6 組織行為ppt課件

1、第六篇 組織行為組織變革與開展組織文化虛擬組織一、組織變革與開展組織變革組織開展1組織變革問題1何謂組織變革？ 所謂組織變革就是指對組織本身進(jìn)展調(diào)整和變動，使其順應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的過程。組織變革是組織本身內(nèi)在的要求。2組織變革的動因組織之所以需求變革，簡言之，就是由于組織所外部環(huán)境和內(nèi)部條件的改動。詳細(xì)地講，主要有：以高新技術(shù)為根底的知識經(jīng)濟(jì)悄然臨近；全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢加強(qiáng)； 消費(fèi)者需求呈個性化特征；市場競爭更加猛烈；人們可繼續(xù)開展認(rèn)識提高；對人才的需求取代資金與資源成為需求熱點；社會文化的作用力度加大；組織的任務(wù)方式正發(fā)生改動；員工需求的深切呼喚；管理手段的不斷更新。3組織變革

2、的方式格萊納的變革過程沙因的順應(yīng)循環(huán)模型勒溫的三步模型綜合模型# 格萊納的變革過程# 沙因的順應(yīng)循環(huán)模型# 勒溫的三步模型# 綜合模型4組織變革的方法漸進(jìn)性變革：就是在組織原有根底上進(jìn)展小的變革。這種變革涉及的范圍不廣，任務(wù)量小，對組織的日常任務(wù)沒有太大的影響。但這種變革耗費(fèi)的時間較長，易使組織成員對變革產(chǎn)生絕望感，從而影響其對變革的支持。突變性變革：突破原有的思想定勢，丟棄一切的陳規(guī)陋習(xí)，進(jìn)展脫胎換骨的變革。這種變革風(fēng)險性較高，使不少企業(yè)望而生畏。當(dāng)前比較流行的“流程再造，就屬于這種變革方式。5組織變革的阻力 組織變革是一項艱苦而復(fù)雜的任務(wù)，要想獲得勝利非常的困難。由于在變革的過程中，經(jīng)常會

3、遇到許多阻力，主要有： 來自觀念的阻力； 來自位置的阻力； 來自經(jīng)濟(jì)的阻力； 來自習(xí)慣的阻力； 來自社會方面的阻力。6抑制組織變革阻力的方法教育與溝通；鼓勵員工積極參與；發(fā)明一種相互尊重、了解的氣氛；實施變革鼓勵；利用群體動力； 理想采用力場分析法。 情況 阻力 現(xiàn)狀 推進(jìn)力 時間2組織開展問題1組織開展的內(nèi)涵 組織開展與組織變革有著非常親密的聯(lián)絡(luò)。組織開展要經(jīng)過組織變革來實現(xiàn)，變革是手段，開展才是目的。所謂組織開展，是指組織為順應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，經(jīng)過長期的努力來自我完善和自我更新的過程。2組織開展的勝利規(guī)范組織功能得到較好的恢復(fù)和加強(qiáng)。建立最正確的組織目的。實行開放式的溝通。組織成員與各職能

4、部門可以相互協(xié)作、相互了解、相互支持。構(gòu)成不斷創(chuàng)新的組織氣氛。實行民主、科學(xué)的管理方式。3組織開展的根本方向組織開展的根本方向：根除層級制的弊端，經(jīng)過重新整合組織要素，提高組織的順應(yīng)性，建立起有生命力的機(jī)體，即“生命型組織。生命型組織同以往的組織不同，它不以追求經(jīng)濟(jì)目的為根本目的，而一直是為“生命意義而開展，其生存的才干和開展的潛力將伴隨肌體的安康生長而不斷延續(xù)。組織開展方向的詳細(xì)表達(dá)在： 組織構(gòu)造從垂直到扁平； 組織控制從集中到分立； 組織方式從固定正式到暫時柔性； 組織類型從縱向一體化的大型組織到橫向一體化的網(wǎng)絡(luò)型組織； 組織管理邊境從封鎖到開放。4未來組織開展的主要方式虛擬型織組織團(tuán)隊型

