(jù)面試的標準化程度，面試分為：1構造化面試：即規(guī)*化面試，指依照預先確定好的題目，程序和標準進展面試，要求做到程序的構造化、

25、題目的構造化和評分標準的構造化。2非構造化面試：是指在面試中事先沒有固定的框架構造，也不使用有確定答案的固定問題的面試；3半構造化面試。根據(jù)面試實施的方式，面試分為：1單獨面試序列化面試；2小組面試同時化面試；根據(jù)面試的進程，面試可分為：1一次性面試；2分階段面試。根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為：1情景性面試；2經(jīng)歷性面試。面試的開展趨勢1面試形式豐富多樣。從單獨面試到集體面試；從一次性面試到分階段面試；從非構造化面試到構造化面試；2構造化面試成為面試的主流；3提問的彈性化；4面試測評的內(nèi)容不斷擴展；5面試考官的專業(yè)化；6面試的理論和方法不斷開展。面試的根本程序一、面試的準備階段1制定面試指南

26、，包括面試團隊的組建面試準備面試提問分工和順序面試評分技巧面試評分方法。2準備面試問題，包括確定崗位才能的構成和比重：分析該空缺崗位所需要的才能有哪些；分析專業(yè)技能與綜合能力各占多少比重；分析綜合能力包括哪些內(nèi)容，各占多少比重；用圖表的方式將面試才能工程以及相應的權重列出 提出面試問題。3評估方式確定，包括確定面試問題的評估方式和標準；確定面試評分表。4培訓面試考官，內(nèi)容包括提問的技巧、追問的技巧、評價標準的掌握等。二、面試的實施階段1關系建立階段，常用的是一些封閉性問題。2導入階段，此階段常用的是一些開放性問題。3核心階段，主要采用的是一些行為性問題，但通常與其他問題配合使用。4確認階段，常

27、用的是開放性問題。5完畢階段，常用的問題有行為性問題和開放性問題三、面試的總結(jié)階段。1綜合面試結(jié)果綜合評價；面試結(jié)論。2面試結(jié)果反響了解雙方更具體的要求；關于合同的簽訂；對未被錄用者的信息反響。3面試結(jié)果的存檔四、面試的評價階段。面試中的常見問題1面試目的的不明確；2面試標準的不具體；3面試缺乏系統(tǒng)性；4面試問題設計不合理直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題；多項選擇式的問題。5面試考官的偏見第一印象。首因效應，即面試官根據(jù)開場的幾分鐘得到印象對應聘者做出評價比照效應。即考官相對于前一個應聘者來評價目前的應聘者的傾向暈輪效應。從*一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面錄用壓力。面試面試

28、的實施技巧1充分準備2靈活提問3多聽少說4善于提取要點5進展階段性總結(jié)6排除各種干擾7不要帶有個偏見8在傾聽時注意思考9注意肢體語言溝通。員工招聘時應注意的問題1簡歷并不能代表本人2工作經(jīng)歷比學歷更重要3不要無視求職者的個性特征4讓應聘者更多地了解組織5給應聘者更多的表現(xiàn)時機6注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7關注特殊員工8慎重做決定9面試考官要注意自身的形象。構造化面試問題的類型具體可分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)歷性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。行為描述面試簡稱BD面試，是一種特殊的構造化面試，與一般構造化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的

29、行為性問題。行為描述面試的實質(zhì)1用過去的行為預測未來的行為；2識別關鍵性的工作要求；3探測行為樣本。行為描述面試的假設前提1一個人過去的行為最能預示其未來的行為；2說和做是截然不同的兩碼事。行為描述面試的要素4個關鍵的要素：1情境，即應聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務；2目標，即應聘者在這情境當中所要到達的目標；3行動，即應聘者為到達該目標所采取的行動；4)結(jié)果，即該行動的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的結(jié)果?；谶x拔性素質(zhì)模型的構造化面試步驟1構建選拔性素質(zhì)模型建測評小組從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中先出一定的人員組成測驗樣本對測驗樣本進展為格測驗，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征將測評

