項(xiàng)目管理_10項(xiàng)目組織與人力資源管理ppt課件

1、蔣翠清二零一零年工程組織與人力資源管理1 內(nèi)容提綱1.工程組織2.工程經(jīng)理3.人力資源管理的概念4.PMBOK人力資源管理內(nèi)容 4.1 組織方案編制 4.2 人員獲得 4.3 團(tuán)隊(duì)建立21.1 工程管理的組織一. 工程組織 工程需求資源才干完成，資源需求合理的組織。統(tǒng)計(jì)闡明：在工程失敗緣由中，首先是由于組織不當(dāng)，占33%；其次是目的不清，占21%。31.1 工程管理的組織一. 工程組織1. 組織構(gòu)造根本類型 工程實(shí)施組織是指工程團(tuán)隊(duì)所處的組織環(huán)境，他會(huì)直接影響到工程團(tuán)隊(duì)的組織管理和組織績(jī)效。 工程實(shí)施的組織構(gòu)造，按面向功能和面向活動(dòng)情況分為：1以日常運(yùn)營(yíng)為導(dǎo)向的組織構(gòu)造 職能型組織構(gòu)造2以工程

2、為導(dǎo)向的組織構(gòu)造 工程型組織構(gòu)造扁平化、柔性化3矩陣型組織構(gòu)造4組合型組織構(gòu)造 4總 經(jīng) 理建筑專業(yè)職能經(jīng)理暖通專業(yè)職能經(jīng)理工藝專業(yè)職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員工程協(xié)調(diào)1職能型組織構(gòu)造一. 工程組織是一個(gè)金字塔形的層次構(gòu)造，高層管理者位于頂部，每個(gè)員工都有一個(gè)明確的上級(jí)。51職能型組織構(gòu)造總經(jīng)理營(yíng)銷部消費(fèi)部研討與開發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部制造業(yè)公司典型的職能型組織構(gòu)造一. 工程組織副總經(jīng)理副總經(jīng)理61職能型組織構(gòu)造職能型組織構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)預(yù)算簡(jiǎn)單，便于控制本錢。能實(shí)現(xiàn)更好的技術(shù)控制，專業(yè)化程度高職能具有穩(wěn)定性，政策、任務(wù)程序和職責(zé)規(guī)范明確并容易了解每個(gè)職員都有而且只需一個(gè)上級(jí)溝通渠道是垂直

3、型的，而且非常暢通具有快速反響才干，但能夠取決于職能經(jīng)理自主權(quán)的大小。技術(shù)專家可以被不同工程采用。一. 工程組織7職能型組織構(gòu)造的缺陷職能部門任務(wù)通常面向本部門日?；顒?dòng)，而工程任務(wù)方式必需面向問題，工程利益往往得不到優(yōu)先思索。沒有專門的機(jī)構(gòu)來協(xié)調(diào)整個(gè)工程組織，并經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)沒有一個(gè)人承當(dāng)工程全部責(zé)任的景象。對(duì)客戶的呼應(yīng)緩慢，由于工程和客戶間存在多個(gè)管理層次。調(diào)配給工程的人員，其積極性往往不是很高。只是注重組織垂直方向上的職能溝通，跨部門之間的交流溝通較困難。不易于培育“總經(jīng)理型的高管。 職能分割添加了各職能間的沖突。一. 工程組織要處理跨職能部門之間溝通妨礙8職能型組織構(gòu)造的適用范圍 適宜于消費(fèi)

4、、銷售規(guī)范產(chǎn)品的企業(yè)。 采用職能型組織構(gòu)造的公司有時(shí)也進(jìn)展工程任務(wù)，但主要是公司內(nèi)部工程，而不是為外部客戶效力，如新產(chǎn)品開發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等。 一. 工程組織92工程型組織構(gòu)造雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員總經(jīng)理工程經(jīng)理職能部門工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程協(xié)調(diào)層次雇 員雇 員雇 員一. 工程組織按工程來劃分一切資源，每個(gè)工程實(shí)施組織有明確的工程經(jīng)理，擔(dān)任本工程資源的組織與運(yùn)用。10總 經(jīng) 理XX大橋工程經(jīng)理XX車間工程經(jīng)理XX地鐵工程經(jīng)理職員職員職員職員職員職員建筑暖通工藝工程協(xié)調(diào)一. 工程組織2工程型組織構(gòu)造11總經(jīng)理

