[績效考核]績效評量( 61頁)(1)ppt課件

1、績效評量“If you cant measure it, you cant manage it.假設(shè)您無法衡量企業(yè)經(jīng)營績效您便無法有效管理企業(yè)Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard績效評量問題點資料與資訊不重視資料累積資料分析過時評量方式/指標(biāo)錯誤有一套標(biāo)準(zhǔn)的量度指標(biāo)？ 物流與供應(yīng)鏈績效評量的阻礙評量任務(wù)艱鉅評量與戰(zhàn)略之聯(lián)結(jié)關(guān)係功能與程序複雜受評量對象態(tài)度評量項目的定義供應(yīng)鏈績效評量指標(biāo)產(chǎn)品供應(yīng)力、產(chǎn)品總本錢整合企業(yè)間的程序、同步化最正確化供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈績效評量問題零售商或價缺貨時，供應(yīng)商該負(fù)責(zé)嗎？顧客要

2、求，運輸業(yè)者倉庫中所發(fā)生的檢或本錢，運輸業(yè)者該負(fù)責(zé)嗎？製造商停工待料，供應(yīng)商該負(fù)責(zé)嗎？製造商已將貨準(zhǔn)時交給運輸業(yè)者，製造商還要負(fù)責(zé)準(zhǔn)時交貨給顧客嗎？績效評量效益例子:汽車時速表與油表績效評量指標(biāo)直接控制行為間接控制績效少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)決定目標(biāo)的達(dá)成事後評估的績效評量指標(biāo)，將呵斥損失客觀資料提供了改善提案支持的證據(jù)企業(yè)了解營運呈續(xù)的狀態(tài)找出企業(yè)現(xiàn)階段任務(wù)重點維持企業(yè)競爭優(yōu)勢績效評量的範(fàn)疇(Dimensions of Performance Measurement)建構(gòu)物流績效評量系統(tǒng)的目的監(jiān)督物流作業(yè)Monitoring物流作業(yè)本錢、服務(wù)水準(zhǔn)控制物流作業(yè)Controlling運送損壞指標(biāo)指揮物流作

3、業(yè) (Directing)一定工時的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)量 績效評量的範(fàn)疇(Dimensions of Performance Measurement)物流績效評量系統(tǒng)的類別(Types)作業(yè)基準(zhǔn)評量指標(biāo)單一物流作業(yè)績效訂單輸入時間、訂單交運時間程序基準(zhǔn)評量指標(biāo)物流程序的最終績效完美訂單內(nèi)部物流績效評量Internal logistical performance measurement內(nèi)部物流績效評量著重在物流作業(yè)或程序績效與前期或當(dāng)期目標(biāo)的比較分成以下五大項目本錢Cost顧客服務(wù)Customer service供品率、準(zhǔn)時送達(dá)生產(chǎn)力Productivity每位員工運送產(chǎn)品的單位數(shù)量內(nèi)部物流績效評量In

4、ternal logistical performance measurement資產(chǎn)評量(Asset measurement)存貨持有本錢、投資報酬品質(zhì)(Quality)用以評量程序績效損毀率、求償次數(shù)完美訂單的比率外部物流績效評量External performance measurement對象顧客及其他產(chǎn)業(yè)目的充分了解顧客，使企業(yè)得以制定以顧客為焦點的戰(zhàn)略，同時學(xué)習(xí)其他產(chǎn)業(yè)的最正確企業(yè)經(jīng)營方式，以提升企業(yè)之競爭力外部物流績效評量External performance measurement顧客知覺評量公司或產(chǎn)業(yè)調(diào)查、系統(tǒng)性訂單追蹤涵蓋競爭者嗎？項目產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)力、物流績效週期時間

5、最正確實務(wù)的標(biāo)竿比較評量指標(biāo)、實務(wù)運作、作業(yè)程序顧客服務(wù)、品質(zhì)、戰(zhàn)略、訂單處理方式？外部物流績效評量External performance measurement全面性的供應(yīng)鏈評量緣由？架構(gòu)顧客滿意/品質(zhì)時間本錢資產(chǎn)理想物流績效評量系統(tǒng)的特性理想的評量系統(tǒng)必須提供管理者即時且準(zhǔn)確的方向三項特性本錢與服務(wù)間的調(diào)合顧客額外服務(wù)的訂單知識性的動態(tài)報告異常報告評量水準(zhǔn)與資訊流評量與控制系統(tǒng)的目的是在於偵測異常狀態(tài)，即時應(yīng)變，進(jìn)而防範(fàn)重複性問題的發(fā)生評量水準(zhǔn)與資訊選擇性的強度指揮：在指揮的水準(zhǔn)，資訊流與評量乃相關(guān)於作業(yè) 計劃的執(zhí)行。變異：關(guān)於計劃與執(zhí)行間累積差異的報告，目的在確認(rèn)能夠呵斥問題的趨勢。決

