跨國企業(yè)人才開發(fā)

1、跨國企業(yè)人才開發(fā)一、跨國經(jīng)營企業(yè)的人力資源管理 國際企業(yè)的人事管理和一般國內(nèi)企業(yè)相比，盡管有許多相似之處，但是國際企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)超越國界，其國際經(jīng)營活動(dòng)比國內(nèi)環(huán)境復(fù)雜得多，各國在政治、經(jīng)濟(jì)、文化、歷史及心理發(fā)展方面具有很大差異，這些差異對(duì)國際企業(yè)的人事管理產(chǎn)生深刻影響。因此，國際企業(yè)的人力資源管理比一般國內(nèi)企業(yè)更具廣泛性和復(fù)雜性，它具有自身的特色和規(guī)律性。國際企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容包括對(duì)勞動(dòng)力的管理和對(duì)管理者的管理兩方面。對(duì)管理者的管理主要指對(duì)海外子公司經(jīng)理人員的管理，由于國外子公司經(jīng)營的成敗對(duì)整個(gè)國際企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，因此，對(duì)于公司經(jīng)理人員的管理在整個(gè)國際企業(yè)人力資源管理中更具特

2、殊性和重要性。因此，本章將以較大的篇幅介紹國際企業(yè)海外子公司經(jīng)理人員的選擇、培訓(xùn)、待遇及對(duì)異國文化的適應(yīng)等問題。 需要指出的是，國際企業(yè)人力資源管理的廣泛性和復(fù)雜性，使得國際企業(yè)總部難以對(duì)人力資源實(shí)行全面集中的管理。因此在通常情況下，國際企業(yè)總部只負(fù)責(zé)各子公司經(jīng)理人員的管理，而其他人力資源管理的內(nèi)容，諸如海外子公司勞動(dòng)者的招募、培訓(xùn)、工資政策等方面的決策和管理權(quán)則分散給各子公司。 充分發(fā)掘員工的聰明才智和發(fā)揮他們的勞動(dòng)積極性，從而提高國際企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，是國際企業(yè)勞動(dòng)力管理的根本目的。要做到這一點(diǎn)，首先必須使職工的才能與其從事的工作所必需的要求相稱，即做到讓員工從事各自適合的工作，或讓每項(xiàng)工

3、作都由合適的人來完成。如果兩者不相匹配，就難以達(dá)到預(yù)期效果。為此，國際企業(yè)必須選擇和招收合適的員工，為了招收合適的員工而收集和處理有關(guān)信息的過程，便是國際企業(yè)人力資源選擇，也叫勞動(dòng)力資源選擇。長期以來，西方國際企業(yè)在實(shí)踐中積累了相當(dāng)豐富的有關(guān)勞動(dòng)力資源選擇方面的經(jīng)驗(yàn)，其中又以美國國際企業(yè)的做法最有代表意義。下面以美國國際企業(yè)為主，介紹勞動(dòng)力資源選擇的有關(guān)內(nèi)容和步驟。 (一)職務(wù)分析 國際企業(yè)勞動(dòng)力資源選擇的第一步，便是進(jìn)行“職務(wù)分析”，即有目的地、系統(tǒng)地收集并確定與工作有關(guān)的各種重要信息的過程。這類信息包括具體的任務(wù)或活動(dòng)內(nèi)容、所需的工具和設(shè)備、工作環(huán)境以及完成此項(xiàng)任務(wù)所必備的資格條件（如知識(shí)

4、、技能）等。概括地說，職務(wù)分析包括兩項(xiàng)相關(guān)的活動(dòng)：工作說明，即說明某項(xiàng)工作的主要任務(wù)、職責(zé)及全部活動(dòng)過程；工作要求，即指明在某個(gè)特定工作崗位上，完成某項(xiàng)任務(wù)的個(gè)人所必須擁有的素質(zhì)和資格。 職務(wù)分析最初是為了改進(jìn)工作進(jìn)程，作為運(yùn)用時(shí)間研究、動(dòng)作研究、技術(shù)的測(cè)定和觀察手段而發(fā)展起來的。其目的在于通過建立職務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，制定工作效率基準(zhǔn)，并讓最合適的職員按照這一基準(zhǔn)去完成工作。后來，職務(wù)分析轉(zhuǎn)而用于企業(yè)人力資源管理中的職務(wù)評(píng)價(jià)，并廣泛用于評(píng)價(jià)職務(wù)工資、定員、調(diào)配、錄用、教育培訓(xùn)、改進(jìn)工作程序和工作環(huán)境等方面的管理。 1.職務(wù)分析的方法 國際企業(yè)職務(wù)分析的方法因國家、企業(yè)及工作而不同。美國國際企業(yè)最常用

5、的職務(wù)分析方法有三種： (1)職務(wù)分析會(huì)談。指一個(gè)受過專門訓(xùn)練的職務(wù)分析專家向有關(guān)的基層管理人員及職工詢問某項(xiàng)工作的職責(zé)、責(zé)任、所需的知識(shí)及技巧等方面的問題。諸如“你是如何干這一工作的？”、“干這項(xiàng)工作需要具備哪些方面的知識(shí)？”等等。 詢問的結(jié)果歸納為一份工作陳述書，上面包括該崗位的員工應(yīng)該做什么；這項(xiàng)工作應(yīng)該與誰一起協(xié)作完成； 所期望的結(jié)果是什么；完成這項(xiàng)工作需要何種材料、工具、設(shè)備及經(jīng)過什么樣的工作程序，等等。 (2)職務(wù)分析問卷。職務(wù)分析會(huì)談具有數(shù)據(jù)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化、時(shí)間長、成本高，以及缺乏廣泛性等局限性，而職務(wù)分析問卷則可彌補(bǔ)這些缺陷。職務(wù)分析問卷是一份標(biāo)準(zhǔn)的問答卷，上面列有工作職責(zé)

6、、任務(wù)及員工個(gè)人所必備的一些特殊條件。答卷人在這些問題旁邊打勾或在等級(jí)量表上按不同程度的重要性標(biāo)出等級(jí)。這種問卷一般有兩種：一類是事先設(shè)計(jì)好的問卷；另一類是為某一工作特別設(shè)計(jì)的問卷。 (3)崗位分析問卷。這是一份包括194個(gè)問題的現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)化問卷，其中有 187個(gè)問題與工作活動(dòng)有關(guān)，其余7個(gè)問題是與報(bào)酬有關(guān)的。這些問題從總體上描述了工作中的一般活動(dòng)，通常包括信息投入、腦力程序、工作方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境及其他一些內(nèi)容。需要指出的是，以上三種工作分析方法各有利弊，許多國際企業(yè)更多的是綜合使用各種方法。 2.職務(wù)分析的主要作用 (1)使每個(gè)員工明確職務(wù)的內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)和職權(quán)。對(duì)于各部門、各崗位