5、營(yíng)銷部消費(fèi)部財(cái)務(wù)部人事部研討與開發(fā)部工程辦公室A工程經(jīng)理B工程經(jīng)理研討與開發(fā)消費(fèi)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事研討與開發(fā)消費(fèi)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事一. 工程組織2工程型組織構(gòu)造12工程型組織潛在優(yōu)勢(shì)工程經(jīng)理的角色很強(qiáng)，可以充分調(diào)用工程內(nèi)資源全職的管理人員，職責(zé)清楚同地辦公，便于溝通重點(diǎn)突出費(fèi)用和執(zhí)行情況的跟蹤：構(gòu)造簡(jiǎn)單，易于操作，在進(jìn)度、本錢、質(zhì)量等方面的控制比較有效決策：權(quán)益的集中使決策的速度得以加快高層意圖客戶關(guān)系：可以對(duì)客戶的需求做出更快的呼應(yīng)工程成員可以明確了解并集中努力于工程目的，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揚(yáng)一. 工程組織13工程型組織的缺乏當(dāng)有多個(gè)工程時(shí)，會(huì)呵斥人員、設(shè)備、技術(shù)及設(shè)備等的反復(fù)配置，維持這樣的組織方式要

6、破費(fèi)很高本錢，資源低效運(yùn)用。工程經(jīng)理往往會(huì)將關(guān)鍵資源預(yù)先貯藏，呵斥浪費(fèi)。或者工程管理團(tuán)隊(duì)成員義務(wù)完成后依然能夠束縛在工程中。易呵斥在公司規(guī)章制度上的不一致性。不利于工程與外界的溝通，工程之間往往技術(shù)交流缺乏，不同的工程組很難共享知識(shí)和閱歷。對(duì)工程成員來說，缺乏一種事業(yè)的延續(xù)性和保證。注重管理任務(wù)，功能忽視技術(shù)任務(wù)一. 工程組織14工程型組織構(gòu)造的適用范圍適宜于運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)是工程，不消費(fèi)規(guī)范產(chǎn)品的企業(yè)。 廣泛運(yùn)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)、IT業(yè)等價(jià)值高、周期長(zhǎng)的大型工程。一. 工程組織15 矩陣型組織是為最大限制地運(yùn)用組織的資源而開展起來的，它兼有職能型組織和工程型組織的特征。既能最大限制地汲取兩種組織

7、的優(yōu)勢(shì)，又在一定程度上，防止兩者的缺陷。特點(diǎn) ：保管各專業(yè)職能部門，又建立一系列的工程團(tuán)隊(duì)。矩陣型組織的分類：弱矩陣型組織構(gòu)造平衡矩陣型組織構(gòu)造強(qiáng)矩陣型組織構(gòu)造一. 工程組織3矩陣型組織構(gòu)造16總 裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理員 工員 工員 工聯(lián)絡(luò)員員 工員 工員 工工程員 工員 工工程協(xié)調(diào)矩陣型組織構(gòu)造之一：弱矩陣型組織一. 工程組織17工程經(jīng)理的職責(zé)：進(jìn)度、本錢的協(xié)調(diào)和監(jiān)視行政職能經(jīng)理的職能：范圍的界定，質(zhì)量保證技術(shù)總 裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理員 工員 工工程經(jīng)理員 工員 工員 工員 工員 工員 工矩陣型組織構(gòu)造之二：平衡矩陣型組織一. 工程組織18工程協(xié)調(diào)總 裁職

8、能部門經(jīng)理員 工員 工員 工職能部門經(jīng)理員 工員 工員 工職能部門經(jīng)理員 工員 工員 工職能部門經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理矩陣型組織構(gòu)造之三：強(qiáng)矩陣型組織一. 工程組織19矩陣型組織優(yōu)點(diǎn)工程經(jīng)理擔(dān)任工程行政事務(wù)，職能經(jīng)理擔(dān)任工程的技術(shù)問題，發(fā)揚(yáng)各自的優(yōu)勢(shì)。資源反復(fù)減至最少，減少人員冗余。工程組成員在工程完成后依然在職能部門，不用擔(dān)憂被解雇矩陣型組織的缺乏每個(gè)工程組成員有兩個(gè)指點(diǎn)，責(zé)任不清多個(gè)工程共享資源時(shí)，容易引起工程經(jīng)理間的沖突中心：工程管理部門與職能管理部門互置信任關(guān)系的建立一. 工程組織20矩陣型組織構(gòu)造的適用范圍適宜于有多個(gè)規(guī)模及復(fù)雜程度不同的工程的公司。矩陣型組織構(gòu)造的修正之一設(shè)立