6、策：關(guān)於作業(yè)計劃的修訂。政策：政策評量涉及企業(yè)目標(biāo)的修正。愈高層資訊選擇性？資訊量與質(zhì)？ 評量水準(zhǔn)與資訊流戰(zhàn)略管理與供應(yīng)鏈管理何謂戰(zhàn)略管理(1/2)Smith, Arnold and Bizell (1991)認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是企業(yè)用來檢視目前與未來所處環(huán)境，因應(yīng)構(gòu)成組織的方針、構(gòu)成決策、實行決策行動並控制決策，以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的一個流程Meyer(1991)戰(zhàn)略管理的研討重點在強調(diào)為什麼有些公司做的比其他公司好Meyer(1991)指出戰(zhàn)略管理領(lǐng)域好像一個多元的競技場，它歡迎一切的領(lǐng)域來參與此知識發(fā)展流程何謂戰(zhàn)略管理(2/2)19601980中期個體群體組織結(jié)構(gòu)程度產(chǎn)業(yè)1980年代經(jīng)濟(jì)理論、戰(zhàn)略

7、選擇理論是具優(yōu)勢的概念觀點自從1980後RBV、KBV、agency theory、institutional theory皆吸引了許多的擁護(hù)者戰(zhàn)略目標(biāo)與KPI產(chǎn)業(yè)特性與內(nèi)外在環(huán)境KSF願景、戰(zhàn)略目標(biāo)電子化戰(zhàn)略目標(biāo)本錢戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略 . .績效指標(biāo)/KPI(速度、彈性、品質(zhì)、本錢)績效指標(biāo)的重要性績效指標(biāo)引導(dǎo)組織成員之行為影響組織的發(fā)展與競爭力績效指標(biāo)設(shè)計的迷思容易短視短期近利，忽略組織長期發(fā)展的績效衡量指標(biāo)，會把企業(yè)導(dǎo)向錯誤的戰(zhàn)略方向 ?？冃е笜?biāo)重視財務(wù)表現(xiàn)，重視利潤即營業(yè)數(shù)字。傳統(tǒng)的績效評估方式只需90度，通常只由一級主管進(jìn)行初核，再由上一級的主管進(jìn)行覆核，容易構(gòu)成員工只服務(wù)老闆一

8、個人的繆誤。設(shè)計績效管理制度重點妥善運用不同型態(tài)的績效衡量指標(biāo)配合戰(zhàn)略，將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動能協(xié)助企業(yè)設(shè)定組織及個人成長的方向能有效整合企業(yè)不同層面的行動方案(專案) 追蹤關(guān)鍵績效指標(biāo)，讓關(guān)鍵績效看得見，最好是一眼能看穿問題所在戰(zhàn)略管理提供什麼觀點給供應(yīng)鏈管理Barney(1991)RBV能夠是現(xiàn)今戰(zhàn)略管理最主要的觀點。 (Knowledge-based view)(Agency theory)(Institutional Theory)資源基礎(chǔ)理論(Resource-based Theory)資源基礎(chǔ)觀點一詞，由Wernerfelt 1984在其企業(yè)的資源基礎(chǔ)觀一文中首先提出，並指出以資源觀

9、點取代產(chǎn)品觀點來分析企業(yè)，是另一種戰(zhàn)略的選擇；企業(yè)如能利用分析工具瞭解本身的資源位置resource position並建立資源障礙resource position barriers，使其他企業(yè)難以直接或間接獲得該資源，將對企業(yè)更加有利資源基礎(chǔ)理論(Resource-based Theory)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略研討方法建議企業(yè)要求從內(nèi)部特性strengths and weaknesses和外部環(huán)境opportunities and threats中尋求一個戰(zhàn)略配適strategic fit，因此相當(dāng)強調(diào)企業(yè)的競爭環(huán)境competitive environment及競爭態(tài)勢competitive po