7、的要求，需用職務(wù)分析進(jìn)一步詳細(xì)說明，用詳盡的文字使其具體化、明確化、標(biāo)準(zhǔn)化，使得人人都清楚自己該做哪些事，應(yīng)負(fù)哪些職責(zé)，具有哪些職權(quán)。這樣就避免了可能發(fā)生的職責(zé)不清、相互扯皮現(xiàn)象；為提高工作效率奠定了基礎(chǔ)。 (2)職務(wù)分析所揭示的職務(wù)特點(diǎn)和任用標(biāo)準(zhǔn)為選用人才提供了客觀依據(jù)。每一職務(wù)都有自己特定的內(nèi)容和要求，需要相應(yīng)的特定人才。職務(wù)分析明確了人員任用的資格、條件、標(biāo)準(zhǔn)，防止了學(xué)非所用、用非所學(xué)、大才小用、小才大用的現(xiàn)象發(fā)生。只有按照職務(wù)的內(nèi)容要求選用人才，才能使之完成職責(zé)，取得預(yù)期的效果。 (3)為考績提供了依據(jù)?？伎兙褪强己嗽u(píng)定一個(gè)人的業(yè)績，考績的依據(jù)只能是職務(wù)分析。把職務(wù)分析所規(guī)定的內(nèi)容和被

8、考核者在業(yè)務(wù)上的實(shí)際作對(duì)照，就可以確定員工的工作成績。失去了職務(wù)分析所提供的依據(jù)，考核就失去了意義，也無法正常進(jìn)行下去。 (4)為進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)、建立合理的工資標(biāo)準(zhǔn)奠定了科學(xué)的基礎(chǔ)。職務(wù)評(píng)價(jià)是為了確定不同職務(wù)之間的工資率差別，對(duì)企業(yè)中不同職務(wù)的相對(duì)價(jià)值加以確定的工作。 由于各種職務(wù)所要求的責(zé)任大小和完成責(zé)任的難易程度不同，各種職務(wù)之間有一個(gè)相對(duì)價(jià)值，根據(jù)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值，實(shí)行職務(wù)工資。職務(wù)評(píng)價(jià)實(shí)際上就是合理確定工資的制度。只有進(jìn)行職務(wù)分析，明確職務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)和責(zé)任后，才能進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)。 (5)為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)。經(jīng)過職務(wù)分析，確定了職務(wù)要求，規(guī)定了擔(dān)任某一職務(wù)的人員必須具備的基本知識(shí)和技

9、能，就可以確定培訓(xùn)內(nèi)容，盡快盡好地培訓(xùn)出合適的人才。 3.職務(wù)分析形成的文件 職務(wù)分析所形成的文件是職務(wù)說明書。職務(wù)說明書詳細(xì)地說明在執(zhí)行職務(wù)方面應(yīng)盡的義務(wù)、責(zé)任和復(fù)雜程度以及執(zhí)行職務(wù)的要求。職務(wù)說明書包括兩大部分，即職務(wù)描述和職務(wù)規(guī)范。 職務(wù)描述包含的內(nèi)容： 職務(wù)名稱、編號(hào)、等級(jí)和所屬部門； 工作目標(biāo)和職務(wù)的職責(zé)、職權(quán)的范圍； 工作關(guān)系，包括受誰的領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)誰以及橫向協(xié)作關(guān)系； 工作環(huán)境和條件，包括使用的工具、裝備及機(jī)器； 工作順序和方法，包括動(dòng)作、時(shí)間、工作程序、工作方法及標(biāo)準(zhǔn)。 (2)職務(wù)規(guī)范的內(nèi)容： a.個(gè)人知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、技能及其他資格、受教育程度； b.個(gè)人能力，包括靈敏度、適應(yīng)性、分

10、析判斷能力及創(chuàng)造性等特殊能力； c.身體條件，包括性別、年齡、健康狀況和體力要求； d.思想條件，包括道德、情操、品德、吃苦耐勞和百折不撓的精神。 它是在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，歸納推理出順利完成特定工作所必備的個(gè)人條件的過程。確定對(duì)任職者的要求，因國家而異，因企業(yè)不同。有的國際企業(yè)采用量化的評(píng)分法，即每項(xiàng)工作規(guī)定以一定的分?jǐn)?shù)，員工的素質(zhì)只有達(dá)到這一分?jǐn)?shù)，方可擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)。有的國際企業(yè)采用智能水平、解決問題的能力和工作責(zé)任三個(gè)維度來展開分析。美國企業(yè)多采取以下步驟推斷員工從事某項(xiàng)工作所必備的個(gè)人條件： 確定并列出工作任務(wù)的等級(jí)。職務(wù)分析問卷是這一步驟的起點(diǎn)，通常的做法是利用在職務(wù)分析問卷或職務(wù)分析

11、會(huì)談中所列出的等級(jí)來決定任務(wù)的關(guān)鍵程度和重要性。 詳細(xì)說明成功的工作表現(xiàn)所必備的知識(shí)和技能。在這一步需要特別注意的是，在說明知識(shí)技能時(shí)，應(yīng)表明需要哪一些知識(shí)技能以及要達(dá)到何種程度，要盡量具體化。 按各種知識(shí)技能的重要性作出等級(jí)排列。首先應(yīng)該了解某項(xiàng)工作所要求的不同的知識(shí)技能的重要性，使那些對(duì)工作影響最大的知識(shí)技能在選擇員工的標(biāo)準(zhǔn)中占較大的比例。 設(shè)計(jì)選擇員工標(biāo)準(zhǔn)的范圍。這是確定對(duì)任職者要求工作的最后一步，即結(jié)合所要完成的任務(wù)和知識(shí)技能信息，設(shè)計(jì)出一份包括對(duì)求職者的特殊要求的選擇標(biāo)準(zhǔn)。 (二)挑選人才與訓(xùn)練員工 進(jìn)行了勞動(dòng)分析，并確定了完成某項(xiàng)工作所必需的知識(shí)技能和特定的個(gè)人條件之后，緊接著便是

12、挑選具備這些條件的求職者，而選擇合適的求職者的前提條件之一是獲得他們的有關(guān)信息。獲得有關(guān)信息的手段有很多，但國際企業(yè)選擇合適員工時(shí)常用的方法有以下三種： (1)申請(qǐng)表，即利用申請(qǐng)表上的問題（如受教育程度、以前的工作經(jīng)歷、健康狀況等等）獲取求職者的有關(guān)信息。 (2)面談，這是西方企業(yè)勞動(dòng)力資源選擇過程中應(yīng)用最多的方法之一。因?yàn)檫@種方法既可以有效地獲取求職者各種知識(shí)技術(shù)及其他方面的有關(guān)信息，從而更好地判斷求職者是否適合做某項(xiàng)工作，又給企業(yè)提供了一個(gè)宣傳自己的良好機(jī)會(huì)。 (3)行為考試，即要求求職者在規(guī)范的考試條件下，完成一套特定的任務(wù)。這種方法的突出優(yōu)點(diǎn)是，直接表明求職者的工作技能，而不是像申請(qǐng)表