9、工程管理總監(jiān)、工程經(jīng)理的經(jīng)理(MPM 適宜于運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)是工程，不消費(fèi)規(guī)范產(chǎn)品的企業(yè)。 MPM更注重工程的整體情況，工程經(jīng)理關(guān)注工程本身的績(jī)效而不論能否與整個(gè)組織相順應(yīng)。 MPM既是多工程經(jīng)理，又是一位應(yīng)變經(jīng)理、系統(tǒng)經(jīng)理。 MPM擔(dān)任多工程的總體管理，保證各工程經(jīng)理努力于工程管理，并規(guī)劃組織的變動(dòng)。 MPM還是工程管理部門與職能部門之間溝通的橋梁，當(dāng)執(zhí)行溝通協(xié)調(diào)職能時(shí)，扮演系統(tǒng)經(jīng)理角色。一. 工程組織21矩陣型組織構(gòu)造的修正之二工程經(jīng)理能否應(yīng)該對(duì)一個(gè)工程負(fù)全部責(zé)任，能否應(yīng)思索設(shè)立一個(gè)工程技術(shù)副經(jīng)理，并控制和管理一切的技術(shù)活動(dòng)？ 工程經(jīng)理擔(dān)任思索時(shí)間和本錢問題，技術(shù)副經(jīng)理思索技術(shù)運(yùn)作問題。管理大型工

10、程所經(jīng)常采用的修正方案。一. 工程組織22具有上述三種組織構(gòu)造的特點(diǎn)一. 工程組織4組合型組織構(gòu)造職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P直線指揮部門直線部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P總經(jīng)理職能部門內(nèi)部工程職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P工程辦公室工程主管工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P23組織環(huán)境呵斥的工程管理特征一. 工程組織 組織結(jié)構(gòu)特征職能型弱矩陣型均衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目型組織項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利很低較低中等偏高很高項(xiàng)目實(shí)施組織人員的全職投入情況幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%誰控制項(xiàng)目預(yù)算職能經(jīng)理職能經(jīng)理混合項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的角色非全職非全職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)

11、理的稱謂項(xiàng)目協(xié)調(diào)人項(xiàng)目協(xié)調(diào)人/項(xiàng)目經(jīng)理/官員項(xiàng)目經(jīng)理/官員項(xiàng)目經(jīng)理/官員項(xiàng)目管理人員情況非全職非全職非全職全職全職241.2 工程組織構(gòu)造構(gòu)建的根本原那么一. 工程組織必需反響目的和方案；必需根據(jù)任務(wù)需求設(shè)計(jì)組織構(gòu)造；必需保證決策指揮的一致；必需發(fā)明人盡其才的環(huán)境；必需有利于全過程及全局的控制。252.1 工程經(jīng)理的位置工程團(tuán)隊(duì)的中心工程經(jīng)理與部門經(jīng)理 工程經(jīng)理：通才，促成者、方案者和組織者做什么、如何做、獲取資源和運(yùn)用，運(yùn)用系統(tǒng)方法。 部門經(jīng)理：領(lǐng)域?qū)＜?，直接技術(shù)監(jiān)視，運(yùn)用分析方法。工程經(jīng)理與公司經(jīng)理 工程經(jīng)理：由高層任命，權(quán)益由高層授予；需求獲取支持。二. 工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程擔(dān)任人工程團(tuán)

12、隊(duì)的中心，擔(dān)任工程的方案、實(shí)施和收尾全過程，保證工程目的的勝利實(shí)現(xiàn)，是工程團(tuán)隊(duì)的靈魂。26根本角色：整個(gè)工程的主管根本職責(zé)：全面完成工程目的，以滿足或超出工程干系人的要求和期望。詳細(xì)地說： 1工程指點(diǎn)者/決策者 2工程方案者/分析師 業(yè)主是工程方案的同意者 3工程組織者/協(xié)作者 組織和建立工程團(tuán)隊(duì) 4工程控制者/預(yù)測(cè)者 5工程利益協(xié)調(diào)人/促進(jìn)者 價(jià)值最大化2.2工程經(jīng)理的角色與職責(zé)二. 工程經(jīng)理272.3 工程經(jīng)理與相關(guān)利益主體的關(guān)系二.工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程委托人/業(yè)主工程團(tuán)隊(duì)工程其他相關(guān)者工程客戶工程團(tuán)隊(duì)的組織供應(yīng)(分包)商282.4 工程經(jīng)理應(yīng)具備的才干 1工程經(jīng)理的概念性技藝 感知發(fā)現(xiàn)、

