復(fù)習(xí)思考題-案例分析-供參考

1、第四章、 物流成本管理1.物流成本的含義，物流管理的目標(biāo)，物流管理對投資回報(bào)率的影響因素；含義：從物流管理的內(nèi)容來看，它是以物流成本信息的產(chǎn)生和利用為基礎(chǔ)，按照物流總成本最優(yōu)化的要求有組織的進(jìn)行預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、分析和考核的一系列的科學(xué)管理活動。目標(biāo)：以最低的成本來滿足客戶的服務(wù)需求。影響因素：2.理解成本計(jì)算對象的含義和幾種主要形式；（1）以物流成本項(xiàng)目作為成本計(jì)算對象物流成本項(xiàng)目是最基本的物流成本計(jì)算對象。是將物流成本首先按是否屬于功能性成本分為 物流功能 和 存貨相關(guān)成本。物流功能成本：指在包裝、運(yùn)輸、倉儲、裝卸搬運(yùn)、流通加工、物流信息和物流管理過程中所發(fā)生的物流成本。存貨相關(guān)成本

2、：指企業(yè)在物流活動過程中所發(fā)生的與存貨有關(guān)的資金占用成本、物品耗損成本、保險(xiǎn)和稅收成本。以物流范圍作為成本計(jì)算對象是對物流的起點(diǎn)和終點(diǎn)以及起點(diǎn)與終點(diǎn)間的物流活動過程的選取，具體包括供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、回收物流 、廢棄物流 等不同階段發(fā)生的各項(xiàng)成本支出。（3）以物流成本支付形態(tài)作為成本計(jì)算對象是將一定時期的物流成本從財(cái)務(wù)會計(jì)數(shù)據(jù)中予以分離，按照成本支持形態(tài)進(jìn)行分類計(jì)算。具體包括委托物流成本和企業(yè)內(nèi)部物流成本。企業(yè)內(nèi)部物流成本其支付形態(tài)包括：材料費(fèi)、人工費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、一般經(jīng)費(fèi)、特別經(jīng)費(fèi)。（4）其他物流成本計(jì)算對象企業(yè)還可以根據(jù)物流成本管理和控制的重點(diǎn)選取其他物流成本計(jì)算對象。3.理解幾種主

3、要物流成本計(jì)算方法； （1）會計(jì)核算的物流成本計(jì)算 （2）統(tǒng)計(jì)方式的物流成本計(jì)算 （3）會計(jì)和統(tǒng)計(jì)相結(jié)合的成本計(jì)算4.掌握作業(yè)成本法（ABC）成本計(jì)算方法?；舅枷耄菏窃谫Y源和產(chǎn)品間引入一個中介作業(yè)基本原則：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)；生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)的發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致成本的發(fā)生。基本思路：（1）分析和確定資源 （2）分析和確定作業(yè) （3）確認(rèn)資源動因 （4）確定成本動因作業(yè)成本法核算程序可以分為以下幾個步驟：第一步：審核企業(yè)會計(jì)報(bào)告期內(nèi)的成本資料和 產(chǎn)量情況，建立資源庫；第二步：分析和確定作業(yè)，建立作業(yè)成本庫；第三步：確定資源動因，按照資源動因?qū)㈤g接費(fèi) 用計(jì)入各作業(yè)成本庫中。第四步：選擇作業(yè)動因，

4、將各作業(yè)成本庫中的成 本按相應(yīng)的作業(yè)動因分配到各產(chǎn)品中去。（對物流成本核算：統(tǒng)計(jì)作業(yè)成本庫中的成本項(xiàng)目，得到物流成本按費(fèi)用要素的計(jì)算表）第五步：計(jì)算各產(chǎn)品的總成本和單位成本。 例題：某企業(yè)財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)，企業(yè)的質(zhì)量檢驗(yàn)部門某月發(fā)生人工費(fèi)用 160 000元材料費(fèi)用 58 000元折舊費(fèi) 94 162元。 第一步：確認(rèn)有哪些作業(yè)：原材料檢驗(yàn)、在產(chǎn)品檢驗(yàn)、成品檢驗(yàn)第二步：選擇各類資源的資源動因：人數(shù)、工時 第三步：選擇作業(yè)動因，計(jì)算作業(yè)動因率第四步：把作業(yè)成本池的總成本分配到產(chǎn)品 確認(rèn)各作業(yè)的作業(yè)動因統(tǒng)計(jì)作業(yè)動因的總數(shù)計(jì)算各作業(yè)的單位作業(yè)動因率分配作業(yè)成本到產(chǎn)品五、案例分析11980年，美國俄亥俄

5、州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（簡稱P&G，寶潔），接到密蘇里州圣路易市一家超級市場的要求，說能不能自動補(bǔ)充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再經(jīng)過訂貨的手續(xù)，只要架子上一賣完，新貨就到，可以每月付一張貨款的支票。P&G的經(jīng)理Duane Weeks經(jīng)過籌劃，把兩家公司的計(jì)算機(jī)連起來，做出一個自動補(bǔ)充紙尿布的芻型系統(tǒng)，結(jié)果試用良好，兩家公司不必再為“尿布”發(fā)愁了。由此，自動化的供應(yīng)鏈管理也就開始了。連續(xù)補(bǔ)充雖然只是工作流程上的一個技術(shù)問題，但是從此建立了相互信賴的關(guān)系。兩家的電腦連接在一起，Wal-Mart銷售P&G產(chǎn)品的情況，隨時會被傳送到P&G的工廠，用來安排生產(chǎn)、

