華為公司績(jī)效與薪酬管理（行業(yè)經(jīng)驗(yàn)）

1、華為技術(shù)有限公司HRM模式，績(jī)效與薪酬管理 內(nèi)容提要華為概況華為薪酬管理華為面臨的問(wèn)題華為績(jī)效管理華為HRM模式a1. 華為概況Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1外文名稱：HUAWEI公司性質(zhì)：民營(yíng)企業(yè)成立時(shí)間：1987年總部地點(diǎn)：中國(guó)深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地總裁：任正非董事長(zhǎng)：孫亞芳宣傳語(yǔ)：華為，不僅僅是世界500強(qiáng) （五）公司財(cái)務(wù)狀況 （四）發(fā)展歷程 （三）治理架構(gòu) （二）品牌承諾&品牌特質(zhì)（一）經(jīng)營(yíng)范圍（華

2、為技術(shù)有限公司概況（一）經(jīng)營(yíng)范圍 華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。（二）品牌承諾&品牌特質(zhì)品牌承諾： 豐富人們的溝通和生活，提升工作效率品牌特質(zhì)： 1.以客戶為中心 2.奮斗進(jìn)取 3.創(chuàng)新 4.全球化 5.開(kāi)放合作 6.值得信賴（三）治理架構(gòu)輪值CEO制度Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title i

3、n here 12004年，華為創(chuàng)建了EMT(Executive Management Team)這一集體決策機(jī)制，并開(kāi)始由八位管理層輪流擔(dān)任EMT主席，每人輪值半年。2011年底，華為又開(kāi)始執(zhí)行在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度。輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長(zhǎng)。輪值CEO制度，來(lái)自一本書中的想法會(huì)飛的水牛（Flight of the Buffalo），作者是美國(guó)人（詹姆斯比拉斯科和拉斐爾斯特耶）。書中的理論和遷徙鳥(niǎo)類如何飛越大西洋有關(guān)它們總是排成人字型，但帶頭的并不總是同一只鳥(niǎo)。也就是說(shuō)它們會(huì)更換位置，輪流帶領(lǐng)整支隊(duì)伍飛越海洋。1987年1995年1998年1999-2005年創(chuàng)立于深

4、圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)的香港公司的銷售代理銷售額達(dá)15億人民幣，主要來(lái)自中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng) 將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市 在印度、瑞典、美國(guó)設(shè)立研發(fā)中心，2005年海外合同銷售額首次超過(guò)國(guó)內(nèi)合同銷售額 （四）發(fā)展歷程2006年2012年和全球33個(gè)國(guó)家的客戶開(kāi)展云計(jì)算合作，并建設(shè)了7萬(wàn)人規(guī)模的全球最大的桌面云 華為26年人民幣百萬(wàn)元2012（USD Million）2012201120102009銷售收入35353220198203929182548146607營(yíng)業(yè)利潤(rùn)320419957185823067622241營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率9.1%9.1%9.1%16.8%15.2%凈利潤(rùn)246915380116

5、472471619001公司財(cái)務(wù)狀況 人力資源管理Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1 人力資源管理（human resource management），是對(duì)人力資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分六大模塊：1.人力資源規(guī)劃；2.招聘與配置；3.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)；4.績(jī)效管理；5.薪酬福利管理；6.勞動(dòng)關(guān)系管理。 華為人力資源管理分析Click to

6、add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1華為人力資源管理模式 華為企業(yè)文化 華為人力資源管理原則 華為人力資源管理機(jī)制123 企業(yè)文化-軍事文化Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1 狼性文化狼性文化 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新不屈不饒、永不疲倦團(tuán)結(jié)敏銳嗅覺(jué)進(jìn)攻精神集體奮斗意識(shí)床墊文化艱苦奮斗的工作作風(fēng)鍥而不舍的工作態(tài)度兢兢業(yè)業(yè)

7、的工作奉獻(xiàn)在每個(gè)開(kāi)發(fā)人員的辦公桌下都有一個(gè)床墊，一旦需要加班加點(diǎn)，就睡在公司床墊文化華為人力資源管理基本原則基本原則公 平公 正公 開(kāi) 華為人力資源管理機(jī)制統(tǒng)一價(jià)值觀明確價(jià)值創(chuàng)造要素通過(guò)培訓(xùn)、招聘等挖掘、提升能力通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造KPI指標(biāo) 工作過(guò)程與工作結(jié)果績(jī)效、品德、態(tài)度等全方位考核 效率優(yōu)先 按勞與按資結(jié)合 分配依據(jù)：責(zé)任、 績(jī)效與工作態(tài)度激勵(lì)與回報(bào)要素牽引依據(jù)改進(jìn)建立基于價(jià)值鏈循環(huán)的人力資源管理機(jī)制華為招聘之道招聘原則招聘途徑1.最合適的就是最好的2.強(qiáng)調(diào)“雙向”選擇3.堅(jiān)持條條都有針對(duì)性的招聘策略4.招聘人員的職責(zé)=對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)