13、分析本質(zhì)和中心、決策、處理才干 2工程經(jīng)理的人際關(guān)系才干 溝通、鼓勵(lì)鼓勵(lì)需求、交際、協(xié)調(diào) 3工程經(jīng)理的專業(yè)技藝 領(lǐng)域知識(shí)和技藝 4學(xué)習(xí)才干 提煉、綜合、概括二.工程經(jīng)理292.5 影響權(quán)益POWER權(quán)益的定義：(1)對(duì)行為施加影響的一種潛在才干 2讓員工做不得不做的事的潛在影響力權(quán)益的類型 1、正式權(quán)益：職位賦予 2、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)益：提高工資；添加福利；提升職務(wù)。 3、懲罰權(quán)益：很有力，但會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)氣氛呵斥破壞 4、專家權(quán)益：由于具有專門知識(shí)或者技藝而擁有較高的聲望 5、潛示權(quán)益：與更有聲威的人有聯(lián)絡(luò)，如總裁 6、個(gè)人魅力：典范、參照系 表達(dá)在三個(gè)方面：挑選工程成員，決策，分配資源二.工程經(jīng)理30權(quán)益

14、的運(yùn)用 有三種途徑可以提高個(gè)人的影響力： 1. 利用職權(quán):正式職位的權(quán)益 2. 提高壓服力:專家權(quán)益和潛示權(quán)益。 3. 提高控制力，利用獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)益和懲罰權(quán)益權(quán)益的運(yùn)用應(yīng)留意： 防止運(yùn)用：？ 最好的組合：？ 鼓勵(lì)組合運(yùn)用：？二.工程經(jīng)理2.5 影響權(quán)益POWER31挑戰(zhàn)!技術(shù)專家角色的轉(zhuǎn)變工程經(jīng)理80%技術(shù)問題20%人際關(guān)系及管理20%技術(shù)問題80%人際關(guān)系及管理假設(shè)一個(gè)工程經(jīng)理只顧去處理技術(shù)問題，誰去管理工程？挑戰(zhàn)!2.5 工程經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)換二.工程經(jīng)理322.7 工程經(jīng)理的素質(zhì)要求 1擅長(zhǎng)決策并勇于承當(dāng) 2積極創(chuàng)新精神 3實(shí)事求是作風(fēng) 4任勞任怨積極肯干的作風(fēng) 5處變不驚二.工程經(jīng)理2.8 工

15、程經(jīng)理的辯證法1既要方案，又要變化2既要見林，又要見木3既要冷靜分析，又要置信直覺4既要有原那么性又要有靈敏性6綿里藏針333.1 人力是本錢還是資本人力資源管理來自于傳統(tǒng)的人事管理 人事管理：源于產(chǎn)業(yè)革命；以事為中心，將人力視為本錢 人力資源管理：知識(shí)經(jīng)濟(jì)；以人為本，將人力視為資源。并將視為重要的戰(zhàn)略資源之一。人力資源的定義 人力資源Human Resource是可以推進(jìn)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)開展的膂力和腦力勞動(dòng)者的才干。對(duì)于人力資源的了解在學(xué)術(shù)界存在不同的認(rèn)識(shí)和看法。三.人力資源管理根本概念 如何有效地進(jìn)展人力資源管理是工程經(jīng)理面臨的最困難的挑戰(zhàn)之一，特別在難以開掘和留住優(yōu)秀人才的特定領(lǐng)域。343.1

16、 人力是本錢還是資本人力資源的根本特點(diǎn)能動(dòng)性-自我學(xué)習(xí)、自我鼓勵(lì)和客觀能動(dòng)再生性-可再消費(fèi)，知識(shí)和思想的分散、復(fù)制和非磨損生物智能性-在運(yùn)用過程中提升智慧、智力和才干 社會(huì)性-社會(huì)化配置才干價(jià)值最大化。 人力資源管理，就是根據(jù)組織的目的、業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)展情況和外部環(huán)境的變化，采用科學(xué)的方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)展獲取、合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力物力經(jīng)常堅(jiān)持最正確比例，同時(shí)對(duì)組織成員的思想、心思和行為進(jìn)展恰當(dāng)誘導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揚(yáng)他們的客觀能動(dòng)性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以便實(shí)現(xiàn)組織的目的。三.人力資源管理根本概念35工程HRM是指對(duì)參與或涉及工程的人力資源一切的工程干系人進(jìn)展

