基于戰(zhàn)略選擇的 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系研究資料

1、基于戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系研究金地集團(jtun)經(jīng)營管理部課題導(dǎo)師：劉淑敏 實習(xí)生：蔡永剛 廖鋒江1共五十九頁只有10的企業(yè)執(zhí)行(zhxng)它們的戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行(zhxng)的障礙理解障礙只有5的員工理解戰(zhàn)略人的障礙只有25的經(jīng)理的獎勵與戰(zhàn)略相聯(lián)系管理障礙85高層管理團隊每月花在討論戰(zhàn)略上的時間少于1小時資源障礙60的企業(yè)沒有把預(yù)算和戰(zhàn)略相聯(lián)系基于戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系可以更好的消除障礙并有效地執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙2共五十九頁目 錄第一部分：戰(zhàn)略詮釋分解 第二部分：基于(jy)戰(zhàn)略選擇的房地產(chǎn)價值鏈分析 第三部分：關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元績效指標(biāo)選擇 第四部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)基準(zhǔn)值及權(quán)重確定 第

2、五部分：戰(zhàn)略變化時績效體系的對應(yīng)措施 3共五十九頁目 錄第一部分：戰(zhàn)略詮釋分解 第二部分：基于戰(zhàn)略選擇的房地產(chǎn)價值鏈分析 第三部分：關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元績效指標(biāo)選擇 第四部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)基準(zhǔn)值及權(quán)重(qun zhn)確定 第五部分：戰(zhàn)略變化時績效體系的對應(yīng)措施 4共五十九頁1.1 金地集團戰(zhàn)略(zhnl)回顧1.2 金地集團戰(zhàn)略分解第一(dy)部分：戰(zhàn)略詮釋分解5共五十九頁長期戰(zhàn)略取向： 優(yōu)勢突出，能力均好，強者恒強！中期戰(zhàn)略路徑： 快速滾動開發(fā)(kif)，多元化及時融資！五年戰(zhàn)略目標(biāo)： 2008年銷售額達100億，凈利潤達11億！ 2011年銷售額達250億，凈利潤達33億！1.1 金地集團(jt

3、un)戰(zhàn)略回顧6共五十九頁如果我們不能描述戰(zhàn)略，我們就不能理解(lji)戰(zhàn)略如果我們不能理解戰(zhàn)略，我們就不能執(zhí)行戰(zhàn)略我們必須建立一個描述戰(zhàn)略的可靠的、堅實的框架在房地產(chǎn)價值鏈的環(huán)節(jié) 我們用ROE等指標(biāo)進行戰(zhàn)略的分解描述 我們在BSC的四個方面進行關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定 1.2 金地集團戰(zhàn)略(zhnl)分解7共五十九頁金地集團戰(zhàn)略(zhnl)分解ROE金字塔8共五十九頁金地集團戰(zhàn)略分解(fnji) ROE指標(biāo)分解凈資產(chǎn)回報率（Return of Equity）=凈利潤/凈資產(chǎn)=（凈利潤/銷售收入）（銷售收入/凈資產(chǎn)）=（凈利潤/銷售收入）（銷售收入/總資產(chǎn)）（總資產(chǎn)/凈資產(chǎn)）=凈利率周轉(zhuǎn)率 1/（1

4、-負債率）凈利率、周轉(zhuǎn)率、負債率三個指標(biāo)與凈資產(chǎn)回報率均呈正相關(guān)關(guān)系(gun x) 凈利率取值區(qū)間：6%-14% 周轉(zhuǎn)率取值區(qū)間：30%-60% 負債率取值上限：65%9共五十九頁金地集團戰(zhàn)略分解(fnji) ROE指標(biāo)分解給定負債率水平，在凈利率為10%，周轉(zhuǎn)率為40%的情況下，周轉(zhuǎn)率提升4個點的作用，相當(dāng)于凈利率提升1個點的作用。凈利率越高，周轉(zhuǎn)率提升帶來的效益就越大。IRR（內(nèi)部收益率）指標(biāo)體現(xiàn)了在項目層面的銷售凈利率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率乘積的水平（正相關(guān)），是項目評價的綜合指標(biāo)。只有當(dāng)提高銷售凈利率、相應(yīng)延長開發(fā)周期能夠有助于提升IRR時，才是有價值的。結(jié)論： 在保障一定凈利率的前提下，積極提