30、結(jié)果進展綜合，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表將崗位選拔性素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進展分級，繪制選拔性素質(zhì)模型。2設計構造化面試提綱將選撥素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一個選拔性素質(zhì)就是一個測評指標請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些總是進展修改完善，形成意問卷將問卷發(fā)給該崗位的局部員工，進展預先測試，檢驗其有效性編寫構造化面試大綱。3、制定評分標準及等到級評分表。4培訓構造化面試考官，提高構造化面試的信度和效度。5構造化面試及評分。6決策。構造化面試的開發(fā)1測評標準的開發(fā)，即選拔性素質(zhì)模型的構建；2構造化面試問題設計；3評分標準確實定。群體決策法是指在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同

31、背景的多個決策人員對應聘者進展評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法。特點如下：1決策人員的來源廣泛，使得企業(yè)能夠從不同的角度對應聘者進展評價，比擬全面，滿足了企業(yè)選拔綜合性人才的要求。2決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結(jié)果的影響，提高了招聘決策的客觀性。3群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。步驟如下：1建立招聘團隊。招聘團隊應由：企業(yè)高層管理人員、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)歷豐富的員工代表組成；2實施招聘測試；3作出聘用決策。無領導小組討論的織織與實施評價中心的含義評價中

32、心是從多角度對個體行為進展標準化評估的各種方法的總稱。作用1用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質(zhì)的員工；2用于培訓診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據(jù)；3用于員工技能開展，在培訓診斷的根底上，改善提高其能力。評價中心技術主要包括無領導小組討論、公文筐測驗；案例分析、管理游戲等。無領導小組討論的概念：簡稱LGD是評價中心方法的主要組成局部，是指由一定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定時間內(nèi)就給定的問題進展討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。類型1根據(jù)討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論；無情境性討論一

33、般針對*一個開放性的問題來進展；情境性討論一般把應聘者放在*個假設的情境中來進展。2根據(jù)是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論；不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色。無領導小組討論的優(yōu)缺點：一優(yōu)點：1具有生協(xié)的人際互動效應2能在被評價者之間產(chǎn)生互動3討論過程真實，易于客觀評價4被評價者難以掩飾自己的特點5測評效率高二缺點1題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2對評價者和測評標準的要求較高3應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。無領導小組討論流

34、程：前期準備一編制討論題目：1對所招聘崗位進展工作分析，了解擬任崗位所需員工應具備的特點、技能，根據(jù)這些特點和技能收集和編制有關試題；2討論題目必須要有爭論性，題材要為大家據(jù)熟悉；3題目不會誘發(fā)被測評者的防御心理；4使題目真正具備科學性、實用性、可評性、易評性。二設計評分表：評分表包括評分標準及評分*圍。評分*圍給出各測評能力指標在總分中的權重和具體分值，及該能力優(yōu)良中差四個等到級的評分區(qū)間。設計評分表是確定測評能力指標的重點。1應從崗位分析中提取特定的評價指標；2評價指標不能太多、太復雜；3確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占的分數(shù)。然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。應對每一測評指標

35、制定量化標準，確保公平。三編制計時表；四對考官的培訓；五選定場地；六確定討論小組。具體實施階段一宣讀指導語；二討論階段；在無領導小組討論中，評分者的觀察要點包括：1發(fā)言內(nèi)容；2發(fā)言的形式和特點；3發(fā)言的影響。評價與總結(jié)：考官應該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)：1參與程度；2影響力；3決策程序；4任務完成情況；5團隊氣氛和成員共鳴感。討論會有兩個作用1通過交換意見，評分者可以補充自己觀察時的遺漏，對應聘者做出更加全面的評價；2假設不同評分者對同一被評價者的評價產(chǎn)生了分歧，他們可以進展充分的討論。無領導小組討論的原理無領導小組討論是員工素質(zhì)測評的一種方法，目前流行的素質(zhì)理論包括素質(zhì)的“冰山模型或

