第3章組織ppt課件

1、第 3章 組 織教學(xué)目的：了解組織的根本概念，弄清組織層次和管理幅度,掌握組織機構(gòu)的根本類型, 把握組織變革與創(chuàng)新,理清授權(quán)和分權(quán);注重組織文化。1 組織的根本概念一、組織的涵義組織二重性實體組織是指為到達一定的目的結(jié)合在一同的，具有正式關(guān)系的群體。過程組織指把分解的人、財、物、信息、技術(shù)要素，在一定的空間時間內(nèi)嚴密聯(lián)絡(luò)并合理配置起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，向預(yù)定目的運轉(zhuǎn)的活動過程。二、組織的根本要素1組織有一個共同的目的或目的2組織中的人有各自的職責(zé)3組織中有一種協(xié)調(diào)關(guān)系4人、財、物的配置是組織活動的一項5組織中有一種信息交流三、組織職能的內(nèi)容 組織設(shè)計、組織規(guī)范、組織運轉(zhuǎn)、人力資源管理和

2、組織變革等。1 組織的根本概念2管理幅度與組織層次 一、概述1定義管理幅度：管理者的直接下屬數(shù)量。組織層次：組織中最高指點到普通員工之間的職階數(shù)。2二者之間的關(guān)系 組織層次遭到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員越多，那么層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比，主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，那么管理層次添加。 2管理幅度與組織層次3.組織層次有自增傾向舉例:帕金森定律之一在一定條件下，人的數(shù)量與效率呈反比。2管理幅度與組織層次 圖1 窄幅度和寬幅度組織構(gòu)造表示圖 優(yōu)勢：便于監(jiān)視便于控制上下級之間溝通迅速優(yōu)勢：上級傾向于

3、過多干涉下級的任務(wù)多級層管理由于多級層帶來高本錢最基層與高層之間間隔過長優(yōu)勢：上級被迫放權(quán)必需制定明晰的政策必需慎重選擇下屬優(yōu)勢：上級負荷太重構(gòu)成決策瓶頸上級失去控制的危險要求經(jīng)理人員的素質(zhì)相當(dāng)高 a窄幅度組織2管理幅度與組織層次二、組織構(gòu)造的根本形狀1.錐型構(gòu)造窄幅度組織錐型構(gòu)造是管理幅度較小、從而組織層次較多的高、尖、細的金字塔形狀。優(yōu)點：上級便于監(jiān)視下級； 上級便于控制下級； 上下級之間溝通迅速。局限性：上級過多干涉下級； 層次多導(dǎo)致費用高； 層次多導(dǎo)致溝通復(fù)雜，方案與控制任務(wù)復(fù)雜； 層次多導(dǎo)致最高層遠離基層，信息傳達易失真。 2管理幅度與組織層次二、組織構(gòu)造的根本形狀2.扁平化構(gòu)造寬幅

4、度組織扁平化構(gòu)造是指管理幅度較大、管理層次較少的一種組織構(gòu)造形狀。優(yōu)點：信息傳送速度快且失真??； 上級放權(quán)，有利于下屬自動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揚； 上級必需制定明晰的政策； 上級必需慎重地選擇下級。局限性：上級負擔(dān)過重，成為決策“瓶勁； 上級有失控的危險； 要求管理者擁有過高的程度。2管理幅度與組織層次三、決議有效管理跨度的要素1.下屬人員的培訓(xùn)情況窄幅度:下屬沒有或很少培訓(xùn);寬幅度:下屬進展徹底培訓(xùn)。2.授權(quán)情況窄幅度:授權(quán)不當(dāng)或不明晰;寬幅度:明確放權(quán),任務(wù)責(zé)職明晰。3.方案情況窄幅度:反復(fù)性任務(wù)方案不明晰;寬幅度:反復(fù)性任務(wù)方案詳盡、明晰。4.目的情況窄幅度:不可考核目的和規(guī)范；寬幅度:運用