10、sition。相對於傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論對外部環(huán)境的強調(diào)，資源基礎(chǔ)理論則以不同的觀點，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部本身的審視。資源基礎(chǔ)理論(Resource-based Theory)Dierickx and Cool 1989將資源存量(stocks和流量flows加以比較，並認(rèn)為戰(zhàn)略資產(chǎn)strategic assets是耐久競爭優(yōu)勢的來源，其必需從企業(yè)內(nèi)部發(fā)展，無法從要素市場中被購得Montgomery 1996強調(diào)企業(yè)資產(chǎn)和才干的存量水準(zhǔn)，是經(jīng)過相當(dāng)時間才逐漸累積而成，是企業(yè)耐久優(yōu)勢的來源代理理論(Agency theory)Jensen and Meckling (1976); Bergen et al. (

11、1992)代理人運用主理人的某些資源， 代理銷售其產(chǎn)品或服務(wù)， 並在契約規(guī)範(fàn)下， 滿足本身的目標(biāo)及主理人的目標(biāo)， 所以這其間可說有代理關(guān)係。而組織內(nèi)的雇用 employment 關(guān)係和組織間的分工協(xié)作均存在代理關(guān)係。 Eisenhardt 1985,1989 認(rèn)為，代理理論除了解決風(fēng)險分?jǐn)倖栴}外， 更欲解決主理人與代理人目標(biāo)衝突goal conflict的問題。當(dāng)主理人依賴代理人去為其利益採取某些行動時， 即發(fā)生代理問題 。 Jensen and Meckling1976定義代理關(guān)係為：主理人授權(quán)委託代理人，要求他以主理人的最大利益為依歸，替主理人服務(wù)，而將此關(guān)係表現(xiàn)在契約上。但假設(shè)雙方均只追

12、求個人成效極大， 則代理人必定不會無時無刻為主理人的最正確利益計劃。此時主理人可設(shè)計適當(dāng)?shù)募钫T因或進(jìn)行監(jiān)督來限制代理人， 對代理人行為加以約束； 然而， 要達(dá)到零代理本錢是不能夠的， 在執(zhí)行監(jiān)督與限制後， 依然無法防止的代理本錢即是所謂的殘餘損失 residualloss。代理理論主要探討各種代理關(guān)係的發(fā)生及其管理機(jī)制； 管理機(jī)制主要在於緩和代理問題，而無法完全消除代理問題。代理理論(Agency theory)機(jī)構(gòu)化理論(Institutional Theory)機(jī)構(gòu)化觀點來源於社會學(xué)、政冶學(xué)等不同的學(xué)域Scott(1987)彙整出四種不同的機(jī)構(gòu)化觀點機(jī)構(gòu)化是調(diào)適環(huán)境及組織內(nèi)在需求的一種程

13、序。 (Meyer &Rowan，1977)認(rèn)為組織本來為一純技術(shù)性的無機(jī)體，其以理性反應(yīng)環(huán)境變化，但隨著組織逐漸與環(huán)境互動，環(huán)境概念化為一組對組織的期望、價值觀，此亦即 所稱之理性的迷思，並對組織的運作、型態(tài)呵斥一定程度的影響，而此灌輸價值觀的程序即為機(jī)構(gòu)化。上述觀點應(yīng)用頗廣，尤其是用以解釋在同一環(huán)境中，不同組織的類似性為何會越來越高的理由機(jī)構(gòu)化理論(Institutional Theory)機(jī)構(gòu)化是經(jīng)由人際互動，從客觀環(huán)境中，建立主觀事實(如法律)的過程。機(jī)構(gòu)化系統(tǒng) (institutional system是一個信仰系統(tǒng)。機(jī)構(gòu)化是一種特別的社會現(xiàn)象 供應(yīng)鏈管理提供什麼觀點 給戰(zhàn)略管理Le

14、avitt(1965)一個組織是由四個主要原素構(gòu)成:參與者、社會結(jié)構(gòu)、目標(biāo)、和技術(shù)。導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之步驟高階主管的全力配合並成立供應(yīng)鏈整合小組配合顧問規(guī)劃供應(yīng)鏈管理導(dǎo)入藍(lán)圖與戰(zhàn)略目標(biāo)訂定供應(yīng)鏈績效指標(biāo)(或KPI)部門間與供應(yīng)商之整合(流程再造)教育訓(xùn)練配套資源與資訊之建立並確認(rèn)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)導(dǎo)入計畫導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)持續(xù)改善平衡計分卡平衡計分卡績效指標(biāo)獲得1992由Kaplan and Norton提出一種戰(zhàn)略管理制度，用以衡量組織績效績效指標(biāo)與戰(zhàn)略、目標(biāo)相結(jié)合分為四個構(gòu)面財務(wù) 顧客企業(yè)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長平衡的意義Kaplan & Norton(1996)認(rèn)為短期與長期目標(biāo)之間的平衡財務(wù)與