13、及面談那樣提供間接證據(jù)。 由于必須錄用當(dāng)?shù)厝?，可是受東道國尤其是發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平的限制，盡管國際企業(yè)海外子公司對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行嚴(yán)格的挑選，但絕大部分勞動(dòng)力仍無法一開始就勝任公司里的工作，因此，必須對(duì)招收的工人進(jìn)行一定時(shí)期的培訓(xùn)，提高他們的技術(shù)水平，使其符合國際企業(yè)發(fā)展的需要。此外，在崗位上工作的工人，由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，他們也需要不斷提高自身的技術(shù)技能，不斷充實(shí)新知識(shí)，因此持續(xù)的訓(xùn)練也是不可少的。例如在日本，每一個(gè)員工，不論其職務(wù)的高低，經(jīng)常接受各種訓(xùn)練，并且將這種訓(xùn)練當(dāng)作其正常工作的一部分，直到退休為止。 國際企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)工人的方法有兩種 ：一種是在職訓(xùn)練，另一種是通過與學(xué)?；?/p>

14、其他培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行培訓(xùn)。通過與學(xué)?；蚺嘤?xùn)機(jī)構(gòu)合作訓(xùn)練職工的方法，是國際企業(yè)常用的，例如在美國，公司就經(jīng)常把職工送到專門的學(xué)?；驒C(jī)構(gòu)去培訓(xùn)，員工在那里參加獲得學(xué)位的學(xué)習(xí)，或?qū)ｉT為達(dá)到某種目的的短期學(xué)習(xí)。有些公司還有自己的教育中心為自己的員工提供專門的訓(xùn)練。通過培訓(xùn)機(jī)構(gòu)訓(xùn)練員工，還可以采取這樣的方法：在東道國的教育部門建立培訓(xùn)中心，國際企業(yè)向當(dāng)?shù)亟逃块T提供一些師資和經(jīng)費(fèi)，以利用該國已有的設(shè)施，這對(duì)雙方都有好處。此外，在職訓(xùn)練，即在有經(jīng)驗(yàn)的人員指導(dǎo)下工作，以獲得經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，這也是國際企業(yè)訓(xùn)練員工時(shí)常用的一種方法。 訓(xùn)練子公司工人的指導(dǎo)人員，大多來自國際企業(yè)總部。為了利用本公司有經(jīng)驗(yàn)的人員培訓(xùn)東道

15、國的工人，國際企業(yè)有兩種選擇：一是把在東道國雇用的工人送到母國接受母公司人員的培訓(xùn)；另一種是從母公司帶一批人員到東道國指導(dǎo)培訓(xùn)，兩種形式各有利弊。把東道國工人送到母國的形式雖然成本高，但工人能在總公司或設(shè)在母國的子公司里感受到國際企業(yè)的文化氛圍，并在總公司有經(jīng)驗(yàn)人員的指導(dǎo)下接受良好的訓(xùn)練，一般來說效果良好。此外，國際企業(yè)還把本企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的人員送往東道國，以指導(dǎo)培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓と?。但有時(shí)東道國對(duì)外國指導(dǎo)人員入境加以限制，原因是擔(dān)心一旦有了外國雇員，公司就可能不盡力培訓(xùn)當(dāng)?shù)厝?，不讓他們盡快勝任工作。 國際企業(yè)訓(xùn)練員工的內(nèi)容是專門的技術(shù)。在生產(chǎn)過程中，一項(xiàng)復(fù)雜的工作可以分解成若干個(gè)相對(duì)簡單的操作，對(duì)這些簡

16、單的操作，即使是沒有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的工人，經(jīng)過訓(xùn)練也能掌握。這就要求工人掌握專門技術(shù)或簡單操作的訓(xùn)練，其成本低、收效快。 (三)績效考核 考績就是檢查和評(píng)定職員對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績。 考績分四個(gè)階段進(jìn)行：第一階段，制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；第二階段，記錄工作績效；第三階段，對(duì)照原定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考查；第四階段，對(duì)任職者的業(yè)績進(jìn)行評(píng)定，采取各種改革措施。包括隨新情況的發(fā)生，要修訂新的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 1.考績的內(nèi)容 考績的內(nèi)容是圍繞考績的目的設(shè)置的。企業(yè)進(jìn)行考績的主要目的是為了客觀地、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工的成就，為確定員工的工資、獎(jiǎng)金、晉升和培訓(xùn)提供依據(jù)?？伎冎饕獜墓ぷ鞒煽儭⒐ぷ鲬B(tài)度和工作能力三

17、方面進(jìn)行。不同的考績目的，考績的內(nèi)容各有側(cè)重，考績的對(duì)象不同，考績要素、標(biāo)準(zhǔn)也不相同。如分配獎(jiǎng)金，可著重考核成績；職務(wù)和工資的升降級(jí)，則側(cè)重考核能力。圖 5-1所示為日本跨國企業(yè)人力資源考績的一般內(nèi)容結(jié)構(gòu)。 2.考績的時(shí)間和人選 考績的時(shí)間應(yīng)該按照工作的性質(zhì)而定，不宜作一般的規(guī)定。原則上可以在一個(gè)項(xiàng)目告一段落的時(shí)候進(jìn)行。一般來講，基層的績效考評(píng)可以半年左右一次；隨著層次上升，考績期限可以適當(dāng)放長，高層的考評(píng)期限可以長至一個(gè)工作任期內(nèi)，如24年。因?yàn)閷儆谌中缘膯栴}和比較遠(yuǎn)景的問題，不可能在短期內(nèi)見效。 對(duì)考績的人選問題，從績效的信息來看，至少有五個(gè)來源：直接上級(jí)、同級(jí)的同事、下級(jí)、外界人員和被

18、評(píng)者本人。原則上，考績?nèi)诉x常決定于考績的目的性。有時(shí)幾個(gè)來源可以結(jié)合使用。如考評(píng)生產(chǎn)第一線的工人，常由他的直接上級(jí)擔(dān)任；如績效考評(píng)的目的是為了開發(fā)和培訓(xùn)，則這類考績的著眼點(diǎn)不在于評(píng)比，而在于了解被評(píng)者的不足和需要，就宜由直接上級(jí)和接受考評(píng)者協(xié)商決定；如對(duì)于高級(jí)專業(yè)人員的考績，像研究機(jī)關(guān)的科研人員，為決定提升職務(wù)和工資級(jí)別，就要依賴同事或同行和被評(píng)者本人結(jié)合進(jìn)行。 3.考績的方法 這里主要介紹因素評(píng)分法和標(biāo)定行為評(píng)價(jià)法兩種。 （1）因素評(píng)分法 它是將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項(xiàng)考績因素，使每一項(xiàng)考績因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后根據(jù)被考績者的實(shí)際表現(xiàn)，在各因素上評(píng)分，最后匯總得出總分，即為被考績者的考績結(jié)果