8、+對(duì)應(yīng) 聘者負(fù)責(zé)5.用人部門要現(xiàn)身考場(chǎng)6.設(shè)計(jì)科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表7.人才信息儲(chǔ)備就是給企業(yè)備足糧草 1.現(xiàn)場(chǎng)招聘2.網(wǎng)絡(luò)招聘3.內(nèi)部招聘華為招聘之道Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1近年華為招聘人數(shù)就當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，華為公司控制社會(huì)招聘，只招聘相對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的人才，校園招聘仍為每年三月份在各大校區(qū)進(jìn)行。華為的人力資源分布是個(gè)啞鈴型結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場(chǎng)各占40%，行政和生產(chǎn)人員只占20%。近兩年來(lái)，華為大量招聘的也正是研發(fā)和市場(chǎng)人員。年份2000年2005年2008年200

9、9年2010年人數(shù)6001,80020,00030,00060,000Title in hereTitle in here業(yè)務(wù)/技術(shù)專業(yè)技能培訓(xùn)Title in here中基層管理者中高層管理者高層管理者Team leader管理及通用技能培訓(xùn)、干部領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)華為大學(xué)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)針對(duì)員工職業(yè)發(fā)展雙通道的培訓(xùn)分工華為員工培訓(xùn)職責(zé)分工華為跨國(guó)人力資源管理1、國(guó)內(nèi)人力資源：外派遵守自愿原則、享受特殊津貼2、海外人力資源：本土化加引導(dǎo)式雙管齊下、包容性3、全球人力資源：統(tǒng)一的管理平臺(tái)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮霞s制度在拉美和印度尊重本土文化、但又加強(qiáng)引導(dǎo)在墨西哥以本土化為主，引導(dǎo)式為輔針對(duì)性跨國(guó)人力資源管理華為績(jī)效管理

10、一、建立與公司發(fā)展需求相適應(yīng)的績(jī)效管理績(jī)效管理如何去匹配一個(gè)企業(yè)的發(fā)展？創(chuàng)業(yè)期 二次創(chuàng)業(yè)期 快速成長(zhǎng)期 1988-19941994-19981998-人事考核（普及）9597年績(jī)效考核（優(yōu)化）98年2001年績(jī)效管理（升華） 2002年 華為公司整體戰(zhàn)略發(fā)展歷程創(chuàng)業(yè)期 二次創(chuàng)業(yè)期 快速成長(zhǎng)期1988-19941994-19981998-通過(guò)做交換機(jī)的轉(zhuǎn)口貿(mào)易，兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)1億多的營(yíng)業(yè)額1991年推出C&C08交換機(jī)1994年1月，華為和國(guó)內(nèi)40多家地方電信局合資共同組建華為電器股份有限公司1995年國(guó)家扶持民族通訊產(chǎn)業(yè)的政策出臺(tái)，華為的年銷售額突破10億1997年與中國(guó)聯(lián)通建立合作關(guān)系華為阪田基

11、地一期工程完工1999年在印度設(shè)立研發(fā)基地邀請(qǐng)IBM做管理顧問(wèn)，請(qǐng)KPMG做財(cái)務(wù)顧問(wèn)，請(qǐng)HAY做人力資源顧問(wèn)，要在管理上與國(guó)際接軌主攻農(nóng)村市場(chǎng)戰(zhàn)略合作開(kāi)拓戰(zhàn)略國(guó)際接軌戰(zhàn)略績(jī)效管理各階段發(fā)展情況階段 時(shí)間 主要考核內(nèi)容 考核目的第一階段1995年-1997年強(qiáng)調(diào)將考核作為單一的過(guò)程進(jìn)行，考核內(nèi)容側(cè)重于員工工作 態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)。強(qiáng)化管理意識(shí)，提升管理水平。第二階段1998年-2001年 將績(jī)效考核作為績(jī)效評(píng)價(jià)的部分，考核內(nèi)容與績(jī)效為中心。 強(qiáng)化成果導(dǎo)向，以推動(dòng)員工務(wù)實(shí) 的開(kāi)展工作。第三階段2002年-至今 真正在公司人員中開(kāi)展全員績(jī)效管,將績(jī)效考核視為一個(gè)系統(tǒng)的管理過(guò)程，堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向，考核內(nèi)容方