17、管理所開展的一系列過程和任務(wù)。其目的：充分發(fā)揚(yáng)各方面人員的自動(dòng)性和發(fā)明性，努力做到人盡其才、事得其人、人事相宜，從而更有效地實(shí)現(xiàn)工程目的。工程HRM的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建立：工程的一次性、團(tuán)隊(duì)的暫時(shí)性強(qiáng)調(diào)效率快捷：漸進(jìn)性、開放性、目的導(dǎo)向責(zé)任關(guān)系相對(duì)復(fù)雜：應(yīng)充分注重行政管理的要求，以保證工程一切成員行動(dòng)的一致性。人力資源管理方法隨工程生命周期不同階段而變化。3.2 工程人力資源管理特點(diǎn)三.人力資源管理根本概念36美國(guó)勞工局預(yù)測(cè)：7個(gè)與IS相關(guān)的行業(yè)將會(huì)躋身全球30個(gè)最快增長(zhǎng)的行業(yè)隊(duì)伍中。中國(guó)的產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整，特別是強(qiáng)調(diào)大力開展效力業(yè)，極大地拓展了IT行業(yè)的開展空間，增大了對(duì)高端IT人力資源的需求。高端

18、IT人才和工程經(jīng)理稀缺IT人員職業(yè)周期相對(duì)較短知識(shí)更新快，壓力和任務(wù)負(fù)荷大高端人才易于流動(dòng)。3.3 IT工程人力資源現(xiàn)狀三.人力資源管理根本概念37PHRM包括四個(gè)主要過程：工程人力資源規(guī)劃：組織構(gòu)造、角色分配、報(bào)告關(guān)系、人力資源運(yùn)用方案歸檔。工程人員的獲取與配置組建工程團(tuán)隊(duì)：人力資源獲取，并將它們分配到相應(yīng)的崗位上。工程團(tuán)隊(duì)的開發(fā)：開展個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的技藝，從而提高工程整體績(jī)效。管理工程團(tuán)隊(duì)：經(jīng)過跟蹤團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員、處理矛盾和沖突等一系列措施來提高工程績(jī)效。四. 工程人力資源管理38工程人力資源規(guī)劃 指對(duì)工程進(jìn)展分析，建立工程組織構(gòu)造，識(shí)別、記錄和安排工程組織的各個(gè)角色及其職責(zé)和報(bào)

19、告關(guān)系，并將這些結(jié)果構(gòu)成文檔組織構(gòu)造圖、人員配置管理方案、責(zé)任分配矩陣RAM的過程工程人力資源規(guī)劃包括兩大部分內(nèi)容：1組織規(guī)劃 工程組織設(shè)計(jì)、工程組織崗位分析、工程組織的任務(wù)設(shè)計(jì)2人員配置管理方案對(duì)各種人力資源的獲取與分開時(shí)間進(jìn)展總體規(guī)劃與安排。4.1 工程人力資源規(guī)劃四. 工程人力資源管理39工程人力資源規(guī)劃的根本原那么主要任務(wù)在工程方案階段進(jìn)展，但需求不斷調(diào)整組織構(gòu)造影響溝通，組織方案應(yīng)與溝通方案一致組織構(gòu)造合理，管理層次盡量少，分工合理各部門和全體員工目的明確，步伐一致當(dāng)組織構(gòu)造沒有效率時(shí)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)展修正4.1 工程人力資源規(guī)劃四. 工程人力資源管理401. 工程人力資源規(guī)劃的根據(jù)工程任

20、務(wù)義務(wù) WBS ABS的等，產(chǎn)生OBS工程的各種界面 各種正式或非正式的報(bào)告關(guān)系組織界面、技術(shù)界面、人員界面工程人員需求 崗位；人員；技藝；時(shí)段；RAM工程進(jìn)度方案各種限制條件執(zhí)行組織的組織構(gòu)造協(xié)議或合同或法規(guī)要求工程團(tuán)隊(duì)的偏好：根據(jù)以往的閱歷，習(xí)慣采用某種方式的組織構(gòu)造。人力資源勞動(dòng)市場(chǎng) 四. 工程人力資源管理4.1 工程人力資源規(guī)劃412. 職務(wù)/崗位分析 分析、確定工程組織中各業(yè)務(wù)和管理職務(wù)的角色、義務(wù)、職責(zé)，構(gòu)成崗位的任務(wù)描畫和任職要求闡明文件。主要內(nèi)容根據(jù)WBS和工程的組織分解構(gòu)造，對(duì)工程任務(wù)進(jìn)展分析，確定組織中所需的崗位和職務(wù)。對(duì)崗位和職務(wù)的特性、及各崗位間的關(guān)系進(jìn)展分析構(gòu)成一系列

