公司人力資源管理師二級(jí)實(shí)務(wù)技能試題

1、5/5二級(jí)第三部分 實(shí)務(wù)技能試題（一）項(xiàng)目策劃題項(xiàng)目策劃第1題背景綜述：華日公司的前身是一家主要經(jīng)營(yíng)地毯等紡織品的集體所有制性質(zhì)的工廠，由于經(jīng)營(yíng)觀念落后，以與經(jīng)營(yíng)體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來(lái)的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個(gè)生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個(gè)分廠，分別生產(chǎn)服裝、地毯、以與其他工業(yè)用紡織品。應(yīng)該說(shuō)這種改革順應(yīng)了當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，與時(shí)把握商機(jī)，改制后兩年多來(lái)，華日公司取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。企業(yè)的規(guī)模也得以擴(kuò)大，員工人數(shù)

2、達(dá)900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)人員10人，營(yíng)銷人員20名。華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會(huì)任命為總經(jīng)理。錢明從一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的受教育程度和學(xué)歷很重要。公司制定了詳細(xì)的規(guī)章制度，為管理人員和員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提供了有利的條件，錢明本人也經(jīng)過(guò)兩年多的在職學(xué)習(xí)，獲得了工商管理碩士學(xué)位。在華日公司，受教育和培訓(xùn)的經(jīng)歷是員工進(jìn)行工作流動(dòng)和升職的必要條件。華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛(ài)自己的工作，樂(lè)意通過(guò)提高自己的素質(zhì)和技能來(lái)提高工作的質(zhì)量和效率。員工之間的人際關(guān)系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，員工的報(bào)

3、酬也很豐厚。每個(gè)員工都為自己是華日公司的一員而自豪。但到1998年，公司的效益出現(xiàn)了大幅度的滑坡，1999年年底的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。導(dǎo)致公司衰退的原因是多方面的。從公司的外部環(huán)境來(lái)看，日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致很多原來(lái)是公司拳頭產(chǎn)品的市場(chǎng)萎縮，消費(fèi)需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個(gè)原因；從公司內(nèi)部的原因來(lái)看，產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因?yàn)楣井a(chǎn)品暢銷，產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題也就被忽略了，遲遲沒(méi)得到徹底解決。如今，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廉價(jià)物美的產(chǎn)品贏得了消費(fèi)者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質(zhì)次價(jià)高。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費(fèi)者的原因

4、所在。處于窘境的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會(huì)提出了精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)以與裁員的報(bào)告，獲得了董事會(huì)的同意。但華日究竟應(yīng)該保留多少員工？這是錢明面臨的一個(gè)難題。在前幾年中，由于公司發(fā)展迅速，人力資源部的主要任務(wù)是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事務(wù)服務(wù)，至于人力資源規(guī)劃上的問(wèn)題，人民利益從來(lái)沒(méi)有提到人力資源部經(jīng)理的議事日程上。經(jīng)過(guò)董事會(huì)和公司管理部門的多次開(kāi)會(huì)討論，最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)，新的公司有兩個(gè)主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭與辦公用家具；紡織口部有兩個(gè)分部：一個(gè)分部生產(chǎn)地毯；另一個(gè)分部以來(lái)料加工方式制作各類服裝、這樣，重組后公司將保留一線員工625人，其中

5、家具部400人，地毯部125人，服裝分部100人。此外，公司將消減管理人員至88人，產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量增加至32人，營(yíng)銷人員36人。錢明深信，在具體執(zhí)行裁員下崗工作時(shí)，一定還有許多的困難。策劃要求：1、華日公司的人力資源計(jì)劃存在什么問(wèn)題？2、如果你是華日的人力資源部經(jīng)理，你將采用哪些人力資源供求的預(yù)測(cè)方法？項(xiàng)目策劃第2題背景描述：在1999年6月3日登載于XX商業(yè)周刊上的一篇文章中，作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的“聯(lián)合快遞公司”，宣布了兩位高級(jí)執(zhí)行長(zhǎng)的突然辭職?！奥?lián)合快遞”負(fù)責(zé)全球顧客作的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999年6月21日，他接受一個(gè)名為“通訊溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行長(zhǎng)的職位。

