(優(yōu)選)薪酬激勵課件Ppt

1、（優(yōu)選）薪酬激勵課件7.1薪酬激勵的含義與分類2.薪酬激勵的分類（1）按激勵的周期劃分（2）按激勵的對象（3）按照激勵的形式劃分個人激勵計劃團(tuán)隊激勵計劃全公司激勵計劃短期激勵計劃：獎金長期激勵計劃：股權(quán)外在激勵內(nèi)在激勵7.2 短期激勵與長期激勵7.2.1 短期激勵的主要模式（1）獎金（2）績效加薪（3）月/季度浮動薪酬（4）特殊績效認(rèn)可計劃1. 獎金是為員工超額完成任務(wù)，或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。 優(yōu)點：具有靈活性和針對性；給員工帶來驚喜；減少固定成本的增加。 缺點：激勵作用不持久；助長員工的短期行為。7.2.1 短期激勵的主要模式討論1：如何發(fā)獎金？ 話說唐僧師徒4人歷盡千辛萬苦從

2、西天取經(jīng)歸來，以如來佛、觀音菩薩為首的董事會經(jīng)過研究決定，獎勵唐僧師徒4人西天取經(jīng)項目小組100萬獎金，并決定由唐僧負(fù)責(zé)制定分配方案，董事會不干預(yù)，但要求唐僧必須把分配方案上報董事會。在財務(wù)備案后，由師徒4人分別到財務(wù)領(lǐng)取獎金。 唐僧接到指令后有4難：面對這100萬，一是自己和3個徒弟的分配比例如何定？二是3個徒弟應(yīng)該各分多少？三是分配是公開民主還是自己私下決定？四是如果公開大家不服找董事會告狀該怎么辦？提示：發(fā)獎金的關(guān)鍵點在于：1.正確的獎勵對象；2.正確的獎勵來源；3.正確的獎勵尺度；4. 最大限度地發(fā)揮員工的工作潛力討論2：如何發(fā)獎金？ 假如你是一位老板，由于員工業(yè)績出色而準(zhǔn)備獎勵他，你

3、是一次獎勵他48,000元呢？還是分12個月，每月給他4000元獎金呢？提示：發(fā)獎金的關(guān)鍵點在于：1.正確的獎勵對象；2.正確的獎勵來源；3.正確的獎勵尺度；4. 最大限度地發(fā)揮員工的工作潛力2. 績效加薪是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效獎勵計劃。 績效加薪計劃的關(guān)鍵要素：加薪時間；加薪幅度。7.2.1 短期激勵的主要模式3. 月/季度浮動薪酬是根據(jù)月或季度績效評價結(jié)果，以月績效工資或季度績效工資的形式對員工的業(yè)績加以認(rèn)可。月/季度浮動薪酬往往采用基本薪酬乘以一個系數(shù)或百分比的方式確定。員工實際應(yīng)得績效工資為： 員工實際應(yīng)得 員工績效工資 個人績

4、效 部門績效 績效工資 基準(zhǔn)額 評價系數(shù) 評價系數(shù)7.2.1 短期激勵的主要模式=*特殊績效認(rèn)可計劃是一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效認(rèn)可計劃，即在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求表現(xiàn)出特別的努力、實現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或作出重大貢獻(xiàn)的情況下，組織給予他們的一次性獎勵。 獎勵品的種類：現(xiàn)金、商品、旅游、表揚、證書及獎杯等。7.2.1 短期激勵的主要模式7.2 短期激勵與長期激勵7.2.2 長期激勵的主要模式 1 .股票期權(quán) 2.儲蓄股票參與計劃 3.員工收購 4.間接模式1. 股票期權(quán)概述股票期權(quán)(stock option)實際上是一種選擇權(quán)，即按某一約定價格獲得未來某一時間買進(jìn)（或賣出）一定數(shù)量的股票的權(quán)利。經(jīng)理人股票