5、組織變色龍型組織可塑型組織學(xué)習(xí)型組織# 虛擬型組織這是一種企業(yè)與企業(yè)之間的暫時組織方式，是不同的企業(yè)經(jīng)過協(xié)作所組建的“戰(zhàn)略聯(lián)盟。所加盟的各個企業(yè)，可以充分發(fā)揚(yáng)自已的競爭優(yōu)勢，共同開發(fā)一種或幾種新產(chǎn)品，并迅速將其推向市場。它們共同分擔(dān)一切的本錢費(fèi)用，共同享有開發(fā)產(chǎn)品所研制的高新技術(shù)。一旦聯(lián)盟的目的實現(xiàn)，先前組建的虛擬組織即告解散，而為了新的戰(zhàn)略與目的，經(jīng)過重新組合，又會構(gòu)成新的虛擬組織。因此，虛擬型組織只是一個概念上的場所，并不具有實體性，是一種既沒有明確的組織邊境,也不存在固定構(gòu)造的有機(jī)的組織方式。同傳統(tǒng)組織相比，虛擬型組織具有如下特征： 松散性； 較強(qiáng)的競爭性； 技術(shù)聯(lián)盟是虛擬型組織的根底；

6、 管理信息集成化、管理方式網(wǎng)絡(luò)化是虛擬型組織運(yùn)轉(zhuǎn)的條件。# 團(tuán)隊型組織團(tuán)隊是個廣為人知的概念，也是個令人難以了解的名詞。終究何謂團(tuán)隊至今尚未獲得一致的看法。著名的的作者卡曾巴赫和史密斯的定義較具典型意義。他們以為，“團(tuán)隊就是由少數(shù)有互補(bǔ)技藝、情愿為了共同的目的、業(yè)績目的和方法而相互承當(dāng)責(zé)任的人們組成的群體。在這個定義中，他們強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊有五個根本要素：人數(shù)不多；互補(bǔ)的技藝；共同的目的和業(yè)績目的； 共同的方法；相互承當(dāng)責(zé)任。團(tuán)隊的歷史并不長，但在當(dāng)今卻非常普及，尤其在像美國這樣的興隆國家之中。他們不但在企業(yè)管理中采用團(tuán)隊方式，就是在政府管理中也采用團(tuán)隊方式。# 變色龍型組織“變色龍并不是什么美麗的動

7、物，其頭冠、角或刺以及鼓鼓囊囊的單獨轉(zhuǎn)動的眼睛，看上去象是大自然殘酷的戲法普通。然而，這一戲法是變給變色龍的獵物及捕食物看的，由于動物擁有一切保證其生存的工具。變色龍扁扁的身體，其皮膚會因光線、溫度及感情的刺激而改動顏色。也就是說，變色龍在不斷地順應(yīng)環(huán)境。由于企業(yè)所處環(huán)境的不斷變化，“未來的組織最終也能夠是一個順應(yīng)性機(jī)體，其方式及外貌會隨環(huán)境及組織變化的需求而隨時變化。變色龍型組織具有五大重要特征： 極大的靈敏性； 對個人的承諾； 充分運(yùn)用團(tuán)隊； 扎實的根本功底； 嘗試多樣性。# 可塑型組織有人提出，目前人們花了大量的時間和精神去進(jìn)展組織變革，假設(shè)一開場就將組織設(shè)計成可塑性的，就不用如此了。之

8、所以建立可塑型組織，是由于競爭優(yōu)勢的可繼續(xù)性降低了。一旦優(yōu)勢難以耐久，行使戰(zhàn)略的組織也就難以耐久了。在這種情況下，要想在競爭中取勝，就需求不斷轉(zhuǎn)換運(yùn)營戰(zhàn)略，以發(fā)明出一系列延續(xù)的短期優(yōu)勢。可塑型組織是實施這種不斷轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的最正確組織方式?？伤苄徒M織具有三種才干：即廣泛的內(nèi)部跨單位網(wǎng)絡(luò)； 運(yùn)用價錢、市場以及象市場一樣的機(jī)制來協(xié)調(diào)大量以贏利為中心的單位；以及與協(xié)作同伴建立外部聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)。要建立起可塑型組織，需求有一套一致的政策能對其內(nèi)、外部才干進(jìn)展組織和重塑，由于只需有才干不斷發(fā)明短期優(yōu)勢時，可塑型組織才是有效的。# 學(xué)習(xí)型組織這是彼得圣吉在他的曠世之作1990中提出來的。所謂學(xué)習(xí)型組織，是指經(jīng)過彌漫