21、崗位/職務(wù)任務(wù)描畫、任務(wù)規(guī)范和考核規(guī)范確定這些崗位的任職條件與要求技術(shù)、知識(shí)、才干與職責(zé)四. 工程人力資源管理4.1 工程人力資源規(guī)劃423. 規(guī)劃中心人員穩(wěn)定骨干人員員工與財(cái)富發(fā)明的80-20原那么員工金字塔中心人員占20%公司產(chǎn)值占80%占員工人數(shù)約20%的中心人員能夠發(fā)明80%的公司產(chǎn)值 中心人員通常采用溝通和協(xié)商的方式進(jìn)展選拔。四. 工程人力資源管理4.1 工程人力資源規(guī)劃434. 責(zé)任分配矩陣四.工程人力資源管理 責(zé)任分配矩陣RAM是工程組織方案編制過程的一個(gè)結(jié)果或輸出，它將工程分解構(gòu)造中的每一項(xiàng)任務(wù)指派給該工程組織構(gòu)造中的執(zhí)行人執(zhí)行組織而構(gòu)成的一個(gè)矩陣。4.1 工程人力資源規(guī)劃責(zé)任

22、內(nèi)容趙伊王耳張山李斯鄧武崔柳陳琪高跋系統(tǒng)分析APPR數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)RAPPP編程實(shí)現(xiàn)PRAPPPP設(shè)備采購(gòu)APR系統(tǒng)測(cè)試APPPRA：擔(dān)任 P: 參與，R：簽署445. 人員管理方案人員管理方案：描畫人力資源投入和撤出的時(shí)間及方式。 留意: 工程小組成員個(gè)人與團(tuán)體不再為工程所需求時(shí)，他們是如何解散的。盡量減少或消除為了填補(bǔ)兩次在分配之間的時(shí)間空檔而“制造任務(wù)的趨勢(shì)來降低本錢。降低或消除未來任務(wù)的不確定性，以提高員工的士氣四.工程人力資源管理4.1 工程人力資源規(guī)劃456. 組織的方案編制過程輸入根據(jù).1其他管理過程的輸出WBS、ABS等.2工程界面.3人員配備需求.4企業(yè)環(huán)境要素.5組織過程資產(chǎn).

23、6約束條件工具與技術(shù).1工程組織分解方法.2模板法(原型法).3人力資源管理慣例.4普通組織管理實(shí)際.4工程干系人分析輸出.1組織構(gòu)造圖.2義務(wù)和責(zé)任分配.3人員配置方案.4詳細(xì)根據(jù)四.工程人力資源管理4.1 工程人力資源規(guī)劃46 大型信息系統(tǒng)的組織構(gòu)造例如四.工程人力資源管理4.1 工程人力資源規(guī)劃獨(dú)立測(cè)試組系統(tǒng)開發(fā)組工程技術(shù)總管工程經(jīng)理質(zhì)量保證組配置管理組工程付經(jīng)理子工程經(jīng)理1子工程經(jīng)理2子工程經(jīng)理1團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)247 大型信息系統(tǒng)的RAM例如四.工程人力資源管理4.1 工程人力資源規(guī)劃48 大型信息系統(tǒng)的人力資源柱狀圖例如四.工程人力資源管理4.1 工程人力資

24、源規(guī)劃49人員獲取與配置 經(jīng)過招聘或其他的方式，獲得工程所需的人力資源，并根據(jù)人力資源的情況進(jìn)展安排和配置，從而構(gòu)成一個(gè)工程團(tuán)隊(duì)的過程。人員獲取的根本原那么“最正確人選“態(tài)度 先知先覺者，可用也； 后知后覺者，也可用也； 不知不覺者，不可用也；4.2 人員獲取與配置四.工程人力資源管理50人員獲取與配置的根據(jù)人員配置管理方案人員庫描畫 組織目前擁有的人力資源現(xiàn)狀類別、數(shù)量、專長(zhǎng)技藝組織過程資產(chǎn) 例如：招募新員工的步驟、程序招聘慣例；企業(yè)文化；企業(yè)的薪金體系等。4.2 人員獲取與配置四.工程人力資源管理51人員的獲取與配置方法 1人員的獲取方法談判事先指派公開招聘2人員的配置工具與方法資源負(fù)載