5、期權(quán)制度(executive stock option, ESO)是指企業(yè)資產(chǎn)所有者對經(jīng)營者實行的一項長期報酬制度。它授予經(jīng)理人權(quán)利，使之能在今后一定時期內(nèi)可以按原授予權(quán)利時的市場價格，即執(zhí)行價格購買本公司的股票。股票期權(quán)的獲利機制:股價（元）年限股價行權(quán)價如何獲益？行權(quán)購買會擁有股票價值行權(quán)兌現(xiàn)可以享有股價增值收益（1）股票期權(quán)是一種權(quán)利而非義務(wù)；（2）股票期權(quán)的實現(xiàn)，必須支付一定費用；（3）股票期權(quán)是一種未來概念；（4）股票期權(quán)激勵的無限性。股票期權(quán)的特點:股票期權(quán)是國際上高科技公司通用的員工持股方式歐美90%以上的高科技公司以股票期權(quán)作為長期激勵手段回報員工，員工可以從公司的長線增值中獲

6、益。對員工的可持續(xù)貢獻(xiàn)作出認(rèn)可增強員工對公司的歸屬感和長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)切度建設(shè)所有權(quán)文化人力資本和物質(zhì)資本如何公平合理地分享剩余價值 股票期權(quán)的形式激勵性股票期權(quán)和非資格限制股票期權(quán):激勵對象與稅收的差別股票升值權(quán):高層經(jīng)理可以獲得在規(guī)定時間內(nèi)規(guī)定數(shù)量的股票價格上升的收益,但他們沒有股票的所有權(quán).虛擬股票:與股票升值權(quán)類似,但受贈的管理層可以享受分紅. 股票期權(quán)的形式:延期股票發(fā)行:與虛擬股票相似,但是可以等到規(guī)定期限或經(jīng)營目標(biāo)達(dá)到時發(fā)行股票.限制性股票期權(quán):就是對期權(quán)的行權(quán)價格進(jìn)行限制.指數(shù)期權(quán):指數(shù)期權(quán)的施權(quán)價不固定,而是根據(jù)證券市場指數(shù)行情進(jìn)行調(diào)整.換新期權(quán):股份期權(quán):非上市公司運用股票期權(quán)

7、的一種形式.股票期權(quán)的功能:有利于協(xié)調(diào)企業(yè)所有者與經(jīng)營者之間的矛盾有利于降低委托代理成本有利于選擇、吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才有效地抑制經(jīng)理人的短視行為有利于提高管理層的決策水平有利于節(jié)約企業(yè)經(jīng)營成本有利于激發(fā)經(jīng)營者的才能、鼓勵其勇于承擔(dān)風(fēng)險。股票期權(quán)的設(shè)計要點1.授予對象2.行權(quán)價格的確定3.股票期權(quán)的總量4.行權(quán)時的股份來源5.執(zhí)行期限的確定我國部分上市公司股權(quán)激勵情況統(tǒng)計公司股票代碼公告日期行權(quán)數(shù)量(萬)占總股本比例行權(quán)價當(dāng)前市場價(2007.11.16)伊利股份60088706.4.2450009.68%13.3326.79康恩貝60057206.5.266704.88%7.219.36中捷股

8、份00202106-4-275103.71%6.5913.25蘇泊爾00203206-4-76003.41%7.0143.22金發(fā)科技60014306-5-23227510%18.4629.50瀘州老窖00056806-6-524002.85%12.8759七匹狼00202906-6-107006.33%10. 221.54中興通訊00006306-10-2647985%30.0547.62適用企業(yè)：企業(yè)處于競爭性行業(yè)企業(yè)的成長性較好，具有發(fā)展?jié)摿Ξa(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代企業(yè)股票期權(quán)的配套機制與適用企業(yè)股票期權(quán)的配套機制：成熟、理性的證券市場規(guī)范、公正的經(jīng)理人市場完善的稅法法規(guī)科學(xué)的考評體系股