19、。如某企業(yè)把考績因素定為四項(xiàng)：出勤、能力、成績、組織紀(jì)律和思想作風(fēng)。 出勤，占總分的30，即權(quán)重為0.3，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)，滿分為30分。 對(duì)各種不同出勤情況酌情扣分。例如遲到或早退一次扣5分；病事假一天扣1分，曠工一天扣30分。 能力，占總分的20%，即權(quán)重為0.2，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。技術(shù)高、能獨(dú)立工作、完成任務(wù)好、能勝任本職工作的評(píng)為上等，低于這個(gè)水平的評(píng)為中或下，而在考核階段某個(gè)期限內(nèi)未完成任務(wù)的扣10分。 成績，占總分的30，分為上、中、下三等，積極主動(dòng)工作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好、協(xié)調(diào)性好的評(píng)為上，低于這個(gè)水平的，視情況評(píng)為中或下。在工作過程中出現(xiàn)差錯(cuò)造成損失或在安全、質(zhì)量

20、方面發(fā)生事故的，視其情節(jié)輕重予以扣分。 組織紀(jì)律、思想作風(fēng)，占20，即權(quán)重為0.2，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。遵守規(guī)章制度、工作服從分配、富有責(zé)任心、協(xié)作互助的，為上等，否則評(píng)為中或下。違反規(guī)章制度或工作失職，經(jīng)企業(yè)處理者，一次扣10分，最后將其分?jǐn)?shù)匯總在考核表內(nèi)。 (2)標(biāo)定行為評(píng)價(jià)法 對(duì)技術(shù)人員、管理人員等的考評(píng)，困難在于其績效難以量化，為此，美國創(chuàng)造了“標(biāo)定行為評(píng)價(jià)法”。這是在外界專家的主持下，由被考評(píng)者的代表、執(zhí)行考評(píng)的直屬上級(jí)和有關(guān)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同組成的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)制定小組。在標(biāo)準(zhǔn)的制定過程中，首先要找出對(duì)某一具體工作進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)必須加以測(cè)量的各個(gè)方面；其次對(duì)每一方面列出代表高績效和低績效的典

21、型行為； 最后對(duì)每一關(guān)鍵行為進(jìn)行估價(jià)，看它在多大程度上代表了高績效或低績效。這些標(biāo)準(zhǔn)是具體可測(cè)的、與一定測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)相對(duì)應(yīng)的具體工作行為。這種方法的基本特征：一是高度可操作性，即“行為標(biāo)定”把分?jǐn)?shù)與具體的工作行為聯(lián)系起來；二是民主性，有關(guān)人員參與制定，尤其是最了解自身工作的被考評(píng)者代表的參與，保證了他們對(duì)此標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可與接受。 4.考績結(jié)果的反饋 考績結(jié)果如何通知本人，也是一個(gè)重要問題。一般說來，將考績結(jié)果傳給被考績者本人，應(yīng)對(duì)他有所促進(jìn)和幫助。反饋的方法有以下幾種： (1)通知和說服法 這種方法最常用?？伎?nèi)藛T根據(jù)考績結(jié)果，把被考績者的優(yōu)缺點(diǎn)都告知其本人，并以實(shí)際的事例說明考績工作的正確性。同時(shí)鼓

22、勵(lì)和幫助被考績者發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，針對(duì)不足之處改進(jìn)工作，以取得更好的績效。 (2)解決問題法 被考績者在上級(jí)的幫助下進(jìn)行自我考評(píng)，把重點(diǎn)放在尋求解決問題的途徑上，使被考績者充分認(rèn)識(shí)和理解考績的目的，而并不在意結(jié)果，以提高被考績者的績效。除非出于被考績者的要求，考績?nèi)藛T一般不將結(jié)果反饋給本人。 5.考績的作用 (1)為職工的工資、獎(jiǎng)金提供了科學(xué)的依據(jù)，工資和獎(jiǎng)金要根據(jù)職工的職責(zé)履行程度和貢獻(xiàn)大小等情況來確定。考績的結(jié)果是員工工作的正確反映和總結(jié)，據(jù)此確定職工工薪和分配獎(jiǎng)金，比較公平、合理。 (2)利于檢查、監(jiān)督和促進(jìn)各級(jí)人員的工作。對(duì)各級(jí)人員工作的檢查、監(jiān)督是企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)。考績使得這種檢查

23、經(jīng)?；?、定期化、制度化，對(duì)監(jiān)督和促進(jìn)各級(jí)人員的工作具有重要意義。 (3)利于職工進(jìn)一步了解自己的優(yōu)點(diǎn)與不足之處，明確今后的努力方向。 (4)為人才的合理配置、晉升和開展員工培訓(xùn)提供了依據(jù)。企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要方面是人盡其才，才盡其用。通過對(duì)員工考績累積資料的分析，可以揭示一個(gè)人是否勝任本職工作，是否具備擔(dān)負(fù)高一級(jí)職務(wù)的條件，以及更適合勝任于何種工作。通過考績資料分析，不僅可以發(fā)現(xiàn)人才，而且為培訓(xùn)現(xiàn)有員工提供了依據(jù)。 二、跨國企業(yè)經(jīng)理人員選擇策略 國際企業(yè)在選拔其國外子公司的經(jīng)理人員時(shí)，首先面臨的一個(gè)問題，就是經(jīng)理人員的民族來源，即選擇哪一個(gè)國家的公民出任子公司的管理者。一般來說，國際企業(yè)

24、征聘海外子公司經(jīng)理有三個(gè)基本來源，即母國公民、東道國公民及第三國公民。相應(yīng)地，國際企業(yè)經(jīng)理人員的選擇可采取三種國籍策略：“母國中心策略”、“當(dāng)?shù)刂行摹被颉岸嘀行牟呗浴?、“全球中心策略”。這三種不同的策略各有自己的優(yōu)點(diǎn)和局限性。 (一)“母國中心”策略 母國中心策略也叫本國中心策略。采取母國中心策略的國際企業(yè)從本國權(quán)益出發(fā)，在世界各地的子公司的重要職務(wù)，都由母國公民擔(dān)任。具體做法是：從母公司選拔或在母國公開招聘人員，經(jīng)過必要的培訓(xùn)后，派往海外子公司，擔(dān)任經(jīng)理及其他重要職務(wù)。 國際企業(yè)采取母國中心策略有許多優(yōu)點(diǎn)，它們是： 1.有利于母公司和子公司之間達(dá)成有效溝通。母國公民，特別是母公司派出的人員，