6、一位負(fù)責(zé)營(yíng)銷和公司傳播的資深副總裁林海，宣布她的辭職的生效日期是1999年9月1日。她的辭職決定是突然和自愿的。該公司任命劉克強(qiáng)接替李濤。劉克強(qiáng)是負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁。沒(méi)有人代替林海，也沒(méi)有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)先生的晉升而留下的空缺職位。這兩個(gè)關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生聯(lián)合快遞公司財(cái)務(wù)報(bào)告虧損和公司盈利下降這樣一個(gè)時(shí)期。人們說(shuō)李濤已經(jīng)改善了財(cái)務(wù)運(yùn)作，盡管它們尚未盈利。在這些高層人員辭職后，“聯(lián)合快遞公司”的股票價(jià)格下跌，一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司則把評(píng)定從“買進(jìn)”變成了“適度吸引力”，這些都是市場(chǎng)對(duì)這兩位高級(jí)執(zhí)行長(zhǎng)辭職的反應(yīng)。該公司的股票在6月3日星期四平

7、均以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在XX股票交易所有764100股的交易，其平均日交易量為165000股。股票交易甚至在市場(chǎng)開(kāi)盤時(shí)被推遲了，因?yàn)橘u出股數(shù)多于買進(jìn)股數(shù)而導(dǎo)致了訂單換衡。宏利證劵經(jīng)紀(jì)公司的一位分析員承認(rèn)，她擔(dān)心該公司繼續(xù)失去管理人才。根據(jù)宏利公司的另一位分析員的說(shuō)法，流動(dòng)不是一個(gè)好征兆。策劃要求：1、請(qǐng)問(wèn)李濤和林海這兩位高級(jí)執(zhí)行長(zhǎng)的突然辭職，對(duì)聯(lián)合快遞公司產(chǎn)生怎樣的影響？2、請(qǐng)你為該公司策劃一個(gè)能夠采用的計(jì)劃，以避免未來(lái)發(fā)生類似的事件。（二）案例分析題案例分析第1題背景綜述：新世紀(jì)攝影公司的主要業(yè)務(wù)是攝影、沖印底片和制作藝術(shù)照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術(shù)部

8、（8名雇員和1名管理人員）的基本工作是挑選相片，進(jìn)行藝術(shù)處理，并裝訂成冊(cè)。如果組織得當(dāng)，這些工作其實(shí)是很有趣的。在工作設(shè)計(jì)之前，主管人員接受所有的任務(wù)，將它們歸類整理，然后按工人的技術(shù)水平分派任務(wù)，指定完成期限。工作負(fù)擔(dān)過(guò)重時(shí)，主管者本人也將完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產(chǎn)品，并修補(bǔ)有問(wèn)題的部分。對(duì)主管人員而言，修補(bǔ)有問(wèn)題的相片是個(gè)令人頭痛的問(wèn)題，它需要大量細(xì)致且繁瑣的工作，而主管者花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門經(jīng)常抱怨變質(zhì)拖延，結(jié)果他忙得幾乎沒(méi)有時(shí)間培訓(xùn)和管理員工，而雇員的出錯(cuò)率也越來(lái)越高，積壓也越來(lái)越多，工作的效率也越來(lái)越低下。同時(shí)，不合理的計(jì)酬方

9、式使情況更加惡化。報(bào)酬的高低以完成任務(wù)的數(shù)量來(lái)定而不考慮工作難以程度。這使那些有經(jīng)驗(yàn)的工人從事耗時(shí)多的復(fù)雜工作而報(bào)酬偏低，而那些做著簡(jiǎn)單工作的新雇員卻得到高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個(gè)月內(nèi)，有3個(gè)職工離開(kāi)了該部門。于是對(duì)藝術(shù)部的工作進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，共分成兩個(gè)組：普通藝術(shù)照組合婚禮肖像組，每個(gè)組由一名熟練工人任組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)分工和訓(xùn)練新工人，除了剛來(lái)的新人，每個(gè)工人負(fù)責(zé)自己的工作質(zhì)量，一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤直接返回給本人，主管不再負(fù)責(zé)修復(fù)，加工過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數(shù)量基礎(chǔ)上乘工作難度系數(shù)，工作難度越高，系數(shù)也越大，工資也越高。這些改變使藝術(shù)部的月產(chǎn)量增加了30%，質(zhì)量也大