9、票期權(quán)設(shè)計：咨詢案例設(shè)計：遠(yuǎn)卓咨詢公司某某公司員工期權(quán)方案補充：員工持股計劃概述1. 員工持股計劃(employee stock ownership planning, ESOP)是指通過讓員工持有本公司股票或期權(quán)而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。ESOP的作用：（1）奠定公司民主管理的基礎(chǔ)（2）擴(kuò)大資金來源，增加員工收入（3）留住人才，為員工提供安全保障7.2.2 員工持股計劃概述2. 員工持股計劃的種類（1）現(xiàn)股計劃：是通過公司獎勵的形式直接贈與股票，或者參照股權(quán)的當(dāng)前市場價值向員工出售股票，目的是使員工及時、直接地獲得實際股權(quán)。（2）期股計劃：是公司和員工約定在將來某一時期內(nèi)以特定的

10、價格購買一定數(shù)量的公司股權(quán)，購股價格一般參照股票的現(xiàn)行價格。（3）期權(quán)計劃：與期股計劃類似，主要區(qū)別在于期權(quán)計劃下，公司給予員工在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量公司股權(quán)的權(quán)利，但是員工到期時可以行使這種權(quán)利，也可以放棄這種權(quán)利。7.2 短期激勵與長期激勵7.2.2 長期激勵的主要模式儲蓄股票參與計劃:是指公司允許激勵對象預(yù)先將一定比例的工資存入專門為員工開設(shè)的儲蓄帳戶,并將此資金按照期初和期末股票市場價的較低者的一定折扣折算成一定數(shù)量的股票,在期末按照當(dāng)時的股票市場價格計算此部分股票的價值,激勵對象可以借此獲得儲蓄資金和期末市場價值之間的價差收益。7.2 短期激勵與長期激勵員工收購:與管

11、理層收購類似,但其收購的主體是全體員工。間接模式:是指在企業(yè)的控股股東或控股子公司中進(jìn)行長期激勵安排,解決企業(yè)核心人才的長期激勵問題,同時避免在本公司內(nèi)實施股權(quán)激勵所可能招致的一些障礙或麻煩。7.3 個人激勵與群體激勵7.3.1 個人激勵計劃概述個人激勵計劃(individual incentive plan)又稱個人獎勵，是激勵員工個人工作績效的一種短期獎勵方式。個人激勵計劃的特征：（1）是對員工個人客觀的、可衡量的業(yè)績進(jìn)行的薪酬激勵。（2）以效率為基礎(chǔ)。（3）具有事前的激勵特征。7.3.1 個人激勵計劃概述2.個人激勵計劃的維度與類型:以計件工資為基礎(chǔ)的激勵計劃以計時工資為基礎(chǔ)的激勵計劃3

12、.個人激勵計劃的設(shè)計與實施要點:建立產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)建立薪酬標(biāo)準(zhǔn)計劃的執(zhí)行與監(jiān)控案例：喬軍與馬莉的故事 10年以來，喬軍與馬莉一同在一家國有大型制造公司的同一個車間工作。他們在相同的工序里使用完全相同的設(shè)備完成設(shè)備裝配的任務(wù)。公司采用計件工資制，按照完成產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量核發(fā)工資和獎金。 私底下，喬軍和馬莉是很要好的朋友，他們的孩子在同一個學(xué)校讀書，兩個家庭也常常在一起聚會。 喬軍和馬莉都能夠完成公司的產(chǎn)品定額。但是在一個主要產(chǎn)品的裝配和打磨過程中，馬莉卻遇到了很大的困難。在操作過程中，她總是損失30%的材料。由于零件需要重做，經(jīng)常導(dǎo)致工期延誤。因此，她經(jīng)常遭到領(lǐng)導(dǎo)的批評，她的心情極為苦惱。 喬軍卻沒有

13、這樣的問題。他知道怎樣夾緊鉗子，怎樣操作正在轉(zhuǎn)動的工具，他總能因為超額完成任務(wù)和零廢品率得到超過馬莉一倍的獎金。由于害怕公司提高定額標(biāo)準(zhǔn)而使自己的收入減少，喬軍沒有把這個工作技巧告訴馬莉以及其他工人。即使領(lǐng)導(dǎo)讓他教教馬莉時，他也只是表面答應(yīng)，從來沒有真正教過她。他雖然希望馬莉賺更多的錢，但是不想因此而犧牲自己的利益。 當(dāng)喬軍對馬莉心懷歉疚之時，馬莉已徹底放棄了努力，她任由廢品繼續(xù)生產(chǎn)下去，也逐漸容忍了自己為此而被扣罰的獎金。案例：喬軍與馬莉的故事后續(xù)：公司對原薪酬制度進(jìn)行了改革，他們?nèi)∠酸槍€人的計件工資制，而是以團(tuán)隊的績效考核為基礎(chǔ)發(fā)放獎金。新的薪酬制度一出臺，喬軍花了15分鐘就教會了馬莉