25、在績(jī)效、時(shí)間和本錢三者之間找平衡點(diǎn)資源平衡 經(jīng)過推遲義務(wù)來化解資源沖突的一種方法； 目的是創(chuàng)建一個(gè)更平穩(wěn)的資源分配和運(yùn)用。4.2 人員獲取與配置四.工程人力資源管理52輸入.1人員配備管理方案.2人員庫描畫.3組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù).1談判.2事先指定.3公開招聘.4需求與供應(yīng)預(yù)測(cè).5資源負(fù)載.6資源平衡輸出.1工程人員配置.2資源的有效性信息含工程團(tuán)隊(duì)清單.3改良人員配置管理方案四.工程人力資源管理4.2 人員獲取與配置53知識(shí)地圖的繪制方法1.每團(tuán)隊(duì)部門繪制團(tuán)隊(duì)部門知識(shí)地圖；2.每團(tuán)隊(duì)各派1-2名代表參與討論團(tuán)隊(duì)企業(yè)知識(shí)點(diǎn)；3.代表將反響意見帶回團(tuán)隊(duì)，調(diào)整組織內(nèi)知識(shí)點(diǎn)；4.各代表再牽頭構(gòu)成

26、組織知識(shí)地圖；5.知識(shí)地圖出來后，放到內(nèi)部網(wǎng)上；6.按照知識(shí)點(diǎn)主題的不同，構(gòu)成假設(shè)干個(gè)虛擬社區(qū)；7.定期，由個(gè)人申報(bào)、對(duì)其他成員打分、主管打分，構(gòu)成知識(shí)點(diǎn)的專家順序；8.激發(fā)個(gè)人對(duì)知識(shí)點(diǎn)的興趣；9.定期審查知識(shí)地圖。四.工程人力資源管理4.2 人員獲取與配置54Team的定義 由一組為實(shí)現(xiàn)一個(gè)詳細(xì)工程的目的而組建的、協(xié)同任務(wù)的人員隊(duì)伍；是一種暫時(shí)性組織。團(tuán)隊(duì)建立 為調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性，盡能夠發(fā)明更高的團(tuán)隊(duì)績(jī)效而開展的活動(dòng)。包括兩大部分： 1工程團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)與獎(jiǎng)勵(lì) 2工程團(tuán)隊(duì)的整體開發(fā)與建立4.3 團(tuán)隊(duì)建立開發(fā)四.工程人力資源管理55有效的工程團(tuán)隊(duì)相互依賴有在一同任務(wù)的緣由對(duì)一同任務(wù)做出承諾

27、以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)展績(jī)效評(píng)價(jià)有適度的競(jìng)爭(zhēng)氣氛對(duì)工程的目的認(rèn)識(shí)一致無效的工程團(tuán)隊(duì)沖突和無序大量沒有結(jié)果的會(huì)議成員對(duì)經(jīng)理缺乏信任四.工程人力資源管理4.3 團(tuán)隊(duì)建立開發(fā)56輸入根據(jù).1工程人員.2工程方案.3人員配備管 理方案.4績(jī)效報(bào)告.5組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù).1團(tuán)隊(duì)建立活動(dòng).2普通管理技藝.3獎(jiǎng)懲體系.4集中辦公.5沖突管理.6培訓(xùn)輸出.1績(jī)效改良.2績(jī)效評(píng)價(jià)的輸入四.工程人力資源管理4.3 團(tuán)隊(duì)建立開發(fā)57團(tuán)隊(duì)建立的幾個(gè)問題：1.有效的授權(quán)2.鼓勵(lì)機(jī)制3.團(tuán)隊(duì)的生長(zhǎng)階段4.沖突管理四.工程人力資源管理4.3 團(tuán)隊(duì)建立開發(fā)581. 有效授權(quán)的要點(diǎn)授權(quán) 責(zé)任和權(quán)益相順應(yīng)發(fā)明授權(quán)文化 -管理人員的心

28、態(tài)的自我調(diào)整 -引導(dǎo)各級(jí)管理者明白授權(quán)的必要性 -發(fā)明授權(quán)和勇于承當(dāng)責(zé)任、創(chuàng)新的氣氛公開授權(quán) -授權(quán)的范圍是明確的 -授權(quán)是正式的、公開的四.工程人力資源管理4.3 團(tuán)隊(duì)建立開發(fā)59溝通授權(quán) -雙方對(duì)授權(quán)目的有一樣了解 -事先確立績(jī)效評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)擇人授權(quán) -授權(quán)者了解授權(quán)者的才干 -授權(quán)者了解授權(quán)者對(duì)權(quán)益的期望擇事授權(quán)、擇時(shí)授權(quán) -哪些是可以授權(quán)的，哪些不能授權(quán) -技術(shù)類的決策都可以授權(quán)嗎？如何控制？ -授權(quán)過度授權(quán)后的支持要有“度 -“眼看著要犯錯(cuò)誤，怎樣辦？四.工程人力資源管理1. 有效授權(quán)的要點(diǎn)60鼓勵(lì)的結(jié)果是使參與工程的一切成員組織成一個(gè)富有任務(wù)效果的工程團(tuán)隊(duì)。相關(guān)實(shí)際 (1)需求層次實(shí)