10、大提高，工人也安心工作。分析要求：1、該攝影公司是如何進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的？2、工作設(shè)計(jì)后，會(huì)有什么樣的結(jié)果？3、是否有其他更好的工作設(shè)計(jì)的方法？案例分析題第2題背景綜述：在1993年6月3日的一篇登載在孟菲斯商業(yè)訴求上的文章中，作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的聯(lián)邦快遞公司，宣布了兩位高級(jí)執(zhí)行官的突然辭職。托馬斯.R.奧列弗，聯(lián)邦快遞公司負(fù)責(zé)全球顧客運(yùn)作的副總裁，他的辭職的生效日期是1993年6月21日，他接受了一名為語(yǔ)音溝通系統(tǒng)公司的總裁和首席執(zhí)行官的職位?？_爾.A.普萊斯利，聯(lián)邦快遞公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷和公司傳播的資深副總裁，她的辭職生效日期是1993年9月1日。她計(jì)劃移居佛羅里達(dá)，寫(xiě)作并創(chuàng)建一家咨詢公司。

11、她的辭職決定是突然和自愿的。該公司任命威廉.拉祖克接替奧列弗。拉祖克是負(fù)責(zé)銷售和顧客服務(wù)的前資深副總裁。沒(méi)有人接替普萊斯利夫人，也沒(méi)有人填補(bǔ)由拉祖克先生的晉升而留下的空缺。這兩個(gè)關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生在這樣一個(gè)時(shí)期：該公司報(bào)告國(guó)際性虧損和公司贏利下降。人們說(shuō)奧列弗已經(jīng)改善了國(guó)際性的運(yùn)作，盡管它們不贏利。在這些辭職之后，聯(lián)邦快遞公司的股票價(jià)格下跌。一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司則把評(píng)定從“買進(jìn)”變成了“適度有吸引力”，這些都是市場(chǎng)對(duì)這兩位高級(jí)執(zhí)行官辭職的反應(yīng)。該公司的股票在6月3日星期四以每股45.50美元收市，每股下降了4.371美元。那一天在紐約股票交易所有7

12、64 100股的交易，其平均日交易量為165 100股，股票交易甚至在市場(chǎng)開(kāi)盤時(shí)被推遲了，因?yàn)橘u出股數(shù)多于買進(jìn)股數(shù)而導(dǎo)致了某種訂單失衡。李曼兄弟公司的一位分析員承認(rèn)，她擔(dān)心該公司繼續(xù)失去管理人才。根據(jù)摩根.斯坦利公司的另一位分析員的說(shuō)法，流動(dòng)不是一個(gè)好兆頭。分析要求：你認(rèn)為這些人為什么辭職？大致描繪該組織為避免未來(lái)發(fā)生這種性質(zhì)的問(wèn)題能夠采用的某個(gè)計(jì)劃。這些辭職將會(huì)怎樣影響為該公司的短期和長(zhǎng)期未來(lái)而制定的總體戰(zhàn)略規(guī)劃？實(shí)務(wù)技能題項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃第1題參考答案：從總體上看，華日公司的人力資源計(jì)劃工作并不得力，每次的變革都是在環(huán)境的壓力下進(jìn)行的，事前的預(yù)測(cè)和計(jì)劃工作不到位。如95年改革后，生產(chǎn)力極大

13、的提高了，人力資源工作嗎忙于應(yīng)付不斷增加的人力資源需求，而沒(méi)有去策劃總體規(guī)劃等人力資源規(guī)劃的工作。所以說(shuō)該公司的人力資源規(guī)劃和其他公司戰(zhàn)略之間是脫節(jié)的。作為該公司的人力資源經(jīng)理，要進(jìn)行該公司的人力資源供求的預(yù)測(cè)，必須根據(jù)該公司的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，采用如下一些預(yù)測(cè)方法：管理人員判斷，馬可夫分析方法，德?tīng)柗品?。?xiàng)目策劃第2題參考答案：策劃要求1：聯(lián)合快遞公司兩位高層人員突然辭職，雖然有負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁劉克強(qiáng)接替李濤。但是沒(méi)有人代替林梅，也沒(méi)有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)的晉升而留下的空缺職位，因此造成投資者對(duì)公司（管理團(tuán)隊(duì)）信心不足，而影響到聯(lián)合快遞公司的股票價(jià)格下跌。在我國(guó)，企業(yè)對(duì)