5、升周轉(zhuǎn)率，會帶來更大的ROE貢獻(gngxin)。 體現(xiàn)在項目運營上，就是保證一定的IRR及準(zhǔn)確的現(xiàn)金流預(yù)測。 體現(xiàn)在公司運營上，就是保證一定的凈負債率并維持穩(wěn)定。 10共五十九頁金地集團戰(zhàn)略(zhnl)分解 ROE來源分解影響銷售利潤率的因素影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的因素影響資產(chǎn)負債率的因素主營業(yè)務(wù)收入售價銷售凈額售價資金投入資金投入量銷售量銷售量資金投入速度主營業(yè)務(wù)成本地價銷售進度資金產(chǎn)出資金產(chǎn)出量建安成本回款速度資金產(chǎn)出速度開發(fā)間接費用結(jié)轉(zhuǎn)速度資本結(jié)構(gòu)股權(quán)比例費用營業(yè)費用總資產(chǎn)地價債權(quán)比例管理費用土地儲備量財務(wù)費用開發(fā)量稅收所得稅投資金額增值稅開發(fā)周期11共五十九頁指標(biāo)歸因乘數(shù)工作類目影響方面深層

6、作用因子對銷售利潤率的影響對資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的影響對資產(chǎn)負債率的影響業(yè)務(wù)作用因子管理作用因子可研開發(fā)間接費用投資項目數(shù)量開發(fā)量戰(zhàn)略定位運營模式項目投資金額投資金額戰(zhàn)略規(guī)劃管控模式項目投資進度開發(fā)進度市場調(diào)研IT平臺土地地價地價市場細分流程控制土地儲備量市場定位制度規(guī)范開發(fā)量投資布局人員配備策劃售價售價投資結(jié)構(gòu)企業(yè)文化建安成本項目開發(fā)周期品牌傳播激勵控制設(shè)計售價售價可行性研究建安成本項目開發(fā)周期項目決策施工售價售價招投標(biāo)建安成本項目開發(fā)進度營銷策劃銷售售價售價資金流入金額設(shè)計管理營業(yè)費用銷售量資金流入速度工程管理銷售進度銷售策略回款速度投融資運作交付服務(wù)成本交付速度財務(wù)運作物業(yè)服務(wù)服務(wù)成本融資財務(wù)費用

7、股權(quán)比例管理管理費用管理效率債權(quán)比例基數(shù)原有股本企業(yè)前景看好方可融來新資企業(yè)經(jīng)營安全性企業(yè)管理規(guī)范性新增股本股權(quán)融資企業(yè)經(jīng)營成長性企業(yè)管理先進性戰(zhàn)略合作股本杠桿撬動少數(shù)股東權(quán)益，共同做大規(guī)模，共享利潤，共擔(dān)風(fēng)險項目盈利能力人才梯隊成長性注：每位員工和業(yè)務(wù)單元都應(yīng)在公司業(yè)績表現(xiàn)中找到自己的價值所在，明確工作使命與關(guān)鍵工作。否則是“活動”不是(b shi)“勞動”。12共五十九頁目 錄第一部分：戰(zhàn)略(zhnl)詮釋分解 第二部分：基于戰(zhàn)略選擇的房地產(chǎn)價值鏈分析 第三部分：關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元績效指標(biāo)選擇 第四部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)基準(zhǔn)值及權(quán)重確定 第五部分：戰(zhàn)略變化時績效體系的對應(yīng)措施 13共五十九頁2.1

