2022年企業(yè)員工個人成長發(fā)言稿

1、企業(yè)員工個人成長發(fā)言稿好企業(yè)必須與員工一起成長 客, 關于員工崗位和公司發(fā)展的關系我曾看過石立平的博 , 他是這么說的 : “ 企業(yè)的健康發(fā)展一定是企業(yè)和員工一起成長 , 因為企業(yè)發(fā)展了 ,員工不成長 , 員工會被企業(yè)淘汰 ; 企業(yè)不發(fā)展 , 員工成長了 ,員工會離企業(yè)而去 ; 企業(yè)不發(fā)展 , 員工也不成長 , 企業(yè)只有等著關門 . 所以好企業(yè)必須是企業(yè)與員工一起成長的企業(yè)?！?我來大中也已跨越十二個年頭了, 在此成長過程中我感同身受無法不產(chǎn)生共鳴。評價我們大中公司健康與否 , 同樣也有三個衡量標準 , 一是現(xiàn)金流也是最重要的 , 即資金快速變現(xiàn)能力強；二是硬件，即先進的加工設備，專業(yè)化的技術

2、水準和精湛的加工技藝；三是企業(yè)的經(jīng)營理念 , 企業(yè)文化 , 團隊精神。如果單純重視硬件, 而不注重人才的投資。那么企業(yè)就會因為員工的成長速度跟不上而缺乏競爭力，感觸最深 的是目前我們的高附加值產(chǎn)品份額偏低，有時遇到這樣的機 會卻抓不住，歸根到底我們還是缺少人才。相反 , 如果只注重軟件 , 也就是只注重企業(yè)精神文化, 卻忽視了員工的物質(zhì)需求 , 最后導致員工的個人需求得不到滿足員工就會離開企 業(yè)。這里指能夠真正幫助企業(yè)成長的人而言，企業(yè)是否真正 關心他們了，讓他們有種家的感覺，得其應得當一傾其才踏 實的給你做事，當然對于部分受社會不良因素影響而中途離 開者則另當別論。所以如何真正平衡好企業(yè)與員

3、工之間的關系也是一個需要長期研究的課題，畢竟時代在變化。在今天這個雙向選擇的時代 , 企業(yè)和員工唯有共同發(fā)展 , 彼此方能長久合作，已經(jīng)是一個不爭的事實。所以老板一定要協(xié)調(diào)企業(yè)和員工之間的關系。一邊投資企業(yè), 一邊投資人才。只投資企業(yè)不投資人 1 才 , 硬件再好也會因為人才的無能而讓企業(yè)失去活力, 只投資人才 , 不投資企業(yè) , 軟件再好也會因為巧婦難為無米之炊而讓企業(yè)失去競爭力。所以好企業(yè)既要抓物質(zhì)文明建設又要抓精神文明建設. 只有這樣的企業(yè)才能穩(wěn)健成長。第三篇：員工與企業(yè)一起成長員工與企業(yè)一起成長任何員工都不希望自己的前途看不到希望，任何企業(yè)更不希望自己的員工跟不上企業(yè)的發(fā)展。因 此，在

4、這樣一個互相依存，共求發(fā)展的今天，員工與企業(yè)間 已形成共同成長的心理契約，而正是這種無形的內(nèi)在約定，讓企業(yè)更具凝聚力和發(fā)展力。同時，也正是這種約定讓員工 更主動地參與到企業(yè)的發(fā)展與建設中。所以，建立和諧的心理契約是增強員工成長、促進企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展之根本。但現(xiàn)實企業(yè)管理中，這原本是可以將員工與企業(yè)有效結合在一 起的自然契機， 卻往往并沒有起到很好的作用。更多的時候，當企業(yè)迅速發(fā)展壯大，出現(xiàn)大量職務空缺時，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn) 內(nèi)部無合適可用人員，或把一些認為還不錯的基層員工提升 起來后，卻發(fā)現(xiàn)并不適用，不僅沒發(fā)揮出應有的管理作用，反而損失了一名優(yōu)秀員工。因此，公司又不得不把更多的眼光放在對社會人才的招聘上