25、他們了解母公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策、經(jīng)營觀念及一貫作法，因而能較容易地與母公司進(jìn)行溝通，與母公司保持默契的配合。 2.有利于母公司的新產(chǎn)品和新技術(shù)引入海外子公司。一般來說，國際企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)大多是由母公司發(fā)展來的，因而母公司人員比東道國人員更了解母公司的生產(chǎn)技術(shù)，因而在新產(chǎn)品新技術(shù)引入子公司等事宜上，由母公司人員擔(dān)任更為合適。 3.有利于保護(hù)母公司的尖端技術(shù)和商業(yè)機(jī)密。 4.有利于母公司培養(yǎng)自己的國際管理人才。擴(kuò)大自身國際管理人才的隊(duì)伍，提高管理人員的素質(zhì)，是國際企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。 5.有利于母公司對(duì)子公司的控制。派母國公民，尤其是母國公司人員擔(dān)任國外子公司經(jīng)理，他們和母公司可以保持緊

26、密聯(lián)系，并忠于母公司，從而可以加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的控制。 6.保護(hù)國際企業(yè)的利益。當(dāng)國際企業(yè)的利益同東道國的利益發(fā)生沖突時(shí)，如果由東道國公民擔(dān)任子公司經(jīng)理，他可能把自己的民族利益放于首位，而母國人員在同樣情況下則傾向于維護(hù)母公司的利益。 7.如果東道國是第三世界國家，可能會(huì)面臨當(dāng)?shù)厝怂刭|(zhì)差、經(jīng)驗(yàn)少，難以勝任子公司中高層管理職務(wù)的情況，這時(shí)派有較強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)的母國人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，是子公司經(jīng)營取得成功的重要保證。 8.可以避免東道國的政治沖突。如果東道國分為彼此對(duì)立的不同民族和派別，聘用其中的人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，可能會(huì)導(dǎo)致子公司卷入東道國的幫派沖突和政治漩渦之中。 母國人員擔(dān)任子公司經(jīng)

27、理則可避免這一點(diǎn)。母國中心策略也有一些明顯的局限性，具體表現(xiàn)為： 1.容易導(dǎo)致母公司忽視東道國經(jīng)營環(huán)境的特點(diǎn)，生硬套用母公司的管理方式和管理風(fēng)格。 2.容易使母國人員不適應(yīng)東道國的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)生活，不能熟練掌握東道國的語言，因而難以對(duì)子公司的日常經(jīng)營活動(dòng)作出正確判斷和決策。 3.使母國人員和當(dāng)?shù)卣案餍姓块T，以及同公司上下級(jí)難以進(jìn)行有效溝通。特別是母國人員同子公司的當(dāng)?shù)貑T工之間，由于價(jià)值觀念及處事態(tài)度的差異及語言上的障礙，很難進(jìn)行合作和溝通，因而員工對(duì)公司往往缺乏信任和忠誠。 4.由于母公司人員對(duì)東道國的社會(huì)文化缺乏深入了解，對(duì)某些工作，尤其是在與當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)關(guān)系和勞資協(xié)調(diào)等方面，

28、難以勝任。 5.限制了當(dāng)?shù)赜胁鸥傻墓芾砣藛T的提升，挫傷了他們的積極性，不利于國際企業(yè)充分開發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。 6.往往和東道國政府的外國公司管理人員當(dāng)?shù)鼗挠嘘P(guān)政策和法令相矛盾，因而不利于改善同東道國政府的關(guān)系。 7.人事成本高。國際企業(yè)不但用于選擇和培訓(xùn)國外子公司經(jīng)理的費(fèi)用高，而且還要負(fù)擔(dān)這些經(jīng)理及其家屬在海外生活的大額支出。 8.海外子公司經(jīng)理生活環(huán)境的改變，往往影響他們家庭的穩(wěn)定性和生活的安排，從而影響他們工作的熱情和積極性。 (二)“人才本土化”策略 “本土化策略”，即利用子公司當(dāng)?shù)氐娜藖砉芾碜庸?。由于母國中心策略有各種弊端，特別是國際企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和地區(qū)分散化，以及國際市場(chǎng)的

29、競(jìng)爭日益加劇，國際企業(yè)開始有意識(shí)地實(shí)行海外子公司管理的當(dāng)?shù)鼗?，選擇東道國公民擔(dān)任海外子公司經(jīng)理及其他重要職務(wù)。 “本土化”策略的主要優(yōu)點(diǎn)有： 1.人力資源成本低。選擇當(dāng)?shù)厝俗鳛樽庸镜慕?jīng)理，他們對(duì)本國的市場(chǎng)狀況、商業(yè)習(xí)慣、消費(fèi)習(xí)慣等經(jīng)營環(huán)境有較深刻的認(rèn)識(shí)，并且他們沒有語言障礙，又諳熟本國的經(jīng)營之道，因此，可以為國際企業(yè)節(jié)省大筆的培訓(xùn)費(fèi)用。此外，維持他們正常工作及家庭生活的費(fèi)用支出也較低，尤其在發(fā)展中國家更是如此?？梢宰龅揭杂邢薜拇鷥r(jià)吸引高質(zhì)量的管理人才。 2.聘用當(dāng)?shù)厝藫?dān)任子公司經(jīng)理，有利于子公司同當(dāng)?shù)仡櫩汀⒐蛦T、政府機(jī)構(gòu)、工會(huì)組織等建立良好的關(guān)系，從而使子公司在東道國樹立良好的企業(yè)形象，而且

30、搞好子公司同政府的關(guān)系，辦事更方便，效率更高。 3.選擇當(dāng)?shù)厝顺鋈魏Ｍ庾庸窘?jīng)理及其他高級(jí)職務(wù)，一般任期都比較長，可以避免子公司經(jīng)理人員的頻繁更換，從而保證子公司經(jīng)營政策的連續(xù)性。 4.利用當(dāng)?shù)厝斯芾砗Ｍ庾庸?，為?dāng)?shù)毓芾砣藛T提供了晉升及實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會(huì)，從而可以增強(qiáng)他們對(duì)公司的責(zé)任心，調(diào)動(dòng)他們的工作熱情和積極性。 5.“本土化”策略可以使國際企業(yè)在東道國敏感的政治形勢(shì)中，以一種不太引人注目的形象存在，因而可以在一定程度上緩和東道國的民族主義情緒和國有化政策的壓力。 國際企業(yè)選擇東道國公民擔(dān)任海外子公司的經(jīng)理，也有一些缺點(diǎn)，主要有： 1.當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員往往對(duì)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)、管理風(fēng)格等缺乏

31、深入了解，因而既不利于使子公司同國際企業(yè)的其他部分保持一體化，又不利于企業(yè)總部對(duì)子公司的控制。 2.利用東道國公民擔(dān)任子公司經(jīng)理，減少了母公司人員到國外任職的機(jī)會(huì)，因而不利于母公司人員取得跨國經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，也不利于國際企業(yè)發(fā)揮總部管理資源的優(yōu)勢(shì)。 3.東道國經(jīng)理人員往往偏向民族利益。他們難以做到全心全意為母公司服務(wù)。許多東道國人員到外國公司任職，僅僅是為了獲得技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。此外，利用東道國人員，還可能導(dǎo)致公司陷入家族和人情網(wǎng)絡(luò)，不利于國際企業(yè)全球戰(zhàn)略的實(shí)施。 盡管如此，仍有許多大型國際企業(yè)采用當(dāng)?shù)刂行牟呗?，尤其是美國的國際企業(yè) 美國跨國公司在海外企業(yè)任職的員工中，絕大多數(shù)是當(dāng)?shù)厝?，美國人只占極

