策略管理的架構ppt課件

1、戰(zhàn)略管理的架構 Arnoldo Hax 競爭性定位的架構波特 (Porter) 公司的資源基礎觀點金三角方式波特(Porter)的架構：解釋企業(yè)的獲利才干競爭定位達成可耐久性競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)結構影響產(chǎn)業(yè)獲利的要素戰(zhàn)略的構成及執(zhí)行定義及執(zhí)行管理的任務新進者供應商採購買方替代品產(chǎn)業(yè)中的競爭對手密集的競爭對抗供應商的談判實力來自新進者的威脅來自替代品的威脅買方的談判實力圖5-1 產(chǎn)業(yè)結構的要素：波特(Porter)的五力分析進入障礙經(jīng)濟規(guī)模產(chǎn)品差異化品牌識別轉換本錢接近配銷通路資本需求獲得最新科技經(jīng)驗及學習效果政府的行動產(chǎn)業(yè)的保護政策產(chǎn)業(yè)的法規(guī)政策的一致性在國際間的資本流動關稅外幣匯率外國人的財產(chǎn)權利為

2、競爭對手提供的協(xié)助供應商的實力重要供應商的數(shù)量供應商產(chǎn)品的替代品的可得性供應商產(chǎn)品的差異程度或移轉本錢(供應鏈)前向整合對供應商的威脅(供應鏈)後向整合對產(chǎn)業(yè)的威脅供應商對產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的品質或服務的貢獻供應商對該總產(chǎn)業(yè)本錢的貢獻度產(chǎn)業(yè)的重要程度對供應商的利潤替代品的可得性類似替代品的可得性運用者的移轉本錢替代品製造商的利潤及積極程度替代品的價格價值比在競爭者之間的競爭對抗在競爭對手中集中及平衡對待產(chǎn)業(yè)的成長程度固定(或儲藏)本錢產(chǎn)品差異化週期性能量的添加移轉本錢公司的戰(zhàn)略性風險退出的障礙資產(chǎn)專業(yè)化退出的及時本錢與其他事業(yè)的戰(zhàn)略性互動關係情感性的障礙政府及社會的限制採購買方的實力重要採購買家的數(shù)量產(chǎn)

3、業(yè)產(chǎn)品的替代品的可得性採購買家移轉本錢(供應鏈)後向整合對採購買家的威脅(供應鏈)前向整合對產(chǎn)業(yè)的威脅對採購買家產(chǎn)品的品質或服務的貢獻度產(chǎn)業(yè)對總採購買家本錢的貢獻度買方的獲利率密集的對抗與競爭圖5-5 波特(Porter)的五力分析方式應用在1990年代早期的製藥產(chǎn)業(yè)進入的障礙(非常具吸引力的)急劇昇降的R&D經(jīng)驗曲線效果在R&D及銷售團隊上大型的經(jīng)濟規(guī)模障礙在R&D及行銷重要的量的問題需求全球性的(市場)規(guī)模明顯的R&D及行銷本錢藥品開發(fā)過程所衍生的高風險從生技公司而來的新進者帶來的威脅採購買家的實力(略微不具吸引力的)傳統(tǒng)的採購流程是高度價格敏感的，消費者(病人)並不想買，而採購者(醫(yī)生)

4、也不想付大型有實力的買家：特別是計劃的贊助者及本錢圍堵單位，都在影響最後決策，開立較不昂貴的藥物提供郵購服務的藥局可以藉由大量採購而獲得較多折扣大型的聚合買家(例如醫(yī)療供應商、大型配銷商、政府機構等)日漸取代個人單一顧客的角色在控制採購過程中，政府的重要影響性替代品的威脅(略微不具吸引力的)普通以及“模擬(me-too)藥品減弱品牌、專利藥品的競爭力藥品專利的生命期超過一半以上的時間都花費在產(chǎn)品發(fā)展及核可的過程科技的發(fā)展讓模擬變得更容易了消費者對化學物質的反感，降低其求助於化學製藥的意願密集競爭對抗(具吸引力)全球性競爭集中在15家大型的公司多數(shù)的公司把焦點集中在特定的疾病治療上在目前檯面上的