5、可考核目的作為規(guī)范。2管理幅度與組織層次三、決議有效管理跨度的要素5.溝通方式窄幅度:溝通方式差或不當(dāng);寬幅度:運用適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞健?.上下級之間互動情況窄幅度:上下級之間互動不力;寬幅度:上下級之間有效互動。7.上級指點素質(zhì)情況窄幅度:上級指點素質(zhì)、才干普通；寬幅度:上級指點素質(zhì)、才干強8.下級成熟程度情況窄幅度:下級不成熟,不愿承當(dāng)責(zé)任和適度風(fēng)險;寬幅度:下級成熟,愿承當(dāng)責(zé)任和適度風(fēng)險。3組織任務(wù)中的根本原那么1.權(quán)限清楚原那么權(quán)限分得越清楚，決策的責(zé)任就越清楚。2.按預(yù)期結(jié)果授權(quán)原那么保證下屬有才干、條件來實現(xiàn)任務(wù)目的的預(yù)期結(jié)果。3.職責(zé)的絕對性原那么管理者對其崗位職責(zé)負有絕對的責(zé)任，絕

6、不允許推脫責(zé)任。3組織任務(wù)中的根本原那么4.權(quán)責(zé)對等原那么任務(wù)責(zé)任不能大于、也不能小于所授予的權(quán)限范圍。5.指揮一致性原那么上級可以越級檢查，但不可越級指揮；下級可以越級建議，但不可越級請示。6.權(quán)益層次原那么管理者在授權(quán)范圍內(nèi)自行作出決議，不用請示上級。4組織構(gòu)造的根本類型一、直線制組織構(gòu)造組織中只需一套縱向的行政指揮系統(tǒng)優(yōu)點：構(gòu)造簡單，權(quán)責(zé)明確、指點從屬關(guān)系簡單，命令與指揮一致，上呈下達準(zhǔn)確，處理問題迅速，管理本錢低缺陷：沒有專業(yè)管理分工，對指點的技藝要求高，指點容易墮入實務(wù)主義，不能集中精神處理企業(yè)的艱苦問題。順應(yīng)對象：小型企業(yè)、個體工商戶二、職能制組織構(gòu)造概念：職能制是一種以職能分工為

7、根底的分級管理構(gòu)造， 按職能劃分部門是組織活動中最廣泛采用的根本方法。優(yōu)點：合理反映了職能；維護主要職能的權(quán)威；符合專門化原那么；簡化培訓(xùn)；給高層嚴厲控制的手段。缺陷：弱化了公司總體目的；關(guān)健人員因分工過細，導(dǎo)致觀念狹隘；不同職能部門之間協(xié)調(diào)難度大；利潤僅是高層責(zé)任；對環(huán)境變化的順應(yīng)性差。4組織構(gòu)造的根本類型 三、事業(yè)部制 概念：事業(yè)部是在公司一致指點下，按照產(chǎn)品、地域或顧客 等要素，劃分的進展消費運營活動的半獨立運營單位。 優(yōu)點：將利潤責(zé)任放在部門級層，有利于公司最高管理者擺 脫日常行政事務(wù)，專心努力于公司的戰(zhàn)略決策； 充分調(diào)動各事 業(yè)部的積極性，提高組織運營的靈敏性 和適 應(yīng)才干； 為培育

8、總經(jīng)理級人才，發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理級人才提供了平臺， 缺陷：需求較多的具有總經(jīng)理才干的人才；添加了高層管理 控制的難度； 順應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化運營企業(yè)4組織構(gòu)造的根本類型4組織構(gòu)造的根本類型三、事業(yè)部制之按地域劃分部門 在運營地域范圍很廣的企業(yè)中，按地域劃分部門相當(dāng)普遍，這樣劃分部門的企業(yè)，有必要將一個特定地域的運營活動集中在一同。 地域部門劃分法最常見的是用在銷售和消費部門。特定的優(yōu)點： 著重當(dāng)?shù)厥袌龊涂傤}； 加強地域協(xié)調(diào)； 利用當(dāng)?shù)剡\營，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟； 更好地與當(dāng)?shù)乩娓鞣矫鎸γ娴臏贤?。特定的缺陷?難以維持經(jīng)濟的集中效力，需求在地域級層面添加人事和采購等項效力。4組織構(gòu)造的根本類型

9、三、事業(yè)部制之按顧客群劃分部門是一種反映顧客艱苦利益的劃分方法。銷售企業(yè)、教育機構(gòu)、銀行等等都常用此法。特定的優(yōu)點： 針對顧客需求； 使顧客覺得企業(yè)機構(gòu)善解人意； 發(fā)揚顧客領(lǐng)域?qū)ｉL。特定的缺陷： 能夠難以協(xié)調(diào)顧客需求矛盾； 要求管理人員和員工成為處理顧客問題專家； 不是總能明晰地確定顧客群。4組織構(gòu)造的根本類型三、事業(yè)部制之按產(chǎn)品劃分部門 有多條產(chǎn)品線的制造企業(yè)常用的一種劃分部門的方法。 授予部門指點在某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的制造、銷售、效力和工程職能方面廣泛的職權(quán)，并承當(dāng)該產(chǎn)品或產(chǎn)品系列盈利的責(zé)任。特定的優(yōu)點： 有助于精神集中在單一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列上； 有助于運用專項資金、設(shè)備、技藝和知識； 加強