32、小的比例。不同國家的國際企業(yè)，利用東道國人員的情況是不一樣的。在巴西，當(dāng)?shù)氐拿绹W洲及日本的國際企業(yè)雇用巴西籍員工占整個(gè)企業(yè)員工的比例分別是：50%，38和10。 (三)人才全球化策略 采取這種策略的國際企業(yè)，聘用母國和東道國以外的第三國公民管理海外的子公司，這種策略的突出特點(diǎn)是不考慮海外子公司經(jīng)理的國籍，惟才是用。 “全球化”策略有下列優(yōu)點(diǎn)： 1.從理論上講，全球中心策略與國際企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)是相一致的。國際企業(yè)能在全球范圍內(nèi)合理利用自然資源、資金和技術(shù)等，那么就沒有理由懷疑它能在國際市場(chǎng)上合理利用人力資源。 2.選擇面廣，容易發(fā)現(xiàn)有良好的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人員。目前，隨著企業(yè)國際化經(jīng)營的

33、發(fā)展，一批職業(yè)的國際工商管理人員應(yīng)運(yùn)而生，他們一般都受過良好的職業(yè)教育和專門培訓(xùn)。他們的產(chǎn)生，為國際企業(yè)選擇國外子公司經(jīng)理人員提供了有利條件。 3.作為職業(yè)型的國際經(jīng)理人員，他們按職業(yè)道德、準(zhǔn)則和國際慣例辦事，不具有民族主義傾向，因而能夠被母國和東道國所接受。 4.如果選用與東道國語言相同、文化背景相近的第三國人員擔(dān)任子公司經(jīng)理，同選用母國人相比，他們更能適應(yīng)東道國的文化、社會(huì)等經(jīng)營環(huán)境。 5.人事費(fèi)用較低。選擇第三國公民管理海外子公司，維持他們正常工作及其家庭生活的成本費(fèi)用，與選用母國人相比，相對(duì)要低一些。 “母國中心策略”和“本土化策略”的利弊互為正反，而“全球化”策略是二者的折衷做法。從

34、表面上看，它調(diào)和了前兩種策略，取長補(bǔ)短，因而應(yīng)該是最好的選擇。但事實(shí)上，只有少數(shù)國際企業(yè)采取“全球化”策略，因?yàn)橛性S多因素限制了這種策略的適用性。它們是： 1.由于國家之間的爭端、民族間的仇恨在世界某些地區(qū)仍然存在，因此有的東道國對(duì)國籍較為敏感，它們拒絕第三國公民入境，更有甚者，對(duì)已入境的第三國公民進(jìn)行恐嚇或綁架等，造成子公司的管理陷入癱瘓。 2.東道國政府希望外國子公司的管理人員當(dāng)?shù)鼗蚨鴮?duì)外國子公司經(jīng)理人員的來源加以限制。許多發(fā)展中國家的政府法律規(guī)定，雇用當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，是外國企業(yè)入境辦廠的條件之一。 3.東道國公民視第三國公民為影響他們?cè)谕鈬局\取職位的障礙，因此對(duì)第三國管理人員抱有不

35、合作和嫉恨的態(tài)度，使子公司的管理工作難以順利開展。 4.盡管選擇第三國管理者與選擇母國人員相比，人事費(fèi)用有時(shí)要低一些，但是，在很大的地理范圍內(nèi)分散招聘子公司管理人員，而且有時(shí)還要對(duì)雇員進(jìn)行語言和文化方面的培訓(xùn)，其人事費(fèi)用仍然很高。同時(shí)，管理人員及其家屬在不同國家間流動(dòng)，也造成了大量的旅費(fèi)開支。 5.全球中心策略要求國際企業(yè)在人力資源管理上實(shí)施較高程度的中央控制，因而在一定程度上限制了各地區(qū)經(jīng)理在用人方面的自主權(quán)。 影響國際企業(yè)選擇其經(jīng)理人員的國際策略的因素是多種多樣的，它們交互作用 國際企業(yè)必須善于分析這些因素，根據(jù)自身面臨的經(jīng)營環(huán)境及經(jīng)營特點(diǎn)，做出正確的選擇。美國的理查德羅賓遜教授通過調(diào)查，

36、歸納了影響國際企業(yè)選擇經(jīng)理人員國籍策略的因素，指出，在下列條件下，國外子公司關(guān)鍵性的管理職務(wù)一般應(yīng)由母國人員擔(dān)任： 國外企業(yè)剛剛處于創(chuàng)業(yè)階段； 母公司希望為總部建立一個(gè)國際導(dǎo)向型的管理體系； 從其他來源得不到足夠而又稱職的管理人員； 母公司擁有過剩而又合適的管理人員； 母公司無人精于與外國政府打交道，就需在這一領(lǐng)域鍛煉一部分人使他們將來成為專家； 國外子公司的經(jīng)營與其他地方的經(jīng)營密切相關(guān)，因而不能完全自治，需要母國人員進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)； 在那些研究型部門，有些不受法律保護(hù)的尖端技術(shù)和技能，由母國人員管理，可以保密；國外子公司的經(jīng)營期限是短暫的； 東道國如果是多民族或多信仰的國家，錄用一個(gè)屬于某一

37、有沖突的宗派組織的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，將會(huì)使子公司遭受政治上的蒙難和經(jīng)濟(jì)上的損失； 企業(yè)本身有一種維護(hù)國外影響的迫切需要； 母公司需要對(duì)國外子公司提供很多的服務(wù)，子公司應(yīng)由母國人來領(lǐng)導(dǎo)； 應(yīng)盡量避免雇用那些當(dāng)?shù)氐奶貏e人員、前經(jīng)銷商或代理商，否則會(huì)帶來危險(xiǎn)的仇視； 當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不能流動(dòng)，否則會(huì)影響國外的調(diào)動(dòng)； 母國的管理人員最適合于做國外子公司的某一工作； 當(dāng)企業(yè)總部的控制機(jī)能減弱時(shí)，當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T會(huì)具有民族感和對(duì)本國政府的高度責(zé)任感，從而對(duì)國際企業(yè)的利益不利。 國際企業(yè)海外子公司經(jīng)理人員來源的這三種策略，各有利弊，究竟孰好孰壞，長期以來眾說不一，莫衷一是。實(shí)際上，每一種策略都難以解決國際企業(yè)復(fù)雜的人