6、包裝和運(yùn)送的時間；Wal-Mart也同樣可以通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，了解下一批產(chǎn)品上午需求情況。雙方信息的共享，使服務(wù)質(zhì)量大為改善，存貨量也大為降低，建立了雙方進(jìn)一步合作的基礎(chǔ)。怎么想到從連續(xù)補(bǔ)充做起呢？據(jù)P&G副總裁Rolph Drayer解說，零售業(yè)上下游買賣的手續(xù)過于繁瑣，尤其是對多家、多樣商品的買賣，不但復(fù)雜，而且費(fèi)時耗力，要付出很高的成本。P&G與Wal-Mart這兩家最大的賣主與買主，就想到換一種有效率的做法，來降低存貨、運(yùn)費(fèi)和其它不確定的因素。這件事所面臨的第一個挑戰(zhàn)，就是P&G告訴Wal-Mart，由我供貨商來管你零售商的存貨，而且會比你自己管理的更好。零售商聽了，起初都不以為然，以后

7、逐漸打開心結(jié)，一步步合作，事實(shí)證實(shí)了這個想法是正確的。1987年，P&G副總裁Ralph Drayer把“尿布”系統(tǒng)擴(kuò)大，向他們下游的經(jīng)銷商和日用品銷售商推銷這個系統(tǒng)，以讓雙方獲利。P&G為推廣這個概念，告訴下游的經(jīng)銷商“由我來管理你的存貨”，自然不是一件容易的事。當(dāng)時，上下游的廠商僅有買賣關(guān)系，從未坐下來談過象大家如何聯(lián)手加強(qiáng)為顧客服務(wù)的話題。聯(lián)手加強(qiáng)為顧客服務(wù)，大家都?xì)g迎，但是如何聯(lián)手呢？P&G就提出來一起來定價、促銷、追蹤服務(wù)，彼此交流雙方信息。要做到這一點(diǎn)，頭一件事是雙方要有誠意合作，如果相互猜忌、敵對，那就走不下去了。所以，P&G首先對下游的經(jīng)銷商說，非常在意他們的營運(yùn)，希望能把相關(guān)

8、的信息分享運(yùn)用，這樣對雙方都有利。閱讀材料，回答下列問題：（1）P&G與Wal-Mart實(shí)施連續(xù)補(bǔ)貨有何意義？連續(xù)補(bǔ)貨成功實(shí)施的關(guān)鍵在哪里？（2）供應(yīng)鏈管理中上下游企業(yè)的關(guān)系與傳統(tǒng)的買賣關(guān)系有何不同？這種關(guān)系的改變對雙方有何好處？答案：（1）連續(xù)補(bǔ)貨簡化了雙方交易的手續(xù)，也使存貨量降低，從而降低了成本，提高了效率。連續(xù)補(bǔ)貨成功實(shí)施的關(guān)鍵在于雙方合作伙伴關(guān)系的建立和信息的共享。（2）由案例可見，供應(yīng)鏈管理中上下游企業(yè)間的關(guān)系不再是傳統(tǒng)的買賣關(guān)系，而是建立在信息充分共享基礎(chǔ)上的合作伙伴關(guān)系。這種關(guān)系是建立雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享基礎(chǔ)上的，是一種雙贏關(guān)系，完全有別于傳統(tǒng)的你死我活的競爭關(guān)系。這種關(guān)系的

9、建立可使雙方：改善相互之間的交流；實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)；共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益；共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成；減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)；降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率；增強(qiáng)矛盾沖突解決能力；訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本；減少管理成本；提高資產(chǎn)利用率。2.近年來，在全球電腦市場不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。 戴爾成功的訣竅在哪兒？該公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨

10、。這就是區(qū)別。”由于材料成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項(xiàng)就使戴爾的產(chǎn)品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優(yōu)勢。亨特?zé)o疑是物流配送時代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時候說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達(dá)210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對企業(yè)的影響之大由此可見一斑?！倍咝实奈锪髋渌褪勾鳡柕倪^期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業(yè)都高達(dá)2%3%，在其他工業(yè)部門更是高達(dá)4%5%。 閱讀以上材料，回答下列問題：（1）分析庫存的利與弊。 （2）結(jié)合案例，分析提高企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率的作用。庫存的有利：使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，保持生產(chǎn)活動的連續(xù)性和穩(wěn)定性，應(yīng)對不確定性、隨機(jī)性的需求變動，降低制造成本，提高作業(yè)效率，實(shí)現(xiàn)區(qū)域?qū)I(yè)化生產(chǎn)。 庫存的弊端：占用大量資金，增加企業(yè)費(fèi)用支出