14、如何防止產(chǎn)生廢料的竅門。一個存在多年的問題在不到1小時內(nèi)就解決了。接下來的一年里，公司的廢品率由12%降低到3%，交貨周期縮短了40%，收益率增長了300%7.3.2 群體激勵計劃概述群體激勵計劃就是用于對員工的集體績效而不是員工的個人績效進(jìn)行獎勵的方式。群體激勵計劃的意義：（1）群體激勵可以有效促進(jìn)群體的和諧和創(chuàng)造性；（2）群體激勵可以有效釋放員工的潛能。7.3.2 群體激勵計劃概述3. 群體激勵計劃的特征:（1）績效指標(biāo):群體績效的指標(biāo)一般具有較廣的覆蓋面;（2）績效標(biāo)準(zhǔn):一般隨著群體的發(fā)展階段、群體的目標(biāo)和群體人員的變化等因素的變化而變化。（3）激勵導(dǎo)向：群體目標(biāo)和績效。7.3.2 群體

15、激勵計劃概述4. 群體激勵計劃的形式：（1）班組獎勵計劃。獎金發(fā)放形式有3種，一是平均分配；二是組員根據(jù)其對班組績效的貢獻(xiàn)大小得到不同的獎金；三是根據(jù)每個組員的基本工資占班組所有成員基本工資總額的比例確定其獎金的比例。（2）收益分享計劃是通過提供給員工參與企業(yè)收益分享的權(quán)利來進(jìn)行群體員工激勵的一種分配方式。一般而言，收益分享計劃來源于企業(yè)的成本節(jié)省或員工參與提出合理化建議。收益分享計劃包括斯坎倫計劃、拉克計劃、提高分享計劃等形式。7.3.2 群體激勵計劃概述4. 群體激勵計劃的形式：（3）利潤分享計劃是當(dāng)公司達(dá)到利潤目標(biāo)時，將一部分利潤作為獎金分配給員工。利潤分享計劃面向全體員工，有兩種形式：

16、現(xiàn)金現(xiàn)付制；延期支付制。（4）風(fēng)險收益計劃是從共同承擔(dān)風(fēng)險的角度來激勵員工，通過基本工資的變化安排使員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，在一定程度上起到激勵員工的作用。7.3.3 團(tuán)隊薪酬概述團(tuán)隊激勵機制的產(chǎn)生（1）團(tuán)隊工作方式的形成與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革；（2）團(tuán)隊薪酬的適用范圍團(tuán)隊薪酬的模式（1）部門獎（2）個人工資=f（個人技能）+f（團(tuán)隊績效） 個人工資=f(個人技能)+f(團(tuán)隊績效)+f(公司績效)7.4 薪酬激勵的設(shè)計原則與發(fā)展趨勢1. 薪酬激勵的設(shè)計原則（1）激勵要因人而異（2）激勵要獎懲適度（3）激勵要公平對待7.4 薪酬激勵的設(shè)計原則與發(fā)展趨勢2. 薪酬激勵的發(fā)展趨勢（1）薪酬激勵的績效化；（2）薪酬結(jié)構(gòu)的寬帶化；（3）薪酬激勵的長期化；（4）激勵形式的多樣化，如職務(wù)消費激勵、榮譽感激勵、參與激勵、個體成長與職業(yè)生涯激勵、創(chuàng)新授權(quán)激勵等。2000年美國收入最高CEO收入結(jié)構(gòu)CEO公司名稱長期收入a總收入ba/b% 約翰 里德花旗集團(tuán)287.6293.098.1斯坦福 韋爾花旗集團(tuán)204.9224.991.1杰拉德 萊文時代華納152.6163.8