36、“洋蔥模型，把人素質(zhì)從里到外大致劃分成為內(nèi)在素質(zhì)態(tài)度、動機、價值觀等、知識和技能、外在行為三局部，其中外在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量。如果想對被評價者做出比擬客觀的評價，一般取決于以下兩個主要因素：1評價者的知識和經(jīng)歷；2被評價者的暴露的外在行為的*圍。題目的類型1開放式問題2兩難式問題3排序選擇型問題4資源爭奪型題目5實際操作型題目。設計題目的原則1聯(lián)系工作內(nèi)容2難度適中3具有一定的沖突性。無領導小組討論的題目設計的一般流程一選擇題目類型二編寫初稿1團隊合作；2廣泛收集資料；三調(diào)查可用性四向?qū)＜易稍儭Ｖ饕稍円韵聝?nèi)容：1題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者的能力。2如果是資源爭奪型問

37、題或兩難式問題，案例是否能均衡。3題目是否城要繼續(xù)修改、完善。五試測。要著重觀測以下幾個方面：1、題目的難度。2、平衡性。六反響、修改、完善。工作人員要收集試測結(jié)果及反響信息，并對其進展分析，主要是以下三方面的意見：1、參與者的意見。2、評分者的意見。3、統(tǒng)計分析的結(jié)果。培訓與開發(fā)員工培訓規(guī)劃的概念它是在培訓需求分析的根底上，從企業(yè)總體開展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓資源的配置情況，對方案期內(nèi)的培訓目標、對象和內(nèi)容、培訓的規(guī)模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。制定培訓規(guī)劃的要求1、系統(tǒng)性2標準化3有效性4普遍性。培訓規(guī)劃

38、的主要內(nèi)容1培訓的目的主要是說明員工為什么要進展培訓2培訓的目標主要是解決員工培訓應到達什么樣的標準3培訓對象和內(nèi)容確定培訓對象和內(nèi)容，即明確培訓誰，培訓什么，進展何種類型的培訓。4培訓的*圍企業(yè)員工培訓的*圍一般都包括四個層次，即個人、基層、部門和企業(yè)5培訓的規(guī)模培訓的規(guī)模受很多因素影響，如人數(shù)、場所、培訓的性質(zhì)、工具以及費用等6培訓的時間培訓的時間安排受培訓的*圍、對象、內(nèi)容、方式和費用，以及其他與培訓有關的因素影響7培訓的地點培訓地點一般都指學員承受培訓的所在地區(qū)和培訓場所8培訓的費用亦即培訓本錢，它是指企業(yè)在員工培訓的過程中所發(fā)生的一切費用，包括培訓之前的準備工作，培訓的實施過程，以及

39、培訓完畢之后的效果評估等各種與之相關活動的各種費用的總和9培訓的方法培訓方式方法是實現(xiàn)員工培訓規(guī)劃各工程標的重要保障，它所要解決的是“船或“橋的問題10培訓的教師企業(yè)培訓應當以員工為中心，培訓的管理工作應當以教師為主導11方案的實施為了保證培訓規(guī)劃的順利實施，培訓規(guī)劃還應當提出具體的實施程序、步驟和組織措施。制定培訓規(guī)劃的根本步驟1培訓需求分析2工作崗位說明3工作任務分析4培訓內(nèi)容排序5描述培訓目標6設計培訓內(nèi)容7設計培訓方法8設計評估標準9試驗驗證。制定培訓規(guī)劃應注意的問題制定培訓規(guī)劃的每一個步驟都有側(cè)重點，雖然培訓需求分析并不屬于培訓規(guī)劃設計的*疇，但它是企業(yè)制定員工培訓規(guī)劃的根本前提。培

