《管理學基礎》目標管理案例分析word版本

1、管理學基礎目標管理案例分析案例1德魯克對馬獅公司的分析英國馬獅公司。這家公司的前身建于1884年，當初只是一家一元便利店，專門銷售價格為 一個便士的商品。到了 1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店。今天它已經(jīng)成為世界上首 屈一指的百貨公司之一。1924年公司總裁西蒙馬克斯去美國實地考察了百貨商店的運作 情況（不是那個偉大的卡爾馬克思），回來后對馬獅公司進行了大刀闊斧的變革。馬獅公 司將公司的主要目標定為社會革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務。由此造就了馬獅公司的增 長奇跡。肩負社會革命重任看起來很奇怪，一家百貨商店應該肩負什么社會革命的重任。原來，他所說的社會革命是和 英國當時的社會現(xiàn)實緊密相連

2、的，當時，人的階級屬性靠穿著來區(qū)分。上流社會的人穿著時 髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定靠給下層人士提供物美價廉的衣物來突 破社會的階級壁壘。德魯克認為，這一決定意味著企業(yè)的目的是理解和滿足社會的終極要求，如果它真這么做了， 它就會成長，會變得繁榮昌盛。德魯克認為，這正是馬獅公司成功的秘訣所在。企業(yè)必須不 斷努力去理解它的客戶需求的變化，并從經(jīng)濟角度來滿足它們。這就是他所說的“創(chuàng)造顧客”， 創(chuàng)造一種環(huán)境、創(chuàng)造一種產(chǎn)品，讓這種潛在的顧客成為現(xiàn)實的顧客。確定不同領域的目標馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，給出不同領域的目標。比如，在營銷領域的目標是：將 客戶定位為工人和低級職員，去了解

3、他們的偏好、好惡以及在服裝方面的購買力。創(chuàng)新目標它決定去開發(fā)新的紡織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價服裝。為了確保提供的衣物的質(zhì) 量，它成立了質(zhì)量控制實驗室。與此同時，它不斷開發(fā)新款服裝。最關鍵的，是對客戶開展 調(diào)查研究，了解他們對新款服裝的反應，并確認他們的選擇。這在那個時代也是一項創(chuàng)新。 人力組織要實現(xiàn)目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員。 也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。它特別注意招募、培訓和發(fā)展它的 管理人員。他們認為，管理是任何組織的關鍵要素。其中，它的人事管理很出名。它們是第 一家委派女性經(jīng)理人來管理它們的女性雇員的商店。女性經(jīng)

4、理人員具備同情心和對事物的敏 感性。員工的士氣十分高昂，工作十分愉快。所有這些都使銷售額得到了大幅提升。物質(zhì)和財務資源要明確物質(zhì)和財務資源方面的目標。它非常注意原材料的采購，給產(chǎn)品選定合適的品牌，確 定商店的地理位置和布局。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是 有限的。他們覺得，要充分利用空間，必須關注細枝末節(jié)。商店的商品擺放要求有條不紊， 干凈、整潔，同時又要便于搬動。簡化控制零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中 登記?？偛民R克斯偶然去一家商店訪問時，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作， 非常震驚。他命令必須立即停止這種無

5、謂的案頭工作。存貨的確認被代之以簡單的實物確認。 這是一項大膽和富有想象力的創(chuàng)新。它讓員工擺脫了案頭工作，極大地鼓舞了士氣。他們以 飽滿的熱情投入到了工作當中，把以前用在案頭工作的時間花在改善客戶服務身上。自然， 銷售額迅速攀升。生產(chǎn)力評估生產(chǎn)力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。它最初是采用美國通行的一 些衡量生產(chǎn)力的手段。后來他們采用了一個自己的衡量指標一一商店中每平方英尺銷售面積 的銷售額。我們知道，銷售面積是零售商店的限制性因素，他們這樣一種衡量生產(chǎn)力的手段， 既簡單也有價值。它的計算也一目了然。為了提高生產(chǎn)力，公司采用了若干步驟，包括仔細 挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳

6、列方式和提供更好的客戶服務。利潤要求它沒有利潤要求！馬獅公司沒有計劃要達到任何特定的利潤目標，但最后還是取得了很高的 利潤率。利潤對任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關重要。誰都知道。但德魯克反復重申，利潤不是企業(yè)的 首要目標。目標管理不僅僅關注利潤，利潤只是績效的副產(chǎn)品。當公司按照顧客的需要提供 了價格適中的產(chǎn)品，利潤就會源源而來。社會責任目標管理是一套非常有用的管理企業(yè)的方法，它對責任采取了更廣的視角。和很多大公司的 通行做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關系的廠商的弱點，而是特別注重它的供應 商的穩(wěn)定和增長，還幫助他們。結(jié)果證明這是一個非常好的政策，它能夠確保質(zhì)量優(yōu)異的原 材料的正常供應。這就

7、是通過德魯克講出來德管理故事?？纯磳δ阌袥]有什么啟發(fā)？再來看看我們的企業(yè)，青 島海爾是一家很成功的企業(yè)。青島海爾的張瑞敏就說過：“我想無論哪個企業(yè)的目標應該都是一樣的，都要追求長期利益 的最大化。但這只是一個目標，并不是目的。企業(yè)存在的目的是和社會融為一體，推動社會 的進步。我覺得，他如果做不到這一點，他就不會有今天這么大的發(fā)展。目前，很多企業(yè)目標已融入了社會責任的內(nèi)容。比如，環(huán)境保護、公益事業(yè)，等等。在現(xiàn)代 社會，傳統(tǒng)的利己主義受到社會的批評。很多企業(yè)為了保持自己在公眾中的良好形象，拿出 自己所賺利潤的一部分，為社會做出一定的貢獻。比如，香港大亨邵逸夫，年輕時一毛不拔， 到了老年才大方起來，

8、把他以前賺的錢大把大把捐出來了。又比如，美國?？松凸荆?每年在環(huán)保方面的支出達數(shù)億美元。還設立了一個埃克森教育基金。管理學家羅賓斯曾經(jīng)對80家美國最大的企業(yè)作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)每家公司設定的目標數(shù)量都不 一樣，從一個到十八個不等，平均五至六個。涉及較多的依次是：利潤率、增長、市場份額、 社會責任、員工福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務、研究與開發(fā)、多元化、效率、財務穩(wěn)定性等O（P69 表：是對一些大型企業(yè)所稱目標的調(diào)查結(jié)果。）議題：結(jié)合案例和你看到的實際情況，想想看，企業(yè)的目標到底應該是什么？（提示：1、企業(yè)目標是企業(yè)各項活動的發(fā)展方向和奮斗目標，是企業(yè)經(jīng)營思想或宗旨的具 體化。成功的企業(yè)都是很有使命感的；

9、2、企業(yè)目標是多重的，盈利是最基本的，除此之外， 還有其他目標；3、企業(yè)目標是有階段性的，有眼前的，有長遠的。）案例2：某內(nèi)燃機零部件總廠的目標管理該廠從1997年開始在廠部和科室推行目標管理。經(jīng)過一段時間的試點后，逐步推廣到各個 分廠、車間和班組。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力， 提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的效益。該廠的目標管理分三個階段進行。第一階段：目標制定階段首先是總目標的制訂：該廠通過對國內(nèi)外內(nèi)燃機零部件市場需求和競爭狀況的調(diào)查，結(jié)合長遠發(fā)展的要求，并根據(jù) 企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，首先提出了幾條指導方針，他們叫作“三提高”、“三突破”的總方針。 “三提高”

10、，是指提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭力；“三突破”是指在全員勞動生 產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率方面要有較大的突破。在此基礎上，該廠把總方針具體化、數(shù) 量化，初步制訂出總目標方案，并發(fā)動全廠員工反復討論、不斷補充，送職代會研究通過， 正式制定出全廠下一年度的總目標。然后是部門目標的制定：這對總目標的層層分解、層層落實。各部門的分目標由各部門和廠部共同商定，先確定項目， 再制定各項目的指標標準。其制定的依據(jù)是總目標和有關部門負責擬定、經(jīng)廠部批準下達的 各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值。各部門的目標 分為必考目標和參考目標(一般目標)兩種。必考目標包括廠部明確

11、下達目標和部門主要的 經(jīng)濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協(xié)作項目。其中必考目標一般控制 在24項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部， 通過協(xié)調(diào)和討論，由廠部批準。最后是目標的進一步分解和落實：部門的目標確定了以后，接下來就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。部門內(nèi)部小組(個人)的目標管理，形式和要求與部門目標制定相類似，擬定目標也采用目 標卡片，由部門自行負責實施和考核。部門目標的分解是采用流程圖的方式進行的，具體方法是：先把部門目標分解落實到職 能組，再分解落實到車間、班組，再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了 每一個人身上

