組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)根本原則概述

1、組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)根本原則概述2一、 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)：對(duì)企業(yè)（或其他組織）開展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項(xiàng)管理活動(dòng)過程。1）職務(wù)分析與設(shè)計(jì)：是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)的工作；2） 部門劃分與層次設(shè)計(jì)：根據(jù)各個(gè)職務(wù)工作性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各職務(wù)組合成“部門”，進(jìn)而形成組織的層次；3） 結(jié)構(gòu)形成：通過職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，使組織的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體，使各方面行動(dòng)協(xié)調(diào)。3組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果體現(xiàn)在兩份書面文件上：組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖）職務(wù)說明書：a)工作內(nèi)容

2、、職責(zé)和權(quán)力；b)與其他部門和職務(wù)的關(guān)系；c)擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者必備的條件 4二、組織設(shè)計(jì)的基本原則 1） 戰(zhàn)略匹配原則 2） 管理幅度原則 3） 統(tǒng)一指揮原則 4） 權(quán)責(zé)對(duì)等原則 5） 監(jiān)督制衡原則 6） 因事設(shè)職與因人適職相結(jié)合原則5三、組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容部門設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)管理規(guī)范設(shè)計(jì)6（一）部門化在組織職能中，管理者應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的職能和活動(dòng)進(jìn)行分組，這個(gè)過程被稱為部門化。部門是組織設(shè)計(jì)直接結(jié)果，是主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管理的一個(gè)特殊的領(lǐng)域，是同類職位的集合。 1、職能部門化 2、產(chǎn)品部門化 3、區(qū)域部門化 4、顧客部門化 5、混合式結(jié)構(gòu)7（二）

3、 管理幅度與管理層次一個(gè)組織由最高層到基層作業(yè)人員間的管理層次越多，越傾向于高聳，管理層次較少的組織相對(duì)是扁平型的。管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級(jí)的數(shù)目。 當(dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。公式： =n(2n-1+n-1) 其中： 協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù) n管理跨度 組織規(guī)模、管理幅度與管理層次之間的關(guān)系。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。8有效管理幅度的影響因素： 1）工作能力：主管工作能力強(qiáng)，可縮短與下屬接觸占用時(shí)間；下屬工作能力強(qiáng)，可減少占用上司時(shí)間的頻率。管理幅度可以適當(dāng)寬些。

4、2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：1）主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越?。?）下屬工作的相似性；3）計(jì)劃的完善程度；4）非管理性事務(wù)的多少 （處理這些事物所需的時(shí)間越多，則用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的時(shí)間就越少。）93）工作條件：1）助手的配備情況；2）信息手段的配備情況；3）工作地點(diǎn)的接近性 4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。 10（三） 集權(quán)與分權(quán) 1、 集權(quán)與分權(quán)用來描述組織中職權(quán)分布?！奥殭?quán)”指組織設(shè)計(jì)中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)與組織中的一定職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的

5、人無關(guān)。職權(quán)的分散化，稱為“分權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上；職權(quán)的集中化即“集權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過程。既不存在絕對(duì)的分權(quán)，也不存在絕對(duì)的集權(quán)。 112、影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 1） 經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)：環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán) 2） 組織的規(guī)模和空間分布廣度：規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán) 3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高時(shí)，分權(quán)。124） 對(duì)方針政策一致性的要求和決策的重要程度：方針政策的一致性要求集權(quán)；重大決策更加集權(quán)，次要決策更加以分權(quán)。5）

6、 組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性：個(gè)性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán) 133、 過分集權(quán)的弊端：1）降低決策的質(zhì)量和速度：影響決策的正確性和時(shí)效性；2）降低組織的適應(yīng)能力；3）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中；4）降低組織成員的工作熱情。 144、 分權(quán)的標(biāo)志：最根本的標(biāo)志是要看該組織中各項(xiàng)決策權(quán)限的分配是集中還是分散。具體地說，判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度標(biāo)志：所涉及決策的數(shù)目和類型；整個(gè)決策過程集中程度；下屬?zèng)Q策受控制的程度。 5、 分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑：1）改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配；2）促成主管人員在工作中充分授權(quán)。 15何為授權(quán)？如何進(jìn)行授權(quán)？ 授權(quán)：指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給

7、對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。其本質(zhì)含義是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事。16科學(xué)、合理的授權(quán)過程的環(huán)節(jié)：1）任務(wù)的分派；2）職權(quán)的授予，必須使受權(quán)者十分明確所授予他們權(quán)限的范圍；3）職責(zé)的明確；4）監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)，授權(quán)者應(yīng)該明白自己對(duì)授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終責(zé)任，要對(duì)受被授權(quán)者的工作情況和權(quán)力使用情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。 17 （四） 直線與參謀 1、直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系1）直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。2）將對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的

8、部門稱為直線機(jī)構(gòu)，而把那些協(xié)助直線人員工作而設(shè)置的輔助于組織基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)。 直線職權(quán)關(guān)系不僅僅存在與直線系統(tǒng)內(nèi)，參謀機(jī)構(gòu)對(duì)其內(nèi)部人員的管理，本質(zhì)上與直線部門對(duì)內(nèi)部的管理一樣，也需要依靠直線職權(quán)。182、 參謀職權(quán)的類別：1）建議權(quán)；2）強(qiáng)制協(xié)商權(quán)（規(guī)定在作出決定之前必須先詢問參謀人員的意見）；3）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項(xiàng)決策得到專家判定的情況下采用；4）職能職權(quán)：被授予一定程度的直接指揮命令權(quán)。通常在參謀人員的專門知識(shí)和技能是開展某項(xiàng)工作的重要條件的情況下采用。 193、 直線與參謀的矛盾：往往是造成組織運(yùn)行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不