9、于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機(jī)的、扁平化的組織。這種組織具有繼續(xù)學(xué)習(xí)的才干，是可繼續(xù)開展的組織。學(xué)習(xí)型組織的特征如下：組織成員擁有一個共同愿景；組織由多個發(fā)明性團(tuán)體組成；擅長不斷學(xué)習(xí)，這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征；“地方為主的扁平式構(gòu)造；自主管理；組織邊境將被重新界定；員工家庭與事業(yè)的平衡；指點的新角色。要建立學(xué)習(xí)型組織，必需進(jìn)展五項修煉，即自我超越、改動心智方式、建立共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思索。二、組織文化1組織文化的內(nèi)涵 組織文化，是指組織成員的共同價值觀體系。它使組織獨具特征，區(qū)別于其他組織。它包括五大要素： 組織環(huán)境：指組織的性質(zhì)、運(yùn)營方向、社會籠統(tǒng)等； 價值觀：這

10、是組織成員對某種行為的好與壞、善與惡、正確與錯誤、能否值得仿效的一致認(rèn)識。 英雄人物：這是價值觀的人格化和組織力量的集中表達(dá)。它在組織文化的構(gòu)成與強(qiáng)化中起著關(guān)鍵的作用。 禮儀和慶典：這是指組織的各種表揚(yáng)、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，日常表現(xiàn)方式是禮儀，盛大表現(xiàn)方式是慶典。 文化網(wǎng)絡(luò)：是由某種非正式組織和人群以及某一特定場所所組成。它所傳送的信息往往能反映職工的愿望和心態(tài)，有利于組織文化的構(gòu)成與傳播。2.組織文化的演化過程美、日比較階段20世紀(jì)80年代初期：美國專家學(xué)者經(jīng)過比較，他們發(fā)現(xiàn)文化要素在管理中起著宏大作用，企業(yè)文化緣此而誕生。這一階段的代表性著作有：、等。公司文化階段1982-198

11、4：此階段在美國組織文化開展史上具有劃時代意義，它終了了美國人對日本方式的盲目崇敬，確立了企業(yè)文化建立的根本原那么。此階段代表著作有：、和等。組織文化階段1985年以后：1985年出版的E謝恩著一書，標(biāo)志著美國組織文化的研討最終突破了閱歷的羈絆，進(jìn)入到真正的實際研討階段。3.組織文化的特點客觀性。組織文化根植于組織的開展過程中，無論人們能否認(rèn)識得到，它都是一種客觀存在，并影響著組織的出路命運(yùn)。穩(wěn)定性。組織文化作為組織成員價值觀念、信心、傳統(tǒng)、習(xí)慣的提煉和結(jié)晶，一旦構(gòu)成，就會在其成員中產(chǎn)生“心思定勢，在相當(dāng)長一段時間內(nèi)堅持不變。層次性。組織文化是一個包括了價值觀念、信心、行為準(zhǔn)那么、心思特征、品

12、德規(guī)范、思想方式、習(xí)慣、傳統(tǒng)等多要素的復(fù)雜的、多層次的有機(jī)整體，這些要素在組織文化這一有機(jī)體中處于不同的層次、不同的位置。 非理性模糊性。組織文化的描畫普通用條文是很難準(zhǔn)確地、完好地表現(xiàn)出來的，也就是說，組織文化不是明文的規(guī)定，而是組織用本身力量去左右組織的精神動因和支柱獨特性。組織是社會的根本單位，每一組織由于其所處環(huán)境、本身目的、人員構(gòu)成等不同的不同，導(dǎo)致組織間呈現(xiàn)出極大的差別，優(yōu)秀的組織文化必定反映出組織的獨特性質(zhì)，具有鮮明的個性。3.組織文化的特點群體性。組織文化是一種群體的認(rèn)識，是組織一切成員對共同利益、目的、價值觀的追求。它產(chǎn)生于群體中，根植在群體中，開展在群體中，同時要求組織一切