5、競爭會遭到專利保護的限制競爭會基於價格及產(chǎn)品差異政府的干預介入及“模擬(me-too)藥品會加劇市場上的競爭情況戰(zhàn)略性聯(lián)盟能讓業(yè)界的公司間建立協(xié)作性的協(xié)議非常具有獲利性的產(chǎn)業(yè)，終就會面臨毛利減少的下場對產(chǎn)業(yè)的吸引性的簡約評估 (具吸引力的)供應商的談判實力(非常具吸引力的)大多是日用品商產(chǎn)業(yè)中的科學家或許會有些個人的影響力在可以超越別人、具吸引力的產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)業(yè)，並藉由獨特行為，達成低本錢的差異化，以超越別人公司的基礎架構人 力 資 源 管 理技 術 發(fā) 展採 購進口物流系統(tǒng)營 運出口物流系統(tǒng)行銷及銷售服 務 毛 利毛 利主 要 活 動支 持 行為價 值 鏈來源：此架構由麥克波特(Michael

6、Porter)，(1985)所建議公司的基礎架構人 力 資 源 管 理技 術 發(fā) 展採 購進口物流系統(tǒng)製 造出口物流系統(tǒng)行銷及銷售服 務 毛 利毛 利非常強健的公司文化是美國最正確管理的公司之一優(yōu)異的財務管理及管理控制才干非常精簡的組織架構高度關心企業(yè)品德、環(huán)境生態(tài)及公 共平安議題上友好並協(xié)作良好的勞工關係與頂尖大學有完善招募人才計劃優(yōu)異的訓練及生涯發(fā)展優(yōu)異的獎勵及安康保險計劃技術領先者；突破性藥物的開發(fā)者(例如降膽固醇的Mevacor、治高血壓 的Vasotec、用於帕金森氏癥的多巴胺補充劑Sinement)密集投入研發(fā)經(jīng)費透過戰(zhàn)略聯(lián)盟(例如：杜邦DuPont)、阿斯特拉(Astra)、嬌生

7、(Johnson & Johnson)，以強化研發(fā)及行銷的才干從藥品發(fā)明及藥品核可過程，具有最快推出上市的才干在化學藥品上的垂直整合製造彈性的漸增及本錢 的降低強調品質及添加產(chǎn)量全球性的工廠網(wǎng)路併購Medco公司 提供了獨特的配銷 才干以及資料管理Medco是第一名的 郵購公司行銷方面的領導者大規(guī)模的直接銷售 人員行銷全球善用Medco的影響 力，包括其具有力 量的行銷團隊Medco的IT架構及資料庫，涵蓋 了病人、醫(yī)生、及 藥物的運用戰(zhàn)略聯(lián)盟Medco公司的優(yōu)異服務吸引了主 要的公司及安康照 顧的組織成為客戶默克藥廠(Merck)的價值鏈兩種競爭方式：低本錢或差異化低本錢提供者的效益使其價格

8、低於平均競爭對手，長期下來能夠會讓普通的競爭對手退出該市場這就是為何在低本錢之外還需求差異化的緣故，差異化提供了獨特的產(chǎn)品特性，消費者一定該價值，而願意為此付出超額價格價格單位最正確產(chǎn)品平均性的參與者低本錢的參與者差異化的參與者本錢毛 利本錢毛 利本錢毛 利本錢毛 利然而，全面性顧客解決方案的定位可以藉由導入明顯的本錢節(jié)約(及或營收添加)給顧客，而提供了另一種能夠更好的選擇本錢毛 利本錢毛 利本錢毛 利價格單位平均性的參與者低本錢的參與者差異化的參與者最 佳 產(chǎn) 品全面性顧客解決方案在波特(Porter)架構中的重要元素戰(zhàn)略性留意力的焦點競爭優(yōu)勢的類型競爭優(yōu)勢的根本單位波特(Porter)產(chǎn)業(yè)