10、職能活動的協(xié)調(diào)。特定的缺陷： 難以維持經(jīng)濟的集中效力。 四、矩陣制概念：在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向的垂直指點系 統(tǒng)的根底上，又建立一種橫向的指點系統(tǒng)：各成員既同原職 能部門堅持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)絡(luò)，又參與工程任務(wù)。優(yōu)點：集中優(yōu)勢處理問題；資源共享，交流暢通。缺陷：組織復(fù)雜，雙向指點。順應(yīng)對象：多個產(chǎn)品線的跨國公司、艱苦工程與工程、單項艱苦事務(wù)的暫時性組織4組織構(gòu)造的根本類型5 組織機構(gòu)設(shè)計選擇部門劃分方法 適宜一切組織和一切情況的最正確部門劃分方式實踐上是不存在的。 管理人員必需根據(jù)面臨的情況來確定什么是最好的方式，這些情況包括： 要做的任務(wù)、任務(wù)途徑、相關(guān)人員和他們的個性、部門內(nèi)

11、運用的技術(shù)、所提供效力的用戶以及其他內(nèi)部和外部的環(huán)境要素等情況。 然而，在職管理人員假設(shè)熟習(xí)各種不同的方式，了解其優(yōu)缺陷和危險性，就應(yīng)該能設(shè)計出一種最適宜于他從事的某一種業(yè)務(wù)的組織構(gòu)造。5 組織機構(gòu)設(shè)計 部門劃分本身不是目的，僅僅是為完成目的而安排活動的一種方法。 每種方法都存在優(yōu)缺陷，因此，選擇的過程涉及每種方式在組織構(gòu)造每一層次上的相對優(yōu)勢。 在一切情況下，中心問題都涉及管理人員希望設(shè)計的那種組織環(huán)境和面臨的情況。 每種方法都有某些優(yōu)點，但也需求付出某些代價。 為了可以有效而又高效率地完成組織目的，應(yīng)選擇最適宜的部門劃分方式。 5 組織機構(gòu)設(shè)計在某一職能范圍內(nèi)可以有混合部門劃分的類型。 例

12、如，一家藥品零售公司，將有關(guān)飲料采購與銷售活動歸在一個產(chǎn)品部內(nèi)，但在同一層次，又按地域組織其他產(chǎn)品的銷售活動。 又如，某塑料制品廠除了把餐具組成一個產(chǎn)品部外，對其他產(chǎn)品都按地域組織消費和銷售。 換言之，一個職能部門的經(jīng)理可以在同一個組織層次上采用兩種或更多的組織活動業(yè)務(wù)方式。 部門劃分的目的并不是為了建立一種各層次都平衡、且又以一致性和類似根底為特征的僵化的構(gòu)造，而是采用最有利于完成企業(yè)目的的方式來組織業(yè)務(wù)活動。6組織的變革一、組織變革的動因與目的1、 組織變革的緣由分析1外部環(huán)境要素2內(nèi)部環(huán)境要素組織變革的征兆 1組織機構(gòu)臃腫、職能反復(fù)、人浮于事或組織機構(gòu)明顯漏缺、運營管理環(huán)節(jié)脫鉤；2經(jīng)理對

13、企業(yè)業(yè)務(wù)行政的一致指揮體系變動損傷，不能令行制止；3責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落；4信息溝通不暢，決策構(gòu)成過程過于緩慢或時常作出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機；5企業(yè)缺乏創(chuàng)新6企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。 1 組織變革的類型戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期開展戰(zhàn)略或使命所做的變革。構(gòu)造性變革：指組織需求根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的構(gòu)造進展變革。流程主導(dǎo)性變革：指組織嚴密圍繞其關(guān)鍵目的和中心才干，充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進展重新構(gòu)造。以人為中心的變革：指組織經(jīng)過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們可以在觀念、態(tài)度和行為方面與組織達成一致。.一、組織變革的動因與目的2、 組織