40、訓規(guī)劃的重點應當是分析研究培訓過程中可能發(fā)生的問題，以及解決這些問題的具體措施。起草培訓規(guī)劃時，應做好以下幾方面的工作：1制定培訓的總體目標2確定具體工程的子目標3分配培訓資源4進展綜合平衡。培訓投資與人力規(guī)劃、正常生產(chǎn)與培訓工程、培訓需求與師資來源、員工培訓與職業(yè)生涯、培訓工程與完成期限教學方案的內(nèi)容主要包括1教學目標是在員工培訓中開展各種教學活動所要到達的標準和要求2課程設置就是根據(jù)教學方案的要求，確定教學內(nèi)容，建立合理的培訓課程體系的活動過程3教學形式主要是指在教學過程中所要采用的教學方式，即如何組織培訓師與受訓者之間的教與學的活動4教學環(huán)節(jié)在教學方案中，教學環(huán)節(jié)是指整個培訓的教學過程中

41、的各相關聯(lián)的環(huán)節(jié)5時間安排。教學方案的設計原則1適應性原則2針對性原則3最優(yōu)化原則4創(chuàng)新性原則。培訓課程的要素1課程目標2課程內(nèi)容3課程教材4教學模式5教學策略6課程評價7教學組織8課程時間9課程空間10培訓教師11學員。培訓課程設計的根本原則1培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求2培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律3培訓課程的設置應表達企業(yè)培訓功能的根本目標，進展人力資源開發(fā)。課程設計文件的格式1封面2導言3內(nèi)容大綱4開發(fā)要求5交付要求6產(chǎn)出要求。培訓課程設計的程序一、培訓工程方案1企業(yè)培訓方案2課程系列方案3培訓課程方案二、培訓課程分析1課程目標分析2培訓環(huán)境分析三、信息和資料收集1咨詢客

42、戶、學員和有關專家2借鑒其它培訓課程四、課程模塊設計五、課程內(nèi)容確實定1課程內(nèi)容的選擇2課程內(nèi)容的制作3課程內(nèi)容的安排六、課程演練與試驗七、信息反響與課程修訂八、課程設計的應用實例。課程內(nèi)容選擇的根本要求1相關性2有效性3價值性。課程內(nèi)容制作的考前須知1培訓教材是培訓時的輔助材料，因此，教材的內(nèi)容不能多而雜，否則會分散學員的注意力；2但凡培訓師講授、表達的內(nèi)容、教材不必重復；3教材以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能；4應將課外閱讀資料與課堂教材分開；5教材應簡潔直觀，按照統(tǒng)一的格式和版式制作；6制作時用“教材制作清單進展控制和核對。培訓中的印刷材料1工作任務表作用有：強調(diào)課程的重點、提

43、高學習的效果、關注信息的反響2崗位指南作用有：P1673學員手冊4培訓者指南5測驗試卷。培訓師的來源為保證培訓到達預期的效果，企業(yè)培訓主管應親自參與培訓教師的選拔工作。一般來說，培訓教師主要有企業(yè)外部聘請和企業(yè)內(nèi)部開發(fā)兩大來源。企業(yè)培訓管理人員應根據(jù)實際情況，確定適當?shù)膬?nèi)部和外部教師的比例，盡量做到內(nèi)外搭配、相互學習、取長取短。一、聘請企業(yè)外部培訓師是大多數(shù)中小型企業(yè)采取的做法，對于一些涉及到比擬深的專業(yè)理論方面問題或前沿技術問題的培訓工程，企業(yè)也常從外部聘請教師。其優(yōu)點：1選擇*圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓教師資源；2可帶來許多全新的理念；3對學員具有較大的吸引力；4可提高培訓檔次，引起企業(yè)各