12、面增加跨部門之間考核。提高員工自我管理意識(shí)，倡導(dǎo)自我激勵(lì)和約束。 二、縱觀華為的績(jī)效管理體系 華為，在向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的過(guò)程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個(gè)個(gè)神話最有利的發(fā)動(dòng)機(jī)和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績(jī)效管理（另外兩個(gè)是任職資格和股權(quán)激勵(lì)），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動(dòng)力。推行績(jī)效管理的基礎(chǔ)1、總裁任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)要?jiǎng)?chuàng)造高績(jī)效的企業(yè)文化，將績(jī)效文化視為企業(yè)生存之本，發(fā)展之源，并上升為戰(zhàn)略高度加以實(shí)施 。2、績(jī)效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過(guò)考核把大家放在適合的崗位上，保證每個(gè)人的能力都是能夠?qū)崿F(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的，然后通過(guò)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)完成公司的總體

13、戰(zhàn)略目標(biāo)。3、績(jī)效考核機(jī)制有三個(gè)方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為的結(jié)果評(píng)價(jià)考核；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職，即PBC(個(gè)人績(jī)效承諾)承諾和期望績(jī)效的完成程度；三是基于各級(jí)職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)，考核員工實(shí)際能力是否達(dá)到任職要求。 績(jī)效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI高層管理者績(jī)效考核中層管理者基層員工績(jī)效考核績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用績(jī)效反饋 總體績(jī)效考評(píng)過(guò)程KPIs在管理循環(huán)中的運(yùn)用KPIs提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPIs將有助于：盡早識(shí)別潛在問(wèn)題 監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域并

14、為組織、部門和個(gè)人提供反饋KPIs建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效目標(biāo)行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃KPI指標(biāo)的分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理客戶服務(wù)方面市場(chǎng)領(lǐng)先方面技術(shù)創(chuàng)新方面四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來(lái)12個(gè)月的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo)季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放 年度考核 培訓(xùn)需求分析 基本工資調(diào)整 獎(jiǎng)金發(fā)放年度績(jī)效考核周期持續(xù)反饋和指導(dǎo) 績(jī)效考核周期為保證績(jī)效考核的連續(xù)性，在年

15、初設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的時(shí)限時(shí)，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。對(duì)于績(jī)效考核的周期，沒(méi)有固定的長(zhǎng)短。只要你認(rèn)為合適，隨時(shí)都可以進(jìn)行。年度考核（半年回顧） 設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)保證考核的權(quán)威性主任：董事長(zhǎng)（或授權(quán)總經(jīng)理）召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總, 經(jīng)營(yíng)副總, 總工程師, 總會(huì)計(jì)師, 人力資源部經(jīng)理特邀顧問(wèn)：12名該委員會(huì)是公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會(huì),作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人及部門級(jí)績(jī)效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。其職能為： 績(jī)效考核政策的制定與調(diào)整， 部門考核結(jié)果的最終審批， 重大績(jī)效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)績(jī)效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。高層人員考核機(jī)制

16、：述職+KPI考核采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對(duì)下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。為什么要進(jìn)行述職？ 1、落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動(dòng)綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供事實(shí)依據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)： 2、促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡： 3、建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績(jī)制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力高層人員考核內(nèi)容被考核人高層人員（生產(chǎn)副總, 管理副總, 經(jīng)營(yíng)副總, 總工程師, 總會(huì)計(jì)師）考核周期一年（實(shí)行年

17、度考核、半年業(yè)績(jī)回顧）計(jì)薪方式年薪（稅前）= 月薪* 12 + 年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 （個(gè)人年薪總額及業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金比例由董事長(zhǎng)與當(dāng)事人協(xié)商制定,有關(guān)股權(quán)和提成另計(jì).）考核成績(jī)與獎(jiǎng)金各被考核人的考核成績(jī)均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)).分別對(duì)應(yīng)一定的獎(jiǎng)金額度,被評(píng)為D等者,建議不發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金. 各責(zé)任人的考核分?jǐn)?shù)只與本人的獎(jiǎng)金掛鉤，不進(jìn)行排序。具體金額由董事長(zhǎng)與責(zé)任人商定.考核執(zhí)行者董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下的薪酬考核委員會(huì)考核執(zhí)行時(shí)間公司財(cái)政年度結(jié)束后的1個(gè)月內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金?？己私Y(jié)果決定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金考核流程各責(zé)任人自評(píng)，績(jī)效考核委員會(huì)審批（被審批人回避制） 財(cái)政年度結(jié)束后，