9、企業(yè)低本錢或差異化企業(yè)行為波特(Porter)贏的方程式在他可以勝出且具吸引力的產(chǎn)業(yè)中，選定一項事業(yè)。需留意在波特(Porter)的架構中是強調對抗和競爭的，因此，一個具有吸引力的產(chǎn)業(yè)就是在產(chǎn)該業(yè)中，我們可以儘能夠獲得獨佔的位置。其次，價值鏈所傳達的訊息是藉由擊導對手而得到一定的優(yōu)勢，就算不是在各方面都贏，至少在對競爭很重要的企業(yè)行為中要勝出。戰(zhàn)略就是一場戰(zhàn)爭！公 司 架 構 的 資 源 基 礎 觀 點資源可以被歸類成三種主要的類型 實體資產(chǎn)是最容易被評估其價值的，而且是獨一會出現(xiàn)在公司損益表中的資源，它包含了房地產(chǎn)建物、工廠的生產(chǎn)設備、以及原物料等等。雖然實體資源能夠因為其為根本設備，對公司

10、的戰(zhàn)略是必要的，但它們很少會是成為競爭優(yōu)勢的來源。當然，有很多例外。 資源可以被歸類成三種主要的類型(續(xù))無形資產(chǎn)包含像是公司的名聲口碑、品牌名稱、企業(yè)文化、技術知識、專利及商標、以及累積的學習經(jīng)驗，這些資產(chǎn)經(jīng)常在競爭優(yōu)勢(或弱勢)及公司價值中的佔有重要角色。資源可以被歸類成三種主要的類型(續(xù)) 組織的才干並不是像實體及無形資產(chǎn)般的投入要素，它們是組織所運用於轉換投入資源(inputs)成為產(chǎn)出物品(outputs)的資產(chǎn)、人力、及流程的複雜組合。組織才干的清單包含一系列的才干，描畫如效率及效果:低本錢結構、精簡生產(chǎn)(lean manufacturing)、高品質生產(chǎn)、快速產(chǎn)品開發(fā)等。 來源:

11、 David Collis and Cynthia Montgomery在戰(zhàn)略分析上所運用的資源基礎方法：實務的架構來源： Robert M. Grant對於外在機會，選擇一個最能善用公司資源和才干的戰(zhàn)略3. 評估所租用的設備能產(chǎn)生的 資源及才干的潛力，從以下兩個方面：a) 它們維持競爭優(yōu)勢的潛力及b) 它們回收的可用性2.鑑別出公司的才干：有什麼 是公司可以做得比對手更有效的？鑑別出對每一種才干所需投入的資源，以及每一種才干的複雜度如何1.鑑別及分類公司的資源；相對於競爭對手，評估本人的強項和弱點。鑑別出更加的資源利用機會確認出需求被填補的資源缺口。投資在補充、強化及昇級公司的資源基礎上資

12、源能 力策 略相 對 優(yōu) 勢資源基礎的觀點：競爭優(yōu)勢的元素來源： 修正自 Peteraf (1993) and Ghemawat (1991).特殊才干由公司所擁有的資源和才干所支持持續(xù)性 競爭者欠缺取代及模擬的才干 競爭優(yōu)勢 機會主義時間點抵銷了在獲得資源及才干所花費的本錢可用性 在公司內部所開創(chuàng)出價值的堅持 堅持價值價值並無被所費的本錢而抵銷產(chǎn)生價值支持價值公司勝利方程式之資源基礎觀點要開發(fā)出珍貴的、有價值的、不可交換的資源及才干，這會構成公司中心競爭力的基礎；利用可支持性的優(yōu)勢阻擋競爭對手的模擬或取代；藉由防止負面的阻攔以及鬆散的情形，利用所得的經(jīng)濟租；並確信執(zhí)行的程序，其相關的本錢不會

13、侵蝕所獲得的利潤。這就是透過不動產(chǎn)的戰(zhàn)略！ 在波特(Porter)的觀點以及資源基礎觀點架構中重要元素的比較波特(Porter)資源基礎觀點策略性注意力的焦點產(chǎn)業(yè)企業(yè)公司競爭優(yōu)勢的類型低成本或差異化資源、能力、核心能力競爭優(yōu)勢的基本單位企業(yè)行為核心產(chǎn)品、策略性架構在各戰(zhàn)略架構間的比較波特(Porter)資源基礎觀點金三角模式策略性注意力的焦點產(chǎn)業(yè)企業(yè)公司延伸性的事業(yè)(公司、顧客、供應商及互補者(協(xié)力廠商)競爭優(yōu)勢的類型低成本或差異化資源、能力、核心能力最佳產(chǎn)品、全面性顧客解決方案、系統(tǒng)鎖定競爭優(yōu)勢的基本單位活動核心產(chǎn)品、策略性架構適應的過程：營運效益、顧客的選定、創(chuàng)新策略是.對抗不動產(chǎn)組合三種