29、際 (2)雙要素鼓勵(lì)實(shí)際 (3)X實(shí)際 (4)Y實(shí)際 (5)期望實(shí)際2. 工程團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)四.工程人力資源管理4.3 團(tuán)隊(duì)建立開發(fā)61自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求社會(huì)需求安全需求生理需求1馬斯洛的需求層次實(shí)際四.工程人力資源管理食物、水等人身平安、經(jīng)濟(jì)保證等在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中獲得接受、維護(hù)和一定認(rèn)可、聲威和位置等挑戰(zhàn)性工程、創(chuàng)新和發(fā)明的時(shí)機(jī)62該實(shí)際假設(shè)：鼓勵(lì)來自沒有滿足的需求。無論何時(shí)，人們都為了滿足這些沒有被滿足的需求斗爭(zhēng)。一個(gè)曾經(jīng)得到滿足的需求將不再成為一種驅(qū)動(dòng)力低層次需求必需在高層次需求的滿足之前得到滿足。滿足高層次需求的途徑比滿足低層次需求的途徑更為廣泛。1馬斯洛的需求層次實(shí)際四.工程人力資源管理63

30、思索任務(wù)鼓勵(lì)時(shí)，關(guān)注鼓勵(lì)要素和保健要素。保健要素用來防止產(chǎn)生不滿。保健要素影響每個(gè)人。它有些類似于馬斯洛的需求層次實(shí)際。這些要素能夠會(huì)破壞鼓勵(lì)，但不能直接產(chǎn)生鼓勵(lì)。保健要素包括任務(wù)環(huán)境條件、薪金、個(gè)人生活、任務(wù)關(guān)系、平安等。鼓勵(lì)要素屬于任務(wù)本身和任務(wù)內(nèi)容的要素，它是指能對(duì)員工產(chǎn)生稱心作用的要素。責(zé)任、自我實(shí)現(xiàn)、提升、專業(yè)開展和認(rèn)可都會(huì)鼓勵(lì)人們。2赫茨伯格Herzberg的保健要素實(shí)際四.工程人力資源管理642赫茨伯格Herzberg的保健要素實(shí)際四.工程人力資源管理保健因素激勵(lì)因素更高的薪水工作成就感更嚴(yán)格的監(jiān)管工作得到的認(rèn)可和贊賞更活躍的工作環(huán)境工作本身的內(nèi)容電腦或其他設(shè)備工作責(zé)任感健康福利

31、工作晉升機(jī)會(huì)工作培訓(xùn)工作的成長(zhǎng)發(fā)展Herzberg的保健要素和鼓勵(lì)要素65它是管理工人的傳統(tǒng)方法。該方法假設(shè)人們是：不喜歡他們的任務(wù)并努力逃避任務(wù)。缺乏進(jìn)取心，沒有處理問題和發(fā)明的才干。更喜歡經(jīng)常的指點(diǎn)，防止承當(dāng)責(zé)任、缺乏自動(dòng)性。只能用馬洛斯低層次需求生理與平安進(jìn)展鼓勵(lì)。自我中心，對(duì)組織需求反映冷淡，反對(duì)變卦。3麥格雷戈McGregor的X實(shí)際 四.工程人力資源管理66該實(shí)際以為大多數(shù)人：假設(shè)給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)與支持性的任務(wù)氣氛，會(huì)到達(dá)很高的績(jī)效預(yù)期。具有發(fā)明力、想象力、雄心與自信心來實(shí)現(xiàn)組織的目的。可以自我約束、自我導(dǎo)向與控制，盼望承當(dāng)責(zé)任，用于承當(dāng)責(zé)任。受馬洛斯高層次需求自我與自我實(shí)現(xiàn)的鼓勵(lì)。4McGregor的Y實(shí)際 四.工程人力資源管理67期望實(shí)際以為人們?cè)谝韵虑闆r下可以遭到鼓勵(lì)并出大量成果；人們置信他們的努力很能夠會(huì)產(chǎn)生勝利的結(jié)果這些人也置信他們會(huì)因此勝利得到相應(yīng)的報(bào)答5期望實(shí)際四.工程人力資源管理68