14、變革的類型和目的6組織的變革一、組織變革的動因與目的 2、 組織變革的類型和目的(2)組織變革的目的使組織更順應(yīng)環(huán)境;使管理者更順應(yīng)環(huán)境;使員工更順應(yīng)環(huán)境 .6組織的變革二、組織變革的內(nèi)容與程序 1.組織變革的內(nèi)容：1人員變革2構(gòu)造變革3技術(shù)與義務(wù)的變革2.組織變革的程序：1經(jīng)過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆2分析變革要素，制定改革方案3選擇正確方案，實施變革方案4評價變革結(jié)果，及時進展反響6組織的變革 三、組織變革的阻力及其管理1.組織變革的阻力1個人阻力：利益上的影響；心思上的影2團體阻力：組織構(gòu)造變動的影響；人際關(guān)系調(diào)整的影響2.消除組織變革阻力的對策1分析變革的阻力和推力的強弱2創(chuàng)新組織文化3

15、創(chuàng)新戰(zhàn)略方法和手段6組織的變革6組織的變革四、消除組織變革阻力對策的深層次要素1.正確授權(quán)和分權(quán)授權(quán)：意指組織中各級層的員工、管理人員、或團隊有權(quán)在未經(jīng)上級允許的情況下自行決策。前提是他們具備必要的才干?，F(xiàn)代社會，企業(yè)管理者對授權(quán)需求的緣由：全球競爭力；快速應(yīng)對顧客的需求和期望； 受良好教育的員工隊伍對自主權(quán)的需求。對下級的授權(quán)意味著上級必需與下屬共同分享其職權(quán)，對獨裁型指點人，很難順應(yīng)21世紀。6組織的變革四、消除組織變革阻力對策的深層次要素1.正確授權(quán)和分權(quán) 分權(quán)：在組織構(gòu)造中，把決策的職權(quán)進展分散的傾向。 在整個組織中，如出現(xiàn)絕對集權(quán)，成為無下屬管理人員的組織，即無構(gòu)造的組織；如出現(xiàn)指點

16、者權(quán)益的絕對分權(quán)，職權(quán)全部下放，那么作為管理者、指點者的身份就不復(fù)存在，組織也就不復(fù)存在，也成無構(gòu)造的組織。 適度分權(quán)、正確分權(quán)：不授權(quán)、不分權(quán)，下屬會沮喪，個人無足夠的權(quán)限來完成其所承當(dāng)?shù)牧x務(wù)。6組織的變革四、消除組織變革阻力對策的深層次要素2.使顧問人員有效的任務(wù)直線與顧問職權(quán)之間的問題直線職權(quán)：上級對下級行使直接監(jiān)視的關(guān)系 直線職權(quán)涉及決策與實施。 “吩咐做事顧問職權(quán)：屬于顧問性質(zhì)，職能是調(diào)研，并 向直線職權(quán)人員提出建議。 “兜售其建議6組織的變革四、消除組織變革阻力對策的深層次要素2.使顧問人員有效的任務(wù)1直線人員必需傾聽顧問人員的意見2直線人員必需使顧問人員時辰了解情況3顧問人員必需

17、努力任務(wù) 對顧問職權(quán)的正確了解，為組織的安康運轉(zhuǎn)、為組織的變革奠定根底。 顧問人員的責(zé)任就是要構(gòu)成并堅持一種良好的人際關(guān)系的氣氛。 顧問人員不能喧賓奪主，直線部門的主管假設(shè)接受了顧問人員的建議，就承當(dāng)實施這一建議的責(zé)任。6組織的變革四、消除組織變革阻力對策的深層次要素3.明確責(zé)任以免沖突 組織中產(chǎn)生矛盾的一個重要緣由是人們不了解自已和同事的職責(zé)。 運用組織構(gòu)造圖,明晰地界定崗位責(zé)任,明確職權(quán)關(guān)系和信息關(guān)系,根據(jù)詳細職位制定詳細目的。 編制好崗位職責(zé)闡明，對每一管理職位都應(yīng)加以明確界定，弄清職位的根本職能，以及管理者對主要的最終結(jié)果應(yīng)擔(dān)任任的范圍。使人人都知道任職人員應(yīng)該做什么、責(zé)任是什么。6組織的變革四、消除組織變革阻力對策的深層次要素4.成認非正式組織和非正式渠道的重要性組織構(gòu)造圖只顯示了正式的職權(quán)關(guān)系，