14、人力資源的需求中，一般說(shuō)來(lái)，中層管理者和中級(jí)技術(shù)人員以下的人力資源供給時(shí)相當(dāng)充足的。但是，對(duì)高層管理和技術(shù)人才的供給卻一直處于短缺中。因此企業(yè)更需要針對(duì)高層管理人員做好人力資源規(guī)劃。策劃要求2：（若提出其他可行的方案，也可參照給分）為免未來(lái)發(fā)生類似的事件，聯(lián)合快遞公司在制定高級(jí)人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)產(chǎn)生一個(gè)未來(lái)人力資源需要的管理清單，也就是未來(lái)工作的空缺和需要哪些類型的人去填補(bǔ)空缺，需要一個(gè)滿足這些需要的繼承計(jì)劃。（也可以說(shuō)建立高層管理者的儲(chǔ)備機(jī)制和管理人員開(kāi)發(fā)計(jì)劃）管理清單應(yīng)是用來(lái)專門登記主管和經(jīng)理人員的才能的方法。管理清單是為主管和經(jīng)理人員而設(shè)計(jì)的技能清單，管理清單應(yīng)該包括主管和經(jīng)理人員的成功和

15、失敗的記錄，他或她的長(zhǎng)處和短處，他或她向更高職位流動(dòng)的潛力。所謂繼承計(jì)劃，是指企業(yè)為其重要的主管職位可能出現(xiàn)的空缺，包括由于正常原因或者非常原因可能出現(xiàn)的空缺所進(jìn)行的填補(bǔ)安排。在制定繼承計(jì)劃時(shí)，預(yù)測(cè)內(nèi)部或者外部的候選者資源都是很重要的，但是對(duì)企業(yè)的最高的職位來(lái)說(shuō)，內(nèi)部資源比外部資源重要的多。大企業(yè)如果缺乏這樣的接替計(jì)劃，在出現(xiàn)意外的時(shí)候，就會(huì)陷于不必要的混亂和煩煩之中。如果企業(yè)未來(lái)對(duì)高級(jí)人員需要的基礎(chǔ)上，根據(jù)績(jī)效評(píng)估和潛力，對(duì)候選人進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，提供職業(yè)生涯的咨詢；進(jìn)行必要的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，候選人具備適應(yīng)將來(lái)角色的能力。案例分析題案例分析第1題參考答案：該攝影公司藝術(shù)部基于這樣的原則進(jìn)行工作設(shè)

16、計(jì)的：（1）采用工作專門化的方式，將藝術(shù)部根據(jù)工作任務(wù)的不同，分為兩個(gè)組。每個(gè)組的組長(zhǎng)從具體的工作任務(wù)中脫離出來(lái)，專司分工和培訓(xùn)新員工。（2）采用工作豐富化和擴(kuò)大化的方式，讓每個(gè)員工負(fù)責(zé)一整項(xiàng)工作，既便于管理，又便于克服計(jì)酬方面出現(xiàn)的不平等。采用這種設(shè)計(jì)方式后，極大地提高員工的工作積極性，取得了很好地效果。關(guān)鍵在于：每位員工負(fù)責(zé)一項(xiàng)完整的工作，便于管理，克服了相互推諉。引入了工作難度系數(shù)，解決了同工部同酬的問(wèn)題，調(diào)動(dòng)了工作積極性。管理人員從繁瑣的具體事務(wù)中脫離出來(lái)，極大地提高了管理效率。這種工作設(shè)計(jì)的方式是在分析存在的問(wèn)題，根據(jù)公司的實(shí)際而采取的一種比較有效地方式。當(dāng)然還有工作輪換等工作設(shè)計(jì)方法，效果地好壞主要取決于實(shí)際情況。沒(méi)有絕對(duì)好的工作設(shè)計(jì)，只有最適合公司實(shí)際的工作設(shè)計(jì)。 案例分析第2題參考答案1、同一時(shí)期，多名公司高層管理者的辭職，反映出該公司在人力資源管理等方面存在較為嚴(yán)重的問(wèn)題，如公司的發(fā)展?jié)摿Σ患?、管理?wèn)題、個(gè)人的成長(zhǎng)空間有限等，這也是他們辭職的原因。從案例中可以看到，公司處于國(guó)際性虧損和盈利下降階段，