12、。第二階段：目標實施階段在目標實施過程中，主要工作是這么三項：1、自我檢查、自我控制和自我管理目標卡片經(jīng)廠部批準后，一份存廠部，一份由制定單位自存。由于每一個部門、每一個人都 有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人們會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目 標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”，能充分調(diào)動各部 門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種 上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。2、加強績效考核雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年。但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，及時糾正目標實施過 程

13、中與原目標之間的偏差，該廠實行的是每一季度考核一次和年終總評定。這種加強考核的 做法，有力地促進了責任的落實。3、重視信息反饋為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標能順利實現(xiàn)， 企業(yè)十分重視目標實施過程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法：建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時反映工作質(zhì)量和服務協(xié)作方面的情況。尤其當兩個部門 發(fā)生工作糾紛時，總廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查， 盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。通過“修正目標方案”來調(diào)整目標，內(nèi)容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正 原因等，并規(guī)定在工

14、作條件發(fā)生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫“修正目標方案” 提交廠部，由廠長批準后方能修正目標。該廠在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態(tài)的了解， 更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被 動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。第三階段：目標成果評定階段目標管理是要根據(jù)成果來進行管理的，因此，成果評定階段顯得十分重要。該廠采用了 “自 我評價”和上級主管部門評價相結(jié)合的做法，在下一個季度第一個月的10號之前，每一部 門必須把一份季度工作目標完成情況表報送廠部（在這份報表上，要求每一部門自己對上一 階段的工作做一

15、恰如其分的評價）；廠部核實后，給予恰當?shù)脑u分。比如，必考目標為30分， 一般目標為15分。每一項目標超過指標3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目標有 未完成項但不影響其他部門目標完成的，扣3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到5 分。加1分相當于增加該部門基本獎金的1%，減1分則扣該部門獎金的l%。如果有一項 必考目標未完成則扣至少10%的獎金。討論：1、與一般企業(yè)相比，這家企業(yè)的目標管理有什么共同點？有什么特點？2、增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎?除此之外，你認為還有什么激勵 和約束措施？（提示：1、目標管理是一種通過科學地制定目標、實施目標、依據(jù)目標進行考核評價的

16、管 理方法。目標管理實施過程一般可以分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核 四個階段。雖然案例里說是三個階段，其實意思是相似的。當然每一個企業(yè)都有自己的實施 辦法，各部相同。比較有意思的是它的評分扣分辦法，很簡單、機械。2、獎金刺激是基本 的、有效的辦法，但不能作為唯一的辦法，除了物資激勵，還有精神激勵或懲罰方法。）案例3 :擬訂可考核的目標中興集團公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團企業(yè)，集團公司對分公司的管理 方式是獨立經(jīng)營，集中核算。有一位分公司的總經(jīng)理最近聽了關于目標管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞。他最后決定，在 下一次部門經(jīng)理會議上向下屬介紹這個概念，并且看看能做些什么

17、。在會議上，他詳細敘述 了這種方法的發(fā)展情況，列舉了在本公司使用這種方法的好處，并且要求下屬人員考慮他的 建議。事情并不像人們想象的那樣簡單。在第二次會議上，部門經(jīng)理們就總經(jīng)理的提議提出了好 幾個問題。財務經(jīng)理要求知道，“你是否有集團公司總裁分配給你的明年分公司的目標?”“我沒有。但我一直在等待總裁辦公室告訴我，他們期望我們做什么?？伤麄兒孟衽c此事無 關一樣?！薄澳敲捶止疽鍪裁茨?”生產(chǎn)經(jīng)理其實什么都不想做?！拔掖蛩懔谐鑫覍Ψ止镜钠谕保瓣P于目標沒有什么神秘的，我打算明年的銷售額達到 5000萬，稅后利潤率達到8%，投資收益率為15%，一項正在進行的項目6月30日能投產(chǎn)。 我以后還會列出一些明確的指標，如今年年底前完成我們的新產(chǎn)品開發(fā)工作，保持員工流動 率在15%以下”總經(jīng)理越說越興奮了！部門經(jīng)理們對自己的領導人經(jīng)過考慮提出的這些可考核