44、方面的重視；5容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。缺點：1企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓風險；2外部教師對企業(yè)以及學員缺乏了解，可能使培訓適用性降低；3學校教師會由于缺乏實際工作經(jīng)歷，導致培訓只是“紙上談兵；4外部聘請教師本錢較高。外部培訓資源的開發(fā)途徑1從大中專院校聘請教師；2聘請專職的培訓師；3從參謀公司聘請培訓參謀；4聘請專業(yè)的專家、學者；5在網(wǎng)絡上尋找并聯(lián)系培訓教師。二、開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的培訓師對于培訓已經(jīng)處于成熟期的企業(yè)或一些需要定期開展的培訓工程來說，企業(yè)一般從內(nèi)部開發(fā)教師資源。內(nèi)部開發(fā)的教師與外部教師相比，在*些方面有著很大的優(yōu)勢，如他們對企業(yè)文化、企業(yè)環(huán)境、培訓需求等方面比擬了解，

45、而且他們可能與學員熟識，這樣也有利于相互之間的交流。 其優(yōu)點：1對各方面比擬了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果；2與學員相互熟識，能保證培訓中交流的順暢；3培訓相對易于控制；4內(nèi)容開發(fā)教師資源本錢低。缺點：1內(nèi)部人員不易于在學員中樹立威望，可能影響學員在培訓中的參與態(tài)度；2內(nèi)部選擇*圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍；3內(nèi)部教師對待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。設計適宜的培訓手段1課程內(nèi)容和培訓方法2學員的差異性3學員的興趣與動力4評估手段的可行性。培訓教師的選配培訓教師的能力的上下以及培訓教師的能力構造對培訓效果有著至關重要的影響。所有的培訓課程執(zhí)行要素設計能否得到很好的實

46、現(xiàn)，取決于培訓教師是否熟悉培訓內(nèi)容、是否具備良好的交流技巧等諸多條件。培訓教師要在個人素質(zhì)和資歷兩方面都到達一定的水準，能夠?qū)⑸詈竦膶I(yè)理論功底和豐富的實踐經(jīng)歷結(jié)合起來，同時還要具備良好的交流能力和溝通技巧。培訓教師的選配標準如下：1具備經(jīng)濟管理類和培訓內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識；2對培訓內(nèi)容所涉及的問題應有實際工作經(jīng)歷；3具有培訓授課經(jīng)歷和技巧；4能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具；5具有良好的交流與溝通能力；6具有引導學員自我學習的能力；7善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；8積累與培訓內(nèi)容相關的案例與資料；9掌握培訓內(nèi)容所涉及的一些相關前沿問題；10擁有培訓熱情和教學愿望。企業(yè)管理人員的一

47、般培訓1知識補充與更新；2技能開發(fā)3觀念轉(zhuǎn)變4思維技巧。管理技能開發(fā)的根本模式1在職開發(fā)2替補訓練3短期學習4輪流任職方案5決策模擬訓練6決策競賽7角色扮演8敏感性訓練9跨文化管理訓練。培訓效果的作用和內(nèi)容培訓評估實質(zhì)上是對有關培訓信息進展處理和應用的過程。一、培訓前評估的作用和評估內(nèi)容1、作用：保證培訓需求確認的科學性確保培訓方案與實際需求的合理銜接幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置保證培訓效果測定的科學性。2、評估內(nèi)容：培訓需求整體評估培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估培訓對象工作成效及行為評估培訓方案評估二、培訓中評估的作用和主要內(nèi)容1、作用：保證培訓活動按照方案進展培訓執(zhí)行情況的反響和培訓方案的

48、調(diào)整可以找出培訓的缺乏，歸納出教訓，以便改進今后的培訓，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓需要，從而為下一輪的培訓提供重要依據(jù)過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。2評估內(nèi)容：培訓活動參與狀況監(jiān)測培訓內(nèi)容監(jiān)測培訓進度與中間效果臨測評估培訓環(huán)境監(jiān)測評估培訓機構和培訓人員臨測估培訓效果評估的形式一非正式評估和正式評估非正式評估是指評估者依據(jù)自己的主觀性的判斷，而不是用事實和數(shù)字來加以證明。優(yōu)點：1在于可以使評估者能夠在培訓對象不知不覺的自然態(tài)度下進展觀察，這就減少了一般評估給培訓對象帶來的緊*不安，增強了信息資源的真實性和評估結(jié)論的客觀性和有效性；2另一優(yōu)點在于方便易行，幾乎不需要消耗什么額外的時間和資源，