14、戰(zhàn)略性的選擇三角形：戰(zhàn)略性選擇的來源企業(yè)使命：產(chǎn)品的範圍市場的範圍(顧客、消費者、通路)協(xié)力廠商的範圍地理上的範圍中心才干產(chǎn)業(yè)結構：相關產(chǎn)業(yè)的焦點競爭定位：相關的價值鏈焦點企業(yè)戰(zhàn)略性議題適應的過程優(yōu)先順序OECTI聚合粒狀度量法實驗及回饋最正確產(chǎn)品全面性顧客解決方案系統(tǒng)鎖定驅動要素 驅動要素 驅動要素(地區(qū)性區(qū)域性全球性擇一)(和戰(zhàn)略性選擇一致)企業(yè) 顧客互補者(協(xié)力廠商)產(chǎn)業(yè) 加上 產(chǎn)業(yè) 加上 產(chǎn)業(yè)內部的價值鏈： 整合的價值鏈： 系統(tǒng)的價值鏈：企業(yè) 企業(yè)與顧客企業(yè)、協(xié)力廠與顧客與戰(zhàn)略性選擇一致第一第二第三第三第一第二第二第三第一與戰(zhàn)略性選擇一致與戰(zhàn)略性選擇一致金三角方式的元素金三角方式及三種

15、戰(zhàn)略性選擇波特(Porter)的五力模型新進者供應商購買者替代品新進者的威脅供應商的談判實力購買者的談判實力替代品的威脅產(chǎn)業(yè)的競爭對抗的密集金三角方式 一個整合的戰(zhàn)略性架構企業(yè)的戰(zhàn)略性議題金三角IOE實驗及回饋SLIBPTCSCT適應的過程戰(zhàn)略性議題聚合及粒狀度量法產(chǎn)業(yè)結構外部要素決定產(chǎn)業(yè)的吸引程度競爭性定位能夠影響獲利才干的活動企業(yè)的使命企業(yè)的範圍中心的競爭才干創(chuàng)造出一個十倍速的力量來改變遊戲的規(guī)則，拒絕去模擬競爭對手、以產(chǎn)品為中心的想法、及大眾化的心態(tài)。根據(jù)深度的顧客區(qū)隔以及對於顧客了解，作出獨特的顧客價值主張，在消費者的週圍呵斥明顯的屏障不要用對手做為指導他戰(zhàn)略性行動的中心標竿，關鍵焦點

16、是在顧客、供應商、互補者。戰(zhàn)略並不是和他的對手作戰(zhàn)，它是和他的顧客、供應商、消費者及互補者(協(xié)力廠商)談戀愛。和他的主要供應商及顧客發(fā)展並培養(yǎng)出一個整合的價值鏈，產(chǎn)生B2B及B2C的力量以達成這個目標，這對鎖住顧客是非常重要的事。添加一個新的參與者：互補者(協(xié)力廠商)，去尋找互補者(協(xié)力廠商)的支持並投資在他的企業(yè)中，讓他們在傳送全面性顧客解決方案中成為重要夥伴。這是能夠得到鎖定互補者(協(xié)力廠商)、排除競爭對手、以及最終能夠做到系統(tǒng)鎖定的關鍵點。假設他的顧客、供應商以及互補者(協(xié)力廠商)的數(shù)量很多且很分散的時候，他或許也可以提供他們最新的管理實務經(jīng)驗、資訊科技的資源、以及他們在別的地方不能獲得的知識，他就能大大強化鎖定力量。產(chǎn)業(yè)的競爭對抗的密集供應商採購買家替代品新進者(進入的障礙)123456金三角方式所需求的資源及才干第一且最重要的，他需求透過清楚仔細的區(qū)隔、加上聚合式及粒狀度量法的協(xié)助，得到對顧客及消費者深化瞭解。擴展到對於重要的供應商及互補者(協(xié)力廠商)的