8、金地集團戰(zhàn)略地圖 2.2 房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈模型(mxng)構(gòu)建 第二部分：基于戰(zhàn)略(zhnl)選擇的房地產(chǎn)價值鏈分析14共五十九頁 在快速滾動開發(fā)和多元化及時融資的戰(zhàn)略要求下，我們從BSC的四個緯度來描述戰(zhàn)略，形成金地集團的戰(zhàn)略地圖。 戰(zhàn)略地圖提供了一個描述和管理戰(zhàn)略的框架，把各個指標(biāo)的邏輯關(guān)系清晰的表達出來，明確地指引(zhyn)我們的工作。2.1 金地集團戰(zhàn)略(zhnl)地圖15共五十九頁 2.1 金地集團戰(zhàn)略地圖財務(wù)(ciw)方面股東價值最大化是我們戰(zhàn)略的最終要求(yoqi)。我們既要實現(xiàn)快速增長，也要兼顧利潤。銷售回款關(guān)乎規(guī)模，項目利潤率關(guān)乎當(dāng)前利潤，而現(xiàn)金流直接和土地儲備和發(fā)展有關(guān)。

9、要把這三個指標(biāo)都做好，要求我們必須做出最好的產(chǎn)品，要求我們必須做出價值價格比最高的產(chǎn)品。 要實現(xiàn)快速增長戰(zhàn)略，就要求我們要建立能支撐快速長期發(fā)展的土地和增加客戶的價值。 在利潤戰(zhàn)略方面，我們要控制項目的利潤總額和提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 16共五十九頁 2.1 金地集團(jtun)戰(zhàn)略地圖財務(wù)方面股東(gdng)價值最大化快速增長戰(zhàn)略利潤戰(zhàn)略土地儲備總量增加客戶價值凈利潤提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利潤增長率銷售利潤率銷售面積銷售收入開發(fā)周期回款周期17共五十九頁 2.1 金地集團戰(zhàn)略(zhnl)地圖客戶方面我們要實現(xiàn)戰(zhàn)略，就要理解我們的客戶。我們就要為客戶創(chuàng)造價值。 顧客總價值由產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、人員價值和形

10、象價值構(gòu)成，其中每一項價值因素的變化均對總價值產(chǎn)生影響。 在客戶方面，我們采用產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略和客戶親密戰(zhàn)略。 產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略要求我們深刻的理解目標(biāo)客戶的需求，要求我們在產(chǎn)品特性上不斷地創(chuàng)新。 客戶親密戰(zhàn)略則要求我們必須和客戶建立長期(chngq)的關(guān)系，為客戶量身定做產(chǎn)品和服務(wù)，在服務(wù)和形象方面要提升客戶的感知效果。 18共五十九頁 2.1 金地集團戰(zhàn)略地圖客戶(k h)方面產(chǎn)品領(lǐng)先(ln xin)戰(zhàn)略功能質(zhì)量價格時間可選擇性產(chǎn)品價值服務(wù)價值人員價值形象價值關(guān)系品牌功能質(zhì)量價格時間可選擇性產(chǎn)品價值服務(wù)價值人員價值形象價值關(guān)系品牌客戶親密戰(zhàn)略獨特的產(chǎn)品和服務(wù)最好的產(chǎn)品為客戶量身定做的產(chǎn)品和服務(wù)，建立

11、長期關(guān)系可信賴的品牌說明：有底色的項目為該戰(zhàn)略中需要進行差異化的項目。19共五十九頁 2.1 金地集團戰(zhàn)略地圖(dt)流程方面戰(zhàn)略把內(nèi)部行動整合到客戶價值法則上，客戶價值法則及如何把客戶價值法則轉(zhuǎn)化為反映股東價值的增長和利潤，是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 在內(nèi)部流程方面，戰(zhàn)略可以識別哪些流程是取得客戶目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵流程。公司的行動體現(xiàn)在組成公司價值鏈的內(nèi)部業(yè)務(wù)過程上。我們(w men)用土地儲備面積增量 、提高營運能力創(chuàng)造高性價比的產(chǎn)品和服務(wù) 、創(chuàng)造良好發(fā)展環(huán)境三個主題把戰(zhàn)略分解到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。20共五十九頁 2.1 金地集團戰(zhàn)略地圖(dt)流程方面提高營運能力 創(chuàng)造高性價比的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造良好發(fā)展環(huán)