13、有成員共同信守。非強(qiáng)迫性。組織文化不是強(qiáng)迫其成員遵守的組織法規(guī)，它是經(jīng)過向成員提供共同的價值觀、行為規(guī)范和判別規(guī)范，使成員能在復(fù)雜多變的環(huán)境中作出正確的抉擇，從而使人們產(chǎn)生內(nèi)在鼓勵，自覺地從事組織活動。培育過程的長期性。 價值觀的塑造是一個非常微妙而復(fù)雜的心思體驗過程。而組織成員在個性、氣質(zhì)、文化素養(yǎng)和社會背景等諸多方面存在著宏大差別，要在如此復(fù)雜多樣的個體中構(gòu)成一種共同的價值觀念，必需經(jīng)過長期的指點和培育。組織文化的特征還表現(xiàn)于很多方面，例如：社會性、時代性、順應(yīng)性、動態(tài)性、漸進(jìn)性、實際性等。在此就不一一列舉了。4組織文化的功能動力功能：組織文化一經(jīng)構(gòu)成，就會產(chǎn)生強(qiáng)大的精神動力；導(dǎo)向功能：組

14、織文化能把員工引導(dǎo)到組織所崇尚的行為目的上來，它比規(guī)章更有用。凝聚功能：共同的價值觀可將員工凝聚在一同。交融功能：組織文化作為一種群體認(rèn)識，交融了群體的共同目的、信心和優(yōu)良傳統(tǒng)。反之，它又能使每個成員在潛移默化中接受這些信心和價值觀，自然地交融到組織之中。約束功能：組織文化是一種不成文的組織規(guī)章，對每個員工起著約束作用。5組織文化的三種模型強(qiáng)力型文化：在強(qiáng)力型文化的公司中，幾乎每個經(jīng)理都具有一系列根本一致的共同價值觀念和運(yùn)營方法。組織的新成員也會很快地接受這些觀念和方法。即使是新的總經(jīng)理到任，強(qiáng)力型文化也不會隨之改動，由于它已深深地扎根于組織之中。戰(zhàn)略合理型文化：它強(qiáng)調(diào)，組織文化只需與企業(yè)環(huán)境

15、、企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略相順應(yīng)，才是好的組織文化。其順應(yīng)性越強(qiáng)，組織的運(yùn)營業(yè)績越大，其順應(yīng)性越弱，組織的運(yùn)營業(yè)績越小。靈敏順應(yīng)型文化：這一文化強(qiáng)調(diào)：只需那些可以使組織順應(yīng)環(huán)境變化并在這一順應(yīng)過程中領(lǐng)先于其他組織的企業(yè)文化，才會在較長時期與組織的運(yùn)營業(yè)績相互聯(lián)絡(luò)。靈敏順應(yīng)型企業(yè)文化特別注重順應(yīng)組織環(huán)境，提倡變革，勇于冒險，坦率交流，管理人員注重指點藝術(shù)。6未來組織文化的目的方式1學(xué)習(xí)型文化美國新一代管理巨匠彼得圣吉，在20世紀(jì)90年代提出了一種新實際，即學(xué)習(xí)型組織實際，并斷言學(xué)習(xí)型組織將是90年代及未來最勝利的企業(yè)組織方式。要建立學(xué)習(xí)型組織，必需首先構(gòu)建學(xué)習(xí)型文化，用學(xué)習(xí)型文化孕育學(xué)習(xí)型組織，并推進(jìn)學(xué)習(xí)型