49、從本錢收益的角度來看是很值得的。正式評估往往具有詳細的評估方案、測度工具和評判標準。優(yōu)點：1是在數(shù)據(jù)和事實的根底上作出判斷，使評估結(jié)論更有說服力；2更容易將評估結(jié)論用書面形式表現(xiàn)出來，如記錄和報告等；3可將評估結(jié)論與最初方案比擬核對。二建立性評估和總結(jié)性評估建立性評估就是在培訓過程中以改進而不是以是否保存培訓工程為目的的評估?？偨Y(jié)性評估是指在培訓完畢時，對受訓者的學習效果和培訓工程本身的有效性所進展的評估。培訓效果評估的根本步驟1作出培訓評估的決定評估的可行性分析；確定評估的目的2定定培訓評估的方案選擇培訓的評估人員選定培訓評估的對象建立培訓評估數(shù)據(jù)庫選擇培訓評估的形式選擇培訓評估的方法確定方

50、案及測試工具3收集整理和分析數(shù)據(jù)；4培訓工程本錢收益分析；5撰寫培訓評估報告； 6及時反響評估結(jié)果反響的有關人員包括：培訓管理人員高層的領導者受訓員工受訓者的直接主管培訓效果的四級評估一反響評估二學習評估三行為評估四結(jié)果評估P184。五種培訓成果的評估1認知成果2技能成果3情感成果4績效成果5投資回報率。培訓效果的定性評估方法是指評估者在調(diào)查研究、了解實際情況的根底之上，根據(jù)自己的經(jīng)歷和相關標準，對培訓效果作出評價的方法。優(yōu)點：簡單易行，綜合性強，需要的數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經(jīng)歷。缺點：評估結(jié)果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經(jīng)歷的影響很大；不同評

51、估者的工作崗位不同、工作經(jīng)歷不同、掌握的信息不同、理論水平和實踐經(jīng)歷存在差異，以及對問題的主觀看法不同，因此不同的評估者對同一問題很可能作出不同的判斷。定性評估法有很多種，如問卷調(diào)查、訪談、觀察和座談等都是定性評估法的*疇。培訓效果的定量評估方法P193。撰寫培訓評估報告的步驟撰寫評估報告的目的在于向那些沒有參與評估的人提供評估結(jié)論并對此做出解釋。1導言首先，說明評估實施的背景，即被評估的培訓工程的概況；其次，撰寫者要介紹評估目的和評估性質(zhì)；再次，撰寫者必須說明此評估方案實施以前是否有過類似的評估；2概述評估實施的過程評估實施過程是評估報告的方法論局部；3說明評估結(jié)果；4解釋、評論評估結(jié)果和提

52、供參考意見；5附錄；6報告提要。第四章 績效管理績效管理效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應當?shù)竭_的水平要求。效標的類別:1特征性效標,2行為性效標,3結(jié)果性效標.績效考評方法的種類：1行為導向型的考評方法主觀：構造式表達法它是采用一種預先設計的構造性的表格，由考評者按照各個工程要求，以文字對員工的行為做出描述的考證方法?？陀^：強迫選擇法亦稱強制選擇業(yè)績法，它是一種行為導向型的客觀考評方法。在強迫選擇法中，考評者必須從34個描述員工*一方面行為表現(xiàn)的工程中選擇一項有時選兩項內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。是一種定量化考證方法。2結(jié)果導向型的績效考評方法目標管理法、績效

53、標準法、短文法、亦稱書面短文法或描述法直接指標法、成績記錄法種方法比擬適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用勞動定額法是比擬傳統(tǒng)的績效考評方法3綜合型的績效考評方法圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法，亦稱OEC法合成考評法是將幾種比擬有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進展考評的一種方法。特點：1它所考評的是一個團隊而不是*個員工；2考評的側(cè)重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現(xiàn)實任務，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)；3表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明；4考評量表采用了三個評定等級，即極好、滿意和不滿意，使被考評者更容易分析判斷實際工作中什么是“正確的，什么是“錯誤的。日