38、力資源管理問題。在現(xiàn)實(shí)世界中，多數(shù)國際企業(yè)采取的是一種綜合的人事策略，也稱為混合策略，即雇用東道國公民擔(dān)任子公司的職務(wù)，而在企業(yè)總部則雇用母國人，在存在地區(qū)性組織的情況下則根據(jù)具體情況，分別由母國人、東道國人或第三國人擔(dān)任不同的地區(qū)性職務(wù)。采取綜合人事策略的國際企業(yè)，由于產(chǎn)品和經(jīng)營戰(zhàn)略的不同，其經(jīng)理人員的組合狀況也不相同；例如，當(dāng)?shù)貐^(qū)目標(biāo)市場(chǎng)是國際經(jīng)營中的關(guān)鍵問題時(shí)，國際企業(yè)將最大限度地使用當(dāng)?shù)厝斯芾碜庸?；?dāng)技術(shù)在國際經(jīng)營中起決定性作用時(shí)，企業(yè)將更多地使用母國人員，以便迅速地從母國獲得技術(shù)信息及情報(bào)，并能保護(hù)技術(shù)秘密。 國際企業(yè)管理人員的不同組合，可能不同程度地偏向于以上三種策略中的某一種，

39、也可能都傾向于同一種，只是程度不同。 三、企業(yè)經(jīng)營國際化的人才準(zhǔn)備 國際化經(jīng)營企業(yè)的任何問題最終都要由人去解決，因此，對(duì)于任何一項(xiàng)工作，選擇合適的人去做，始終是關(guān)系到國際化經(jīng)營企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展壯大的關(guān)鍵性問題。 能否正確選擇和培訓(xùn)國外子公司的經(jīng)理人員，是國際企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。海外子公司經(jīng)理常常扮演多重角色，對(duì)于母公司來說，他是一位員工；對(duì)于母國來說，他是一位溝通兩國文化的“大使”；而對(duì)于東道國來說，他又是一位臨時(shí)國民。具有多元化角色的海外子公司經(jīng)理，不但要與政府、股東、上司、同事、下級(jí)、顧客、供應(yīng)商和廣大公眾接觸，而且還必須同具有不同國籍和文化背景的組織和個(gè)人交往。因此，其工作要比一般國內(nèi)

40、企業(yè)的經(jīng)理復(fù)雜得多，也更具挑戰(zhàn)性。國際企業(yè)的國外子公司經(jīng)理除了必須解決一般國內(nèi)企業(yè)所面臨的問題外，還必須從事更復(fù)雜的、全球范圍的組織和協(xié)調(diào)工作，必須不依靠企業(yè)總部的指導(dǎo)，根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況，獨(dú)立地分析和決策。此外，子公司經(jīng)理人員還必須善于應(yīng)付由于文化和社會(huì)的不同導(dǎo)致的一些問題，具備較強(qiáng)的對(duì)異國文化及社會(huì)的適應(yīng)性。所有這些都要求海外子公司經(jīng)理人員必須具備在多元文化的經(jīng)營環(huán)境中工作所需的某些特質(zhì)。國際企業(yè)為了得到這些具備特質(zhì)的人員，必須在公司內(nèi)外嚴(yán)格選擇，廣泛招聘，并進(jìn)行必要的培訓(xùn)，形成自己高質(zhì)量的國際管理隊(duì)伍。國際化經(jīng)營人才是指能夠在國際經(jīng)營中發(fā)揮積極作用的人力資本，其素質(zhì)要求與一般國內(nèi)經(jīng)營人才

41、的素質(zhì)在基本方面是一致的。但是國際化經(jīng)營所處環(huán)境的特殊性，對(duì)所需人才的素質(zhì)有著特殊的要求。一般說來，國際化經(jīng)營人才的基本素質(zhì)結(jié)構(gòu)應(yīng)包括以下幾個(gè)方面。 (一)思想素質(zhì)過硬 思想素質(zhì)包括兩個(gè)方面：一方面指具有良好的道德情操和高度的責(zé)任感，在與外商做生意時(shí)不失國格人格；另一方面是必須具有較強(qiáng)的政治敏感性，具有一定的政治分析能力，善于利用國際、國內(nèi)政治環(huán)境為開展國際化經(jīng)營服務(wù) (二)業(yè)務(wù)管理國際水平 在國內(nèi)經(jīng)營時(shí)，經(jīng)理們可以得到上級(jí)的指導(dǎo)和各方面專家的幫助，但在國外，由于時(shí)間、空間、人員的限制，以及交流上的障礙，求助于他人是困難的。為此，經(jīng)理人員必須要有過硬的業(yè)務(wù)能力和管理水平，根據(jù)當(dāng)?shù)鼐唧w情況，獨(dú)立

42、做出決策，只有這樣，才能不至于失去稍縱即逝的寶貴商業(yè)機(jī)會(huì)。同時(shí)，經(jīng)理人員只有在業(yè)務(wù)上過硬，才能在公司中樹立威信，獲得國外同事及下級(jí)的尊重與認(rèn)可。為了得到在業(yè)務(wù)上過硬的管理人員，國際企業(yè)往往在本公司中選擇，因?yàn)樗麄兺ㄟ^在本公司工作一定的時(shí)間，不但提高了業(yè)務(wù)能力，積累了管理經(jīng)驗(yàn)，而且熟悉公司的經(jīng)營環(huán)境，了解公司的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化及管理哲學(xué)。例如，日本國際企業(yè)派往國外的經(jīng)理人員，一般都在公司中工作了10年以上。 1.有關(guān)國際市場(chǎng)知識(shí) 包括需求特點(diǎn)、消費(fèi)習(xí)慣和方式、市場(chǎng)供求關(guān)系、價(jià)格水平、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)特色等。 2.有關(guān)國際環(huán)境知識(shí) 主要包括各國經(jīng)濟(jì)政策與立法，如進(jìn)出口控制、外匯管制、外資限制、租稅

43、政策等；地理?xiàng)l件，如氣候、自然資源、地形地貌等；社會(huì)文化環(huán)境，如風(fēng)俗習(xí)慣、教育水平、價(jià)值觀念、宗教信仰等。環(huán)境知識(shí)是人才素質(zhì)的重要方面，直接影響到國際化經(jīng)營活動(dòng)的開展和成效。 3.有關(guān)國際業(yè)務(wù)知識(shí) 包括國際貿(mào)易業(yè)務(wù)知識(shí)，主要涉及具體業(yè)務(wù)操作知識(shí)及工商、稅務(wù)、商檢、審計(jì)、海關(guān)、保險(xiǎn)、海運(yùn)、外匯管理結(jié)算等方面，還包括必要的國際金融知識(shí)以及信件函電、談判、簽約等基礎(chǔ)知識(shí)。 4.有關(guān)國際慣例知識(shí) 國際慣例是在國際經(jīng)營中逐漸形成的并在國際間共同被遵守的準(zhǔn)則或做法熟悉國際慣例，可有助于國際化經(jīng)營活動(dòng)的順利進(jìn)行和與外商友好合作。 5.企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn) 海外子公司人才的業(yè)務(wù)能力不僅取決于這些人受專業(yè)教育的程度和因

