領(lǐng)導(dǎo)與管理開展PPT課件教材講義

1、中階管理才能訓(xùn)練系列領(lǐng)導(dǎo)與管理開展 美國前總統(tǒng)杜魯門曾經(jīng)說：領(lǐng)導(dǎo)就是讓做一件原本不想做的事，但事后卻喜歡它。領(lǐng)導(dǎo)不是個職位，更是一種影響的過程。部屬并不會追隨一個職位，他要追隨有能力影響他的人。哈佛學(xué)者柯特（John P. Kotter）認(rèn)為，當(dāng)代的主管管得太多而領(lǐng)導(dǎo)得太少。主管階層往往太依賴權(quán)力及官僚體系，而容易走失于管理的迷障之中，而忽略了領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)管理壹. 領(lǐng)導(dǎo)者之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御(一).領(lǐng)導(dǎo)者角色與功能一.領(lǐng)導(dǎo)力觀念 所謂領(lǐng)導(dǎo)力并非指導(dǎo)人具有特定地位及許可權(quán)而言，乃指團(tuán)體成員于一下狀況下，為邁向特定目標(biāo)的實現(xiàn)，以意識性的型態(tài)，作用于其他成員的影響力。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，即屬于一項團(tuán)體現(xiàn)象；有團(tuán)體存在的

2、地方（家庭、運動及同好會等領(lǐng)域），就有領(lǐng)導(dǎo)力的出現(xiàn)。然而，此處因為探討管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，故限定其定義為：管理者領(lǐng)導(dǎo)才能首先被衡量的不僅是他是否有采取做為領(lǐng)導(dǎo)者的行動，而是這個行動的結(jié)果完成任務(wù)，達(dá)成目標(biāo)才可判斷為發(fā)揮良好的領(lǐng)導(dǎo)力，管理者的領(lǐng)導(dǎo)才能，不單單是看過程，而是否有達(dá)成目標(biāo)即結(jié)果的好壞極須銘記在心 二.領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)不只是個職位，更是一種影響的過程。部屬并不會追隨一個職位，他要追隨有能力影響他的人。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者不論層級，也不論具備哪些特質(zhì)，都應(yīng)該扮演四種角色：遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)者變革領(lǐng)導(dǎo)者灌能領(lǐng)導(dǎo)者價值領(lǐng)導(dǎo)者(二).卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力 熟煉的帶領(lǐng)技巧 親和力 自信 積極樂觀進(jìn)取能力 良好的人際關(guān)系

3、 具有解決問題的協(xié)調(diào)能力 善于隨機應(yīng)變 具有服務(wù)的熱誠 具有知人善任的能力 具有敏銳觀察的能力 具有忍受挫折的能力 具推理的能力 (三).領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御分析領(lǐng) 前導(dǎo) 策略 責(zé)任 規(guī)劃 導(dǎo)修正 疏通 目標(biāo) 流程教授統(tǒng) 整合 統(tǒng)一 集中 效率 御 控制 壓制 制度 倫理 組織 請視實際狀況分開使用 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的涵養(yǎng) 要有胸襟與氣度，勿給人有壓迫感 不吝惜給部屬機會，培育部屬 良好自省力，肯定別人的成就 與部屬分享情報和成果 識人與識巧并重 走動管理最有效 建立敢做事，與多做事的工作環(huán)境 調(diào)動積極性凡事全力以赴，找事做而不等事做 使命感的自我期許 建立專家的風(fēng)范貳. 領(lǐng)導(dǎo)人指導(dǎo)原則(一).領(lǐng)導(dǎo)者管理不同團(tuán)

4、隊的重點注重人際關(guān)係協(xié)談型（溫情型） 指示型 （專制型） 注重人際關(guān)系重視業(yè)績 HHL委任型 （放任型） 相互交涉型（整合型） 指示型（專制型） 此類型重點在于目標(biāo)的達(dá)成，自己置身陣前，下達(dá)具體命令，強行監(jiān) 督及控制部屬的行為。即使是團(tuán)體的活動目標(biāo)及方針，一概由領(lǐng)導(dǎo)人 獨自決定。 相互交涉型（整合型） 此類型乃系基于人與事的雙重考慮，以最有效的方式達(dá)成組織目標(biāo)， 平時伸出援手給予部屬必要的指導(dǎo)。各個成員均能掌握團(tuán)體的目標(biāo)以 及推展?fàn)顩r。因?qū)偌骖櫲伺c事的型式，故可稱相互交涉型或整合型。 協(xié)談型（溫情型） 此類型重視本身與部屬間的關(guān)系，經(jīng)常致力于維持舒暢友好的氣氛。 與部屬溝通做決策時，會盡量讓該

5、部屬多參以促進(jìn)部屬的努力，并以 協(xié)助的行為取代控制。故可稱為協(xié)談型或溫情型。 委任型（放任型） 此類型無論對部屬以及業(yè)績均采取被動性的方式，不僅不對部屬具體 性指示及推動，甚至對組織的行為及決定，都任憑部屬處理；極端時 ，即完全委托部屬處理。故稱作委任型或放任型。領(lǐng)導(dǎo)的四種類型四.領(lǐng)導(dǎo)操作分析表委任型(放任型) 協(xié)談型 (溫情型) 指示型(專制型) 相互交涉型(整合型) 組織所處的環(huán)境及條件 困難度、異 常及緊急性 尚未產(chǎn)生嚴(yán) 重問題的程 度時。謀求高度的 創(chuàng)造性時 因難度、異 常及緊急性 尚未到有問 題的程度時 情況導(dǎo)常時 情況緊急、 時間上無寬 裕時 情況困難時 困難度、異 常性及緊急 性