12、境投資布局獲取節(jié)奏產(chǎn)品質(zhì)量控制土地儲備面積增量成本控制進度控制客戶管理物業(yè)管理土地價格目標(biāo)成本達成率融資能力流程及程序文件執(zhí)行合格率無效成本控制率圖紙、方案通過率限額設(shè)計設(shè)計變更控制率內(nèi)部驗收整改率項目開發(fā)計劃延誤指數(shù)服務(wù)接待投訴滿意度有效投訴關(guān)閉率外部環(huán)境分析戰(zhàn)略合作21共五十九頁 2.1 金地集團戰(zhàn)略地圖(dt)學(xué)習(xí)與成長員工的學(xué)習(xí)和成長(chngzhng)能力是戰(zhàn)略執(zhí)行和公司發(fā)展的最終驅(qū)動力，學(xué)習(xí)和成長是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 學(xué)習(xí)與成長可以分為三個方面，戰(zhàn)略人均效能可以看作學(xué)習(xí)與成長方面的衡量指標(biāo)，我們可以從團隊的活力、員工的戰(zhàn)略能力和良好的行動氛圍三個方面來確定人均效能。 22共五十九頁2

13、.1 金地集團戰(zhàn)略地圖(dt)學(xué)習(xí)與成長人均效能的提升團隊活力員工戰(zhàn)略能力良好的行動氛圍核心人員流失率員工綜合滿意度員工晉升率職業(yè)方向明確率職業(yè)分工合作滿意度技能知識共享金地之道戰(zhàn)略認知組織架構(gòu)管控模式23共五十九頁金地集團(jtun)戰(zhàn)略地圖 24共五十九頁2.2 房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈模型(mxng)構(gòu)建按照波特的理論，要想構(gòu)建一個企業(yè)的價值鏈，首先要對其所有的價值活動進行分類，分析它們對于最終價值的產(chǎn)出的貢獻，將它們歸入基本活動和支持活動。 價值鏈分析的對象(duxing)主要包括三個方面，即行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)價值鏈分析以及企業(yè)運營活動價值鏈分析。 從行業(yè)價值鏈的分析到經(jīng)營價值鏈的分析，都是

14、以價值增值為分析的出發(fā)點，結(jié)合行業(yè)特征和企業(yè)的基本情況，從而得出各層次價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并通過對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 25共五十九頁目 錄第一(dy)部分：戰(zhàn)略詮釋分解 第二部分：基于戰(zhàn)略選擇的房地產(chǎn)價值鏈分析 第三部分：關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元績效指標(biāo)選擇 第四部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)基準(zhǔn)值及權(quán)重確定 第五部分：戰(zhàn)略變化時績效體系的對應(yīng)措施 26共五十九頁戰(zhàn)略決定公司的方向戰(zhàn)略決定做什么，不做什么戰(zhàn)略整合各種行動，團結(jié)振作整個公司戰(zhàn)略決定今天干什么戰(zhàn)略決定事情的輕重緩急戰(zhàn)略影響和決定資源配置企業(yè)發(fā)展?jié)摿?核心價值觀+戰(zhàn)略思考+戰(zhàn)略執(zhí)行)結(jié)果(ji gu) 因此我們要選出影響結(jié)果的指標(biāo)進行考核第