54、清日結(jié)法亦即OEC法，是指全方位地對每人每天每事進展清理控制，做到“日清日畢，日清日高.評價中心技術采用以下六種方法技術1實務作業(yè)或稱套餐式練習；2自主式小組討論；3個人測驗；4面談評價；5管理游戲；6個人報告績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響：1分布誤差寬厚誤差苛嚴誤差集中趨勢和中間傾向2暈輪誤差3個人偏見4優(yōu)先和近期效應5自我中心效應6后繼效應7評價標準對考評結(jié)果的影響?？冃Э荚u指標體系設計，從績效考評的對象和*圍上區(qū)分，有1組織績效考評指標體系；2個人績效考評指標體系。從績效考評指標的性質(zhì)和構造以及側(cè)重點上區(qū)分，有1品質(zhì)特征型的績效考評指標體系；2行為過程型

55、的績效考評指標體系；3工作結(jié)果型的績效考評指標體系?？冃Э荚u指標體系的設計原則1針對性原則；2科學性原則；3明確性原則?？冃Э荚u指標體系的設計方法：1要素圖示法；2問卷調(diào)查法；3個案研究法；4面談法；5經(jīng)歷總結(jié)法；6頭腦風暴法使用此法時，應遵守4個原則，即任何時候都不批評別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵別人改進想法?？冃Э荚u指標體系的設計程序分四個步驟：1工作分析崗位分析2理論驗證；3進展指標調(diào)查；4進展必要的修改和調(diào)整。P238績效考評標準的4個設計原則1定量準確的原則；2先進合理的原則；3突出特點的原則；4簡潔扼要的原則?？冃Э荚u標準的種類1綜合等級標準是將反映績

56、效考評指標內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進展綜合。2分解提問標準是將反映考評指標內(nèi)涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的表述方式進展提問?？荚u指標標準的評分方法對考評指標標準的計分，可采用單一要素和多種要素綜合計分兩種方法。1單一要素的計分方法可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。系數(shù)計分法同自然數(shù)計分法的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要對指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值，因此，也稱為相乘法。2多種要素綜合計分法是建立在測評尺度為等距水平或假設具有等距水平的根底之上。具體包括：簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和百分比系數(shù)法等?？冃Э荚u標

57、準量表的設計按照測量水平的不同，可分成四類：1名稱量表2等級量表3等距量表4比率量表。關健績效指標的內(nèi)涵是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法，它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并會其轉(zhuǎn)化為假設干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進展全面跟蹤、監(jiān)測和反響。核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。具有以下意義：1使KPI體系不僅成為鼓勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。2通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結(jié)合，使

58、KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體開展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。更加強調(diào)對員工的行為鼓勵，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別是：1從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略目標效勞的；而后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。2從考評指標產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進展層層分解產(chǎn)生；而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。3從考評指標的構成上看，前者是通過

59、財務與非財務指標相結(jié)合，表達關注短期效益，兼顧長期開展的原則，指標本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程；而后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進展動與戰(zhàn)略需要脫鉤。4從指標的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施；而后者與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。在企業(yè)進展績效管理時，為企么特別強調(diào)要提取和設定關鍵績效指標呢？1從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進展管理，就無從提高組織或員工個人的績效。不設定關鍵

60、績效指標，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且也無法掌握績效提高前后的關鍵性信息資料，也就無從檢查和比照員工績效是不是真正有所提高。2對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進展考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡單程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。3對于被考評者來說，提取并高定關鍵績效指標，有利于被考評者無論是團隊還是員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度?？傊?，為了滿足企業(yè)績效管理的科學性、可行性、可靠性和準確性的要求，無論對于團隊的績效還是個人的績效，都需要構建一個完整的