6、尚未到問 題的程度時委任型(放任型) 協(xié)談型 (溫情型) 指示型(專制型) 相互交涉型(整合型) 組織目標(biāo)及各項業(yè)務(wù)的物質(zhì)、條件及工作結(jié)構(gòu)等 問題需全員 同意的時， 對某業(yè)務(wù)要 求高度獨立 性及創(chuàng)造性 時有標(biāo)準(zhǔn)方法 時工作效率提 升時讓本人負(fù)全 責(zé)較佳時 部屬與其他 部門須通力 合作及協(xié)調(diào) 時事務(wù)需大眾 智慧的結(jié)合 時對負(fù)責(zé)獨立 事項人員有 錯誤要修正 時目標(biāo)高而且 困難時狀況及目標(biāo) 不甚穩(wěn)定， 須領(lǐng)導(dǎo)人明 示方向時業(yè)務(wù)重要， 須由領(lǐng)導(dǎo)人 控制監(jiān)督時 部屬與其他 部門間須通 力合作及協(xié) 調(diào)時部屬對事務(wù) 有更好的操 作方法或看 法時委任型(放任型) 協(xié)談型 (溫情型) 指示型(專制型) 相互交涉

7、型(整合型) 部屬的成熟度 個人成熟度 極高時備有高度知 識及技能時能自我控制 時 部屬的熟練 程度很高時才能及意愿 雖很高，卻 因煩惱有暫 時性的績效 低落時 部屬尚未習(xí) 慣時、業(yè)務(wù) 知識及經(jīng)驗 不足時部屬的意愿 不高、責(zé)任 感薄弱時 部屬有相當(dāng) 程度的熟練 度時 委任型(放任型) 協(xié)談型 (溫情型) 指示型(專制型) 相互交涉型(整合型) 團(tuán)體的成熟度領(lǐng)導(dǎo)者信賴 部屬時團(tuán)體的成熟 度較高時組織內(nèi)部發(fā) 生協(xié)調(diào)不順 或沖突，需 領(lǐng)導(dǎo)者的介 入才可以有 效解決時領(lǐng)導(dǎo)者對部屬之信賴感低時組織體較新，尚缺乏整合時士氣低落、精神渙散時與部屬才能有顯著差距時需領(lǐng)導(dǎo)者指示控制的狀況時 組織整體有相當(dāng)程度的

8、成熟度時 委任型(放任型) 協(xié)談型 (溫情型) 指示型(專制型) 相互交涉型(整合型) 領(lǐng)導(dǎo)型式的持續(xù)采用所產(chǎn)生的負(fù)面影響 工作要求嚴(yán)格目標(biāo)難以達(dá)成個人及團(tuán)體的成熟度較低，無法帶動組織化以及團(tuán)體行動狀況及目標(biāo)不明確時會不滿發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)者推卸責(zé)任的現(xiàn)象 團(tuán)體內(nèi)的狀況及目標(biāo)不明確無法達(dá)成目標(biāo)常會發(fā)生妥協(xié)及姑息情事領(lǐng)導(dǎo)者易發(fā)生事不關(guān)己的思想及缺乏使命感 背叛領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者的精力消耗過大自主性及創(chuàng)造性受損 出現(xiàn)部屬才能低落現(xiàn)象個人及團(tuán)體成熟度較高時，會被認(rèn)為干涉他們作業(yè)(二).領(lǐng)導(dǎo)的要素范例 對工作滿懷激情和精力充沛 管理激勵組織以企業(yè)利益為中心， 且不是官僚主義者 將自己組織視為以客戶和效益為中 心來管理

9、 要對技術(shù)嫻熟掌握又要有深厚的成 本觀念 要實現(xiàn)效率過程而不只是技術(shù)成功GE最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人特征通用電器核心領(lǐng)導(dǎo)要素 4E Energy（活力） 個人精力充沛 Energizer（激勵） 感染和鼓勵他人熱情的能力 Edge（敏銳） 細(xì)心的競爭思考與追求 Execution（執(zhí)行） 完成目標(biāo)的執(zhí)行力(三).領(lǐng)導(dǎo)工作日常檢查表NO類別問 題 檢 視 點1每日工作是否每日進(jìn)行朝會來傳遞訊息2是否營業(yè)人員每日均提出營業(yè)日報表3是否建立了客戶詳細(xì)的資料卡4是否各商品之銷售焦點,營業(yè)人員均已熟悉5是否下屬營業(yè)人員工作均可獨當(dāng)一面【以銷售單位作業(yè)參考】 6每周工作是否對目標(biāo)無法達(dá)成之原因有作分析檢討7是否有協(xié)助營業(yè)人員定好營業(yè)階梯計劃8是否有對已制定之營業(yè)計劃作追蹤處理9是否有對單位責(zé)任作分配性派放10是否積極的協(xié)助下屬提升各項能力11每月工作是否有對分配的目標(biāo)訂定詳細(xì)的作戰(zhàn)計劃12是否有對下屬的時間運用作過分析與改進(jìn)建議13是否每月有作工作檢討,并確實改善14是否有針對所屬人員之績效作好輔導(dǎo)計劃15是否有利用時間單獨與下屬面談16是否有利用圖表來追蹤目標(biāo)達(dá)成度17是否曾要求營業(yè)人員以實績圖表作好自我管理18是否有對客戶抱怨作檢討并確實改善19是否有建立競爭分析表來明了競爭局勢20 每 年 度 工 作是否已提升了下屬人員的績效穩(wěn)定性21是否能