15、三部分(b fen)：關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元績效指標(biāo)選擇27共五十九頁第三部分：關(guān)鍵(gunjin)業(yè)務(wù)單元績效指標(biāo)選擇土地拓展階段指標(biāo)選擇： 快速增長戰(zhàn)略，就必須要做好土地儲備 。對于拓展環(huán)節(jié)的最終考核落在土地儲備面積(min j)增加量上面，要確定該環(huán)節(jié)的相應(yīng)指標(biāo)。 在土地拓展環(huán)節(jié)，首先要深刻的理解公司投資布局的戰(zhàn)略，理解要獲取項目對于集團戰(zhàn)略的貢獻。28共五十九頁目 錄第一部分：戰(zhàn)略詮釋分解 第二部分：基于(jy)戰(zhàn)略選擇的房地產(chǎn)價值鏈分析 第三部分：關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元績效指標(biāo)選擇 第四部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)基準(zhǔn)值及權(quán)重確定 第五部分：戰(zhàn)略變化時績效體系的對應(yīng)措施 29共五十九頁4.1 調(diào)研方法簡介4.2

16、調(diào)研結(jié)果分析4.3關(guān)鍵(gunjin)績效指標(biāo)基準(zhǔn)值及權(quán)重確定方法建議 第四部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)(zhbio)基準(zhǔn)值及權(quán)重確定30共五十九頁4.1 調(diào)研方法(fngf)簡介 層次分析法（ AHP ）是美國運籌學(xué)家Saaty教授于二十世紀(jì)80年代提出的一種實用的多方案(fng n)或多目標(biāo)的決策方法。其主要特征是，它合理地將定性與定量的決策結(jié)合起來，按照思維、心理的規(guī)律把決策過程層次化、數(shù)量化。 運用AHP法進行分析時，需要經(jīng)歷以下幾個步驟： 建立系統(tǒng)的遞階層次結(jié)構(gòu)； 構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣；（正互反矩陣） 針對某一個標(biāo)準(zhǔn)，計算各備選元素的權(quán)重； 計算當(dāng)前一層元素關(guān)于總目標(biāo)的排序權(quán)重。 進行一致性檢

17、驗。31共五十九頁4.2 調(diào)研結(jié)果(ji gu)分析調(diào)查概況說明數(shù)據(jù)(shj)的統(tǒng)計與分析32共五十九頁支持活動基本活動有效樣本104總樣本1314有效率76.928.6調(diào)查(dio ch)問卷概況 在本次調(diào)研中，總共對集團與深圳公司的相關(guān)負責(zé)人進行，在本次調(diào)研中總共收回支持活動六環(huán)節(jié)(hunji)問卷13份，基本活動七環(huán)節(jié)問卷份14份。六環(huán)節(jié)的13份問卷中有效樣本占13份。七環(huán)節(jié)問卷中有效樣本占4份。33共五十九頁調(diào)查問卷有效性的一點(y din)說明 在上述7指標(biāo)與6指標(biāo)的有效樣本數(shù)存在巨大偏差，我們認為主要由以下幾個方面的原因造成： 1.調(diào)研之前，受調(diào)查人員與我們未對問卷設(shè)計的整個邏輯，

18、思路與相關(guān)概念進行清晰的界定與溝通，從而導(dǎo)致受調(diào)查人員根據(jù)自身的理解對問卷進行了不同的詮釋。 2.在對各個價值鏈環(huán)節(jié)的重要性比較上，沒有建立一個較為客觀明確的比較標(biāo)準(zhǔn)與模型，從而出現(xiàn)受調(diào)查對象根據(jù)自身不同的理解來確定各個價值環(huán)節(jié)之間的相對重要性。 3.支持環(huán)節(jié)的有效性樣本數(shù)量較多，表明公司相關(guān)負責(zé)人員對支持環(huán)節(jié)在整個公司的價值鏈中所起的支持與基礎(chǔ)平臺(pngti)作用抱有較為一致的看法，因而較容易達到共識。而在基本環(huán)節(jié)上，由于各自所處的地位，視野的局限從而導(dǎo)致其對于各個基本活動在整個公司的價值鏈創(chuàng)造中所起的作用模糊不清，認識不一。34共五十九頁集團總部深圳公司人數(shù)77所占比例5050調(diào)查問卷人