16、組織建立的步伐。構(gòu)建學(xué)習(xí)型文化的關(guān)鍵在于：建立企業(yè)的共同愿景、培育團(tuán)隊精神、加強(qiáng)員工培訓(xùn)和鼓勵員工個人學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是永無盡頭的，學(xué)習(xí)得愈多，就愈感到本人的無知。在未來復(fù)雜多變的環(huán)境中，只需學(xué)習(xí)型文化才干引導(dǎo)組織走向勝利。2知識共享型文化學(xué)習(xí)只能保證知識的獲得與積累，并不能保證知識的廣泛運(yùn)用。由于知識具有明顯的收益遞增特征，只需在廣泛的運(yùn)用中才干表達(dá)知識的價值。組織除了應(yīng)關(guān)注知識的獲取與積累之外，更應(yīng)關(guān)注知識的傳播與運(yùn)用。換個角度講，組織除了要構(gòu)建學(xué)習(xí)型文化之外，還應(yīng)構(gòu)建知識共享型文化。所謂知識共享是指員工個人的知識財富包括顯性知識和隱性知識提高各種交流方式如、和網(wǎng)絡(luò)等為組織其它成員所共同分享，從

17、而轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織財富的過程。以下圖較好地表達(dá)了知識共享的內(nèi)涵。2知識共享型文化續(xù)2知識共享型文化續(xù) 要構(gòu)建知識共享型文化主要需做好以下幾項任務(wù)：建立知識共享的技術(shù)根底；建立企業(yè)知識庫；培育員工的知識共享認(rèn)識；發(fā)揚(yáng)企業(yè)中心管理層的示范作用；建立知識共享機(jī)制。3顧客稱心型文化顧客稱心型文化是隨著消費(fèi)者需求的復(fù)雜多變和市場競爭的日益猛烈而產(chǎn)生的。顧客稱心文化是指組織構(gòu)建的以提高顧客稱心目的和顧客稱心級度為中心，從顧客的角度出發(fā)，分析、判別、調(diào)整組織消費(fèi)運(yùn)營活動的文化。這里的顧客是一個廣義的概念，詳細(xì)是指任何接受或能夠接受商品或效力的對象。顧客有兩大類：內(nèi)部顧客和外部顧客。內(nèi)部顧客有三種，即職級顧客、職能

18、顧客和工序顧客。外部顧客有四種，即消費(fèi)顧客、中間顧客、資本顧客和公利顧客。假想象建立顧客稱心型文化，必需首先建立起一套完好的顧客稱心管理機(jī)制。這一機(jī)制至少應(yīng)包括：顧客需求的感知系統(tǒng)；顧客需求的滿足系統(tǒng)；顧客稱心的反響系統(tǒng)。三、 虛擬企業(yè)1. 虛擬企業(yè)概念的提出及開展 1 虛擬企業(yè)概念產(chǎn)生的背景 市場環(huán)境的變化；企業(yè)組織與管理方式的變化；信息技術(shù)的開展。 2 虛擬企業(yè)的概念 虛擬企業(yè)是由兩個或兩個以上的成員公司組成的一種有時限的、暫時的、非固定化的相互依賴、信任、協(xié)作的組織，以便以最少的投資、最快的反響速度對市場機(jī)遇作出快速反響。 2. 虛擬企業(yè)的特點 1組織的動態(tài)暫時性； 2成員的異購分布性； 3構(gòu)造的可重構(gòu)性； 4資源的互補(bǔ)性； 5信息技術(shù)的依賴性。 3. 構(gòu)建虛擬企業(yè)的條件1共同的市場時機(jī)； 2市場競爭有序，無壟斷出現(xiàn)；3資源共享，資源互補(bǔ)； 4利益共享； 5組織文化交融。 4 .虛擬企業(yè)的方式 1基于工程、產(chǎn)品、效力的虛擬企業(yè)2嚴(yán)密式、半嚴(yán)密式、松散式虛擬企業(yè)； 3功能虛擬化、人才虛擬化、企業(yè)虛擬化虛擬企業(yè)；4結(jié)合消費(fèi)型、共生型、銷售型、戰(zhàn)略聯(lián)盟