18、各責(zé)任人應(yīng)及時(shí)收集個(gè)人業(yè)績(jī)證明材料，進(jìn)行自評(píng)。召集人在合適時(shí)間（不宜具體規(guī)定日期）召集考核委員會(huì)成員，開(kāi)會(huì)審批自評(píng)結(jié)果，并進(jìn)行平衡考核對(duì)象中層人員考核周期季度考核計(jì)薪方式每季度第一個(gè)月工資= 基本工資+ 津貼每季度第二個(gè)月工資= 基本工資+ 津貼每季度第三個(gè)月工資= 基本工資+ 津貼 + 本季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金如另有年終獎(jiǎng)金發(fā)放，則每季度績(jī)效考核結(jié)果各占25%(股權(quán)及提成另計(jì))考核成績(jī)與獎(jiǎng)金各被考核部門的考核成績(jī)均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)). 被評(píng)為D等者,建議不發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金. 部門經(jīng)理的綜合考核等級(jí)結(jié)合公司,部門,個(gè)人三方的績(jī)效等級(jí)評(píng)定,各占一定比例. 建議各部門的

19、考核成績(jī)進(jìn)行強(qiáng)制排序?？己私Y(jié)果決定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金?？己藞?zhí)行者主要執(zhí)行人：分管各部門的高層管理人員.輔助執(zhí)行人：人力資源部經(jīng)理、績(jī)效考核委員會(huì)考核執(zhí)行時(shí)間每季度結(jié)束后的58個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金中層人員考核內(nèi)容 考核流程被考核部門經(jīng)理自評(píng)，直接上級(jí)主管復(fù)評(píng)，績(jī)效考核委員會(huì)審核。 每個(gè)季度結(jié)束后的3個(gè)工作日內(nèi)，上述被考核部門經(jīng)理應(yīng)及時(shí)收集業(yè)績(jī)證明材料，完成部門考核等級(jí)的評(píng)定，檢查無(wú)誤后，在自評(píng)欄簽字。將自評(píng)結(jié)果及時(shí)送交直接上級(jí)主管，直接上級(jí)主管通過(guò)調(diào)查、訪談等取證，應(yīng)在第5個(gè)工作日內(nèi)與被考核部門經(jīng)理面談，達(dá)成共識(shí)，簽署自己的評(píng)價(jià)意見(jiàn)，并在復(fù)評(píng)欄簽字。（如雙方不能達(dá)成共識(shí)，直接上級(jí)主管也應(yīng)

20、將意見(jiàn)寫在考核表上）。在這兩個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。完成復(fù)評(píng)簽字的考核表應(yīng)及時(shí)送交考核委員會(huì)召集人，召集人在合適時(shí)間（3個(gè)工作日內(nèi)）召集考核委員會(huì)成員開(kāi)會(huì)， 審批復(fù)評(píng)結(jié)果，并進(jìn)行平衡。重點(diǎn)關(guān)注績(jī)效最好和最差的幾個(gè) 部門。最終的審批結(jié)果要及時(shí)反饋到被考核部門經(jīng)理基層員工考核內(nèi)容考核對(duì)象公司各部門/項(xiàng)目部下屬的在職員工考核周期季度考核計(jì)薪方式每季度第一個(gè)月工資= 基本工資+ 津貼每季度第二個(gè)月工資= 基本工資+ 津貼每季度第三個(gè)月工資= 基本工資+ 津貼 + 本季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金如另有年終獎(jiǎng)金發(fā)放，則每季度績(jī)效考核結(jié)果各占25%(股權(quán)與提成另計(jì))業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金各被考核部門的考核成績(jī)均

21、分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)). 被評(píng)為D等者,建議不發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金. 其綜合考核結(jié)果結(jié)合公司,部門,個(gè)人三方的績(jī)效等級(jí)評(píng)定,各占一定比例. 建議個(gè)人的考核成績(jī)?cè)诓块T內(nèi)部進(jìn)行強(qiáng)制排序。考核結(jié)果決定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金?？己藞?zhí)行者主要執(zhí)行人： 員工的直屬部門主管（部門經(jīng)理）輔助執(zhí)行人：人力資源部負(fù)責(zé)人最終裁決人：分管高管人員考核執(zhí)行時(shí)間每季度結(jié)束后的58個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行考核（與部門考核基本同步， 亦可根據(jù)具體情況，提前或推遲12個(gè)工作日進(jìn)行），并兌現(xiàn)季度 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 考核流程被考核人自評(píng)、直屬部門主管復(fù)評(píng)、分管高管人員審核。每個(gè)季度結(jié)束后的3個(gè)工作日內(nèi)，被考核人應(yīng)及 時(shí)收集業(yè)績(jī)證明材