19、員(rnyun)的比例構(gòu)成 在調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，集團與深圳公司在各價值環(huán)節(jié)(hunji)的重要性程度的判定上，沒有顯現(xiàn)出很強的差異性。技術(shù)管理計劃財務(wù)設(shè)計營銷項目開發(fā)經(jīng)營管理人力資源行政2211322135共五十九頁價值鏈評判基本環(huán)節(jié)支持環(huán)節(jié)深圳10.650.35集團10.60.4深圳20.70.3深圳30.70.3深圳40.80.2集團20.30.7集團30.40.6深圳50.70.3深圳60.60.4集團40.70.3集團50.70.3集團60.50.5總和7.354.65平均值0.60 0.40 基本(jbn)環(huán)節(jié)與支持環(huán)節(jié)權(quán)重分配表36共五十九頁基本活動重要性排序(pi x)人員分布表

20、37共五十九頁基本活動價值(jizh)權(quán)重分布圖 從最終結(jié)果來看，基本活動的最重要的四個環(huán)節(jié)分別是土地拓展，規(guī)劃設(shè)計，市場營銷與客戶(k h)管理。其中土地拓展占據(jù)絕對重要地位，其他三者之間的重要性差別程度不大。38共五十九頁基本活動第一重要價值(jizh)環(huán)節(jié)分布圖 我們發(fā)現(xiàn)，在公司的基本活動中的第一(dy)重要價值環(huán) 節(jié)并沒有體現(xiàn)在規(guī)劃設(shè)計上，這是否反映了公司內(nèi)部已經(jīng)將關(guān)注的重心從原先的精品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化到市場戰(zhàn)略上。39共五十九頁基本活動(hu dng)第二重要價值環(huán)節(jié)分布圖40共五十九頁基本(jbn)活動第三重要價值環(huán)節(jié)分布圖 我們發(fā)現(xiàn)，在關(guān)于土地拓展，規(guī)劃設(shè)計，市場營銷與客戶管理四個環(huán)節(jié)作

21、為公司最為重要的價值環(huán)節(jié)已經(jīng)達到了基本的共識，而上圖中出現(xiàn)的報批報建，物業(yè)管理納入到第三(d sn)重要環(huán)節(jié)與回答者的部門特質(zhì)有關(guān)。41共五十九頁支持活動(hu dng)重要性排序人員分布表42共五十九頁支持(zhch)活動價值權(quán)重分布圖 從最終結(jié)果來看，支持活動的最重要的三個環(huán)節(jié)分別是戰(zhàn)略選擇，基礎(chǔ)設(shè)施與人力資源，其中戰(zhàn)略選擇占據(jù)絕對重要地位(dwi)，其他兩者之間的重要性差別程度不大。43共五十九頁支持(zhch)活動第二重要價值環(huán)節(jié)分布圖 調(diào)查結(jié)果表明(biomng)，戰(zhàn)略抉擇已經(jīng)作為所有人選擇的第一重要價值環(huán)節(jié)，這表明(biomng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展與戰(zhàn)略思考規(guī)劃的重要性已經(jīng)得到了公司員

22、工的普遍關(guān)注。而他們對于基礎(chǔ)設(shè)施，人力資源的關(guān)注表明(biomng)了一種加強內(nèi)部管理，為集團快速發(fā)展提供支持平臺與人員保障需求。44共五十九頁基本(jbn)活動各環(huán)節(jié)的加權(quán)權(quán)重土地拓展規(guī)劃設(shè)計報批報建施工建設(shè)市場營銷客戶關(guān)系管理物業(yè)管理基本權(quán)重33.79%15.19%6.31%8.39%14.31%13.85%8.17%加權(quán)權(quán)重（基本權(quán)重*0.6）20.27%9.11%3.79%5.03%8.59%8.31%4.90%45共五十九頁支持活動(hu dng)各環(huán)節(jié)的加權(quán)權(quán)重戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)開發(fā)采購財務(wù)與成本控制人力資源基本權(quán)重40.62%14.79%11.79%7.70%10.89%14.