9、能充分發(fā)揮；要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。4、 正確發(fā)揮參謀的作用：1）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；2）必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員的積極性；3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。 20建議：合理使用參謀參謀人員與機(jī)構(gòu)是構(gòu)成組織中層的很大一部分內(nèi)容，中層膨脹的原因往往也來自于參謀人員與機(jī)構(gòu)的迅速增長(zhǎng)。組織中的參謀是服務(wù)性的，即分析計(jì)劃、提供信息、設(shè)計(jì)政策、提出建議。服務(wù)性參謀人員的激增，不僅使其自身喪失了效力，而且更糟的是，它破壞了創(chuàng)造成果的作

10、業(yè)人員的效率。每個(gè)參謀人員都堅(jiān)信，他的工作內(nèi)容，不論是工資管理還是銷售預(yù)測(cè)或存貨管理，都是組織中最為重要的工作，人人都忙忙碌碌煞有介事地忙著制定“政策”、“方案”、“辦事程序”、“指南”，因而每個(gè)人都希望從底層到最高層的直線人員都能給予足夠的注意。21因此，組織中應(yīng)合理地使用參謀。參謀人員應(yīng)當(dāng)集中于完成那些很重要、并且持續(xù)時(shí)間很長(zhǎng)的任務(wù)，對(duì)于不太重要的任務(wù)，應(yīng)在作業(yè)過程中由作業(yè)人員來完成。一件很重要但不會(huì)持續(xù)很久的任務(wù)如整頓公司的管理最好當(dāng)作臨時(shí)性的任務(wù)來處理，如組建臨時(shí)小組，一旦任務(wù)完成，就可以撤消。而如果由組織內(nèi)部的參謀人員來承擔(dān)這一任務(wù)，他就會(huì)建立自己的“王國(guó)”，到處尋索哪些地方要進(jìn)行整

11、頓。他為了充分開發(fā)自己所掌握的資源，顯示自己存在的價(jià)值，不得不尋找一些事情做，而這種尋索將不可避免地帶來損害。22（五）分工與協(xié)作專業(yè)化分工是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的一條基本原則，但過分分工的缺點(diǎn)也逐漸暴露，如：分工帶來本位主義，強(qiáng)調(diào)自我中心；分工造成了工作的單調(diào)乏味影響了員工的工作熱情和創(chuàng)造性；加大部門之間的協(xié)調(diào)工作量；基于對(duì)過細(xì)分工所產(chǎn)生問題的認(rèn)識(shí)，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)中出現(xiàn)了兩方面的趨勢(shì)：機(jī)構(gòu)職能綜合化；（如參謀職能機(jī)構(gòu)設(shè)置中將職能相似性較高、相互關(guān)聯(lián)較強(qiáng)的工作合并在一起，由綜合部來負(fù)責(zé)多項(xiàng)管理職能。）業(yè)務(wù)流程整合化。（流程再造，BPR，business process reengineering）23四

12、、組織結(jié)構(gòu)形式241、 直線制：1）突出特點(diǎn):企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來直接指揮和管理，不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。廠長(zhǎng)車間車間車間班組班組班組班組班組252）優(yōu)點(diǎn)：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。3）缺點(diǎn)：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益；職能部門權(quán)力過大時(shí)，干擾直線指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性不足，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。 26注：直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)直線職能結(jié)構(gòu)的不足廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組1、分工細(xì)密，任務(wù)明確2、有較高的效率3、穩(wěn)定性較高1

13、、各部缺乏全局觀點(diǎn)2、不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng) 熟悉全面情況的管理人才3、分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反 應(yīng)較慢，不易迅速適 應(yīng)新的情況273、 矩陣制1）特點(diǎn)：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。 總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)A產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組B產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組C產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組282）優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。3）缺點(diǎn)：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念；二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。 294、 事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采用的一種典

14、型組織形式。事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部是半自主的利潤(rùn)中心，按產(chǎn)品、區(qū)域等來設(shè)立。各事業(yè)部通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。30特點(diǎn)分權(quán)管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)”。事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。M型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部不具有法人地位：任何分公司、事業(yè)部，不管它擁有多大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，都不具有自己獨(dú)立的法人資格，不擁有自己獨(dú)立的公司名稱和資產(chǎn)負(fù)債表，只

15、能以總公司的名義并在總公司的委托下開展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它可以實(shí)行獨(dú)立核算和自計(jì)盈虧，但不能自負(fù)盈虧，而只能由總公司對(duì)其統(tǒng)負(fù)盈虧，其債務(wù)清償?shù)呢?zé)任將毫無例外地?cái)U(kuò)展到整個(gè)公司資產(chǎn)的范圍。同時(shí)，事業(yè)部也不是納稅主體，總公司合并納稅。31車間總經(jīng)理研究計(jì)劃人事財(cái)務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部職能部門職能部門車間車間事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三要素1、具有獨(dú)立的產(chǎn)品 和市場(chǎng)2、具有獨(dú)立的利益3、是一個(gè)分權(quán)單位1、對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理人 員要求較高2、集權(quán)與分權(quán)敏感。3、各事業(yè)部皆有完備的職 能部門1、使最高管理部門擺脫 日常行政事務(wù)2、有較高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性3、是培養(yǎng)管理人材的最好組 織形式之一。32虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)有兩種含義