15、非財務(wù)量度之間的平衡落後指標(biāo)(Lagging indicators)與領(lǐng)先指標(biāo)(Leading indicators)之間的平衡外界與內(nèi)部之間的平衡平衡計分卡之架構(gòu)願景與戰(zhàn)略目標(biāo)量度指標(biāo)行動顧客為了達(dá)到願景我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)目標(biāo)量度指標(biāo)行動學(xué)習(xí)與成長為了達(dá)到願景我們該如何維持改變和改進(jìn)的才干目標(biāo)量度指標(biāo)行動企業(yè)內(nèi)部流程為了滿足顧客殳股東那些過程需如何表現(xiàn)目標(biāo)量度指標(biāo)行動財務(wù)為了財務(wù)勝利我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)資料來源：哈佛商業(yè)評論，1996年1-2月號平衡計分卡在戰(zhàn)略管理體系之應(yīng)用朱道凱譯平衡計分卡的四個構(gòu)面財務(wù)構(gòu)面市場的營收成長率目標(biāo)顧客和產(chǎn)品線的獲利率市場佔有率員工平均收益投資報酬率營運資金

16、的比率平衡計分卡的四個構(gòu)面(續(xù))顧客構(gòu)面市場佔有率顧客爭取率顧客延續(xù)率顧客滿意度顧客獲利率平衡計分卡的四個構(gòu)面(續(xù))內(nèi)部流程購面(流程圖)認(rèn)識顧客需求滿足顧客需求辨別市場創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)顧客創(chuàng)新流程營運流程售後服務(wù)流程資料來源：Kaplan and Norton, 1996平衡計分卡的四個構(gòu)面(續(xù))內(nèi)部流程構(gòu)面平均單位售價目標(biāo)商品成長率退貨率缺貨率平衡計分卡的四個構(gòu)面(續(xù))內(nèi)部流程構(gòu)面什麼是關(guān)鍵流程？創(chuàng)新流程: 開發(fā)週期時間營運流程: 良品率、製造時間售後服務(wù)流程: 顧客埋怨次數(shù)、維修速度平衡計分卡的四個構(gòu)面(續(xù))學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力平衡計

17、分卡因果關(guān)係圖一財務(wù)運用資本報酬率顧客企業(yè)內(nèi)部流程顧客忠誠學(xué)習(xí)與成長如期交貨流程品質(zhì)流程週期員工技術(shù)資料來源：Kaplan and Norton, 1996平衡計分卡因果關(guān)係圖二財務(wù)構(gòu)面假設(shè)我們勝利的話，我們將如何面對股東顧客構(gòu)面為完成我的願景，我必須如何面對我的顧客內(nèi)部流程構(gòu)面為滿足我的顧客，我必須在哪些程序上有優(yōu)越表現(xiàn)組織與學(xué)習(xí)構(gòu)面為完成我的願景，我的組織應(yīng)如何學(xué)習(xí)與改善戰(zhàn)略可被描畫成一連串的因果關(guān)係測量是種能讓模糊的概念清楚化的語言資料來源：Kaplan and Norton, 1996改善供應(yīng)鏈績效的稽核架構(gòu)以流程為觀點之稽核架構(gòu)流程才干資訊科技才干組織才干資料來源：Gilmour, P.管理活動的五個構(gòu)面每一個才干都有這五個構(gòu)面的管理活動戰(zhàn)略與組織規(guī)劃企業(yè)流程與資訊產(chǎn)品流衡量評估稽核架構(gòu)的應(yīng)用管理活動要素Level 1Level 2Level 3Level 4策略與組織顧客關(guān)係顧客區(qū)隔規(guī)劃補貨規(guī)劃存貨調(diào)度規(guī)劃企業(yè)流程與資訊收取訂單流程訂單追蹤系統(tǒng)訂單管理系統(tǒng)顧客等候產(chǎn)品流無衡量評估顧客滿意Custom-driven Capability戰(zhàn)略應(yīng)用市場環(huán)境戰(zhàn)略驅(qū)動力戰(zhàn)略回應(yīng)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略人流程技術(shù)供應(yīng)鏈作業(yè)流程資料來源：G