23、18%加權(quán)權(quán)重（基本權(quán)重*0.4）16.25%5.92%4.72%3.08%4.36%5.67%46共五十九頁公司價值鏈各環(huán)節(jié)最終(zu zhn)排序表土地拓展戰(zhàn)略選擇規(guī)劃設(shè)計市場營銷客戶關(guān)系管理基礎(chǔ)設(shè)施人力資源1234567施工建設(shè)物業(yè)管理技術(shù)開發(fā)財務(wù)與成本控制報批報建采購891011121347共五十九頁4.3關(guān)鍵績效指標(biāo)基準(zhǔn)值及權(quán)重確定方法(fngf)建議如何才能確定關(guān)鍵績效(j xio)指標(biāo)的權(quán)重？我覺得首先要弄清楚下面的問題： 如何理解“快速滾動開發(fā)”？ 如何處理時間、質(zhì)量和成本三者的關(guān)系？48共五十九頁4.3關(guān)鍵績效指標(biāo)基準(zhǔn)值及權(quán)重(qun zhn)確定方法建議“快速滾動開發(fā)”就是

24、要我們 “合理化地縮短現(xiàn)金(xinjn)到現(xiàn)金(xinjn)的周期”我們要強調(diào)“合理化地縮短”，如何才能合理化的縮短？什么是判斷的依據(jù)？49共五十九頁4.3關(guān)鍵績效指標(biāo)基準(zhǔn)值及權(quán)重確定方法(fngf)建議各個區(qū)域、各個城市的房地產(chǎn)市場處于不同階段，根據(jù)我們的分析與判斷，確定不同的工作重點，聚焦于支持房地產(chǎn)行業(yè)快速、持續(xù)增長的城市。然后，結(jié)合公司的戰(zhàn)略儲備預(yù)算(y sun)，根據(jù)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，全局判斷，獲取符合我們戰(zhàn)略目標(biāo)的項目，確保公司的快速發(fā)展。 我們要依據(jù)戰(zhàn)略的要求，我們對于不同項目是有不同的要求的，有的項目是追求利潤最大化的，有的項目是追求資金放量最大化的。有的項目是支持長期戰(zhàn)略發(fā)展的

25、，有的項目是要盡快銷售清盤的。50共五十九頁4.3關(guān)鍵績效指標(biāo)基準(zhǔn)值及權(quán)重確定方法(fngf)建議時間、質(zhì)量和成本的關(guān)系如何處理？我們項目的戰(zhàn)略目標(biāo)是確定的，因此就會有項目的最終財務(wù)指標(biāo)，項目的IRR是有一個最低值的，項目的銷售目標(biāo)也會有最低值的，因此我們就能根據(jù)(gnj)項目經(jīng)濟指標(biāo)的變化來處理三者的關(guān)系。在前面的問題都弄清楚后，我想關(guān)鍵指標(biāo)如何確定就會很清楚了，也會很清楚地判斷那個會更加重要了！51共五十九頁項目開發(fā)的主要節(jié)點(ji din)如下圖所示：購買(gumi)土地開工付款售房收到房款進住應(yīng)收款天數(shù)現(xiàn)金到現(xiàn)金周期應(yīng)付款天數(shù)開盤4.3關(guān)鍵績效指標(biāo)基準(zhǔn)值及權(quán)重確定方法建議重點是在戰(zhàn)略目標(biāo)的要求下調(diào)配節(jié)點的分布和合理安排工作52共五十九頁目 錄第一部分：戰(zhàn)略詮釋分解(fnji) 第二部分：基于戰(zhàn)略選擇的房地產(chǎn)價值鏈分析 第三部分：關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元績效指標(biāo)選擇 第四部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)基準(zhǔn)值及權(quán)重確定 第五部分：戰(zhàn)略變化時績效體系的對應(yīng)措施 53共五十九頁第五部分：戰(zhàn)略變化(binhu)時績效體系的對應(yīng)措施戰(zhàn)