44、此而擁有的專業(yè)知識(shí)。也取決于他們?cè)谄髽I(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)。在現(xiàn)實(shí)世界中，多數(shù)國際企業(yè)采取的是一種綜合的人事策略，也稱為混合策略，即雇用東道國公民擔(dān)任子公司的職務(wù)，而在企業(yè)總部則雇用母國人，在存在地區(qū)性組織的情況下則根據(jù)具體情況，分別由母國人、東道國人或第三國人擔(dān)任不同的地區(qū)性職務(wù)。采取綜合人事策略的國際企業(yè)，由于產(chǎn)品和經(jīng)營戰(zhàn)略的不同，其經(jīng)理人員的組合狀況也不相同，例如，當(dāng)?shù)貐^(qū)目標(biāo)市場(chǎng)是國際經(jīng)營中的關(guān)鍵問題時(shí)，國際企業(yè)將最大限度地使用當(dāng)?shù)厝斯芾碜庸?；?dāng)技術(shù)在國際經(jīng)營中起決定性作用時(shí)，企業(yè)將更多地使用母國人員，以便迅速地從母國獲得技術(shù)信息及情報(bào)，并能保護(hù)技術(shù)秘密。 國際企業(yè)管理人員的不同組合，可能不同程

45、度地偏向于以上三種策略中的某一種，也可能都傾向于同二種，只是程度不同。 (三)文化差異調(diào)適 任何國家和民族都有自己獨(dú)具特色的文化，在一種文化背景下極為普通的產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、工藝流程，以及價(jià)值取向和行為方式，對(duì)另一種文化而言可能就是一種變革。作為國際企業(yè)的海外經(jīng)理，對(duì)于這種文化上的差異，甚至是極其細(xì)微的差異，都反應(yīng)十分敏感。西方學(xué)者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對(duì)異國人們的觀點(diǎn)及政治情況持有固執(zhí)和不敏感的態(tài)度，常常是引起海外經(jīng)理經(jīng)營管理失敗的重要原因。海外經(jīng)理不僅應(yīng)該對(duì)異國文化的差異有清醒的認(rèn)識(shí)，而且還必須有足夠的調(diào)節(jié)能力，適應(yīng)這種差異，即能在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)東道國的生活方式和行為準(zhǔn)則。 文化移情能力是對(duì)處于不同文化

46、背景下的人們的思維和行為方式的理解能力。 跨文化交流中往往存在著文化偏見。人們往往往不知不覺中接受本民族文化規(guī)范而對(duì)其他文化持有偏見，即不自覺地以自己的文化價(jià)值觀和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)和衡量處于不同文化背景下的人們的行為和其他社會(huì)現(xiàn)象。具有文化移情能力的人能在很大程度上減少自己的文化偏見。 海外經(jīng)理人員必須能夠適應(yīng)新環(huán)境和新情況，能夠敏銳地察覺不同國家在工業(yè)、文化、政治、宗教和倫理方面的差異，并對(duì)差異作出評(píng)價(jià)。根據(jù)東道國的經(jīng)濟(jì)、文化狀況，對(duì)影響業(yè)務(wù)活動(dòng)的因素作定性和定量分析，靈活地對(duì)待和處理因文化差異帶來的經(jīng)營管理問題。 適應(yīng)能力包括工作適應(yīng)能力和社會(huì)適應(yīng)能力。前者是指到東道國任職的經(jīng)理人員能在新的

47、環(huán)境中很快建立新的工作關(guān)系；能得心應(yīng)手地處理日常經(jīng)營管理問題；善于同不同文化背景、價(jià)值觀念的人打交道；能應(yīng)付各種生疏和復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)和政治問題。后者是指對(duì)工作環(huán)境以外的社會(huì)環(huán)境有很強(qiáng)的適應(yīng)能力，包括東道國的生活習(xí)慣、社會(huì)風(fēng)俗、人情觀念，能很快適應(yīng)，不會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的排斥。 (四)人際交往能力 海外經(jīng)理人員，不像某些工程技術(shù)人員那樣，工作的對(duì)象是機(jī)器設(shè)備，并且只在東道國作短暫停留，因而即使不懂當(dāng)?shù)卣Z言，借助翻譯人員，也能出色地完成任務(wù)。 海外經(jīng)理，作為子公司的高層管理者，做的是人的工作，他幾乎天天都要同東道國的人打交道，既包括公司的當(dāng)?shù)毓芾碚呒皠趧?dòng)者，又包括東道國的顧客、供應(yīng)商、政府及公眾。為了同來自不

48、同文化背景的人們建立良好的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題，開發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，開拓公司在東道國的業(yè)務(wù)活動(dòng)，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，海外經(jīng)理必須具備學(xué)習(xí)并掌握當(dāng)?shù)卣Z言的愿望及能力。有聲的語言固然重要，無聲的語言，即手勢(shì)、口語、上下文中的語義等，也是不可忽視的。每個(gè)國家和民族都有自己別具特色的“沉默語言”，掌握和利用這些“沉默語言”，有助于經(jīng)理人員利用有聲語言進(jìn)行交流和表達(dá)。許多國際企業(yè)為了選擇掌握東道國語言的海外經(jīng)理，經(jīng)常把在本國留學(xué)的東道國人員及居住在東道國的本國僑民作為招聘對(duì)象。 掌握東道國語言或一門國際通用語言，對(duì)海外經(jīng)理人員來說是非常重要的任職條件。原則上，海外經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)精通東道國語言，至少英語

49、要相當(dāng)熟練。否則在工作中完全依賴翻譯，不僅增加企業(yè)支出，而且在時(shí)間和效率方面也不符合節(jié)約原則。由于語言是文化的最重要的組成部分，在學(xué)習(xí)一國語言的同時(shí)，也了解了該國的歷史、文化、習(xí)俗、倫理、宗教等。只有不存在語言障礙，一切經(jīng)營管理工作才能順利進(jìn)行。 交往能力也是國際企業(yè)海外經(jīng)理人員必須具備的一個(gè)重要素質(zhì)。它是指海外經(jīng)理必須善于同來自不同文化背景的人打交道，同他們建立良好的合作關(guān)系。為此，他除了必須精通當(dāng)?shù)卣Z言外，還必須熟悉當(dāng)?shù)氐纳盍?xí)慣、社交禮儀，深入了解當(dāng)?shù)氐牡赖聹?zhǔn)則和價(jià)值觀念，并且不具有民族傾向，不依本民族的行為去判斷和衡量其他民族的行為。 (五)其他素質(zhì)要求 除上述知識(shí)和能力要求外，駐外經(jīng)理人員還需要強(qiáng)烈的責(zé)任心、良好的身體素質(zhì)以及心理上的穩(wěn)定性和成熟性。 1.責(zé)任心 駐外經(jīng)理人員必須具備強(qiáng)烈的責(zé)任感，這是任何一個(gè)成功的跨國經(jīng)營企業(yè)對(duì)經(jīng)理人員的共同要求。對(duì)海外經(jīng)理人員的