22、料，完成個(gè)人考核等級(jí)的確定，檢查無(wú)誤后，在自評(píng)欄簽字。將自評(píng)結(jié)果及時(shí)送交直屬部門經(jīng)理，直屬部門經(jīng)理也應(yīng)收集證據(jù)，合理安排考核時(shí)間等，并在第5個(gè)工作日結(jié)束之前與被考核人面談，達(dá)成共識(shí)，簽署自己的評(píng)價(jià)意見(jiàn)，并在復(fù)評(píng)欄簽字。（如雙方不能達(dá)成共識(shí)，直屬部門主管也應(yīng)將意見(jiàn)寫在考核表上）。在這兩個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到 協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。 完成復(fù)評(píng)簽字的考核表應(yīng)及時(shí)送交分管副總在23個(gè)工作日內(nèi)完成最終審核，并進(jìn)行平衡。如有必要，可召開(kāi)考核會(huì)議，解決爭(zhēng)議等。最終的考核結(jié)果要及時(shí)反饋到被考核人.考核人應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)和員工的實(shí)際表現(xiàn)考核員工的績(jī)效。每年考核周期開(kāi)始時(shí)，考核人與員工共同商議，確定員

23、工的績(jī)效目標(biāo)。每個(gè)季度結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)以下的績(jī)效考核等級(jí)來(lái)判斷員工的實(shí)際績(jī)效水平。D需要改進(jìn)C基本合格B勝任A優(yōu)異該員工在該崗位或任務(wù)的多個(gè)相關(guān)績(jī)效領(lǐng)域都未能達(dá)到所須的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn), 需做出較大的改進(jìn)該員工在該崗位或任務(wù)的績(jī)效領(lǐng)域能夠完成大部分績(jī)效目標(biāo)，但仍有明顯的改進(jìn)需要該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績(jī)效目標(biāo)，達(dá)到相關(guān)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，勝任該崗位或任務(wù)的一般要求該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績(jī)效目標(biāo)，其工作方式和成果的水平都超過(guò)了對(duì)該崗位的一般標(biāo)準(zhǔn)和要求考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)華為薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別：戰(zhàn)略性薪酬管理體系傳統(tǒng)的薪酬管理體系目標(biāo)吸引、保留和激勵(lì)優(yōu)秀員工；實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與

24、個(gè)人目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展為員工管理提供支持；促進(jìn)企業(yè)發(fā)展薪酬觀念投資行為成本對(duì)員工的認(rèn)識(shí)員工是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心戰(zhàn)略資源員工是一種工具性資源績(jī)效長(zhǎng)期績(jī)效中短期績(jī)效設(shè)計(jì)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)傳統(tǒng)的工作等級(jí)關(guān)注重點(diǎn)關(guān)注激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、公共交流的價(jià)值觀和成功；強(qiáng)調(diào)分配效果強(qiáng)調(diào)薪酬基本制度設(shè)計(jì)的相關(guān)技術(shù)方法；強(qiáng)調(diào)分配過(guò)程員工的參與程度認(rèn)為員工是管理主體，重視員工參與，在薪酬體系的設(shè)計(jì)中充分聽(tīng)取和采納員工的意見(jiàn)和建議將員工視為被管理者，被排斥于薪酬體系的設(shè)計(jì)過(guò)程之外，被動(dòng)地接受組織的薪酬安排。動(dòng)態(tài)性強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)管理缺乏動(dòng)態(tài)管理華為的薪酬戰(zhàn)略觀念1、在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辯證統(tǒng)一；2、在具體的職

25、位評(píng)估上的完善分級(jí)，即：第一，明確公司價(jià)值導(dǎo)向， 二，確定職位評(píng)估原則， 三，確定職位評(píng)估方法， 四，評(píng)估職位等級(jí)。 華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針:薪酬體系框架的時(shí)候，一定要把人與職位分開(kāi)華為薪酬基本構(gòu)成：華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針:華為薪酬基本構(gòu)成：薪酬制度BECDA高工資是第一推動(dòng)力動(dòng)態(tài)分配制全員持股高獎(jiǎng)金制度體貼的福利待遇華為薪酬制度高工資動(dòng)態(tài)分配全員持股高工資：人高我高，人低我亦高根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的人力價(jià)格水平和員工的職、能、績(jī)效以及長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿⒌囊环N嶄新的薪酬體系。員工持股既是一種薪酬制度，也是一種有效的激勵(lì)措施，容易形成上下一心的企業(yè)風(fēng)貌。全員持股： 目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股