5、。然而，這卻又讓那些躊躇滿志 的員工們因很難看到被任用或提升的機會而對企業(yè)或工作 失去信心。因此，員工的成長是否與企業(yè)的發(fā)展同步，將是 決定著企業(yè)持久發(fā)展的根本動力。企業(yè)如何幫助員工進行職 業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃是一項技術性很強的工作，沒有專業(yè)人士的指導和幫助，員工往往不能清楚地知道怎樣 開展規(guī)劃，沒有組織的支持，員工也會缺乏規(guī)劃所需的工具 和信息。因而企業(yè)是否意識到其在員工職業(yè)生涯規(guī)劃中的作 用 ， 并 給 予 相 應 的 幫 助 是 員 工 職 業(yè) 生 涯 成 功 的 關 鍵 。1明確公司發(fā)展規(guī)劃職業(yè)生涯開發(fā)與管理有兩個基本條件，一是企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃，二是個人有職業(yè)發(fā)展的愿望。企業(yè)首先必

6、須明確其發(fā)展規(guī)劃，方可據(jù)此幫助員工設計職業(yè) 生涯。企業(yè)規(guī)劃與員工生涯規(guī)劃的關系不是體現(xiàn)在企業(yè)未來 的銷售額、利潤上，而應該是企業(yè)未來的組織結構狀況，新 增職位情況，企業(yè)文化建設，公司的用人制度等。例如良好 的企業(yè)發(fā)展展示，透明的內(nèi)部任用與竟聘等，都是給員工創(chuàng) 2提供職業(yè)生涯規(guī)劃工具 建個人發(fā)展的空間和指向。與指導 職業(yè)生涯規(guī)劃第一步是要解決“ 我是誰” 的問 題，這需要分析員工目前所處階段，分析個人的職業(yè)性向、個性特征、知識技能以及人格與職業(yè)的匹配等?！?人貴有自，正因為有自知之明不容易，所以才顯得可貴。知之明”客觀的分析“ 我是誰？” 是職業(yè)生涯規(guī)劃的前提。對自我的分析了解需要運用多種分析手

7、段和方法，才能對員工有初步 的分析判斷和職業(yè)規(guī)劃，而不是只憑感覺、想當然規(guī)劃。因 此，作為管理人員，應該在對下屬進行績效考核與任用的同 時，不是只關注其結果，而更應該根據(jù)員工的行為表現(xiàn)以及 員工思想動態(tài)，綜合地對員工發(fā)展提出建議與指導，幫助員 工真實客觀地評定自己，明確自己的發(fā)展走向與定位。3建立多階梯的職業(yè)生涯模式及各階梯任職標準 任何 時候，機會肯定是有限的，沒能得到機會的人未必沒有資格 和能力。因此，對于員工在組織中職業(yè)發(fā)展道路中可能的運 動方向上，可分為橫向和縱向兩種。橫向運動指跨越職能邊 界的調(diào)動，即崗位輪換或調(diào)整?？v向運動是向上的，即沿著 組織等級層系跨越等級邊界，獲得職務的晉升。

8、當員工在縱 向上因知識、能力等各方面原因難以繼續(xù)向上跨越時，組織可以安排橫向的職業(yè)機遇。這即是我們通常所說的“ 輪崗” ?；?于 這 種 立 體 的 職 業(yè) 規(guī) 劃 ， 不 僅 擴 展 了 員 工 職 業(yè) 提 升 的空間和條件，更確保了更多的員工獲得成長的機會。4制訂基于生涯規(guī)劃的培訓體系絕大多數(shù)企業(yè)將培訓重點放在企業(yè)的文化教育、崗位技能的培訓上，一切以企業(yè) 的需求為出發(fā)點。而基于生涯規(guī)劃的培訓是將企業(yè)需求與個 人的需求相結合，全方位提升員工的綜合素質(zhì)，滿足企業(yè)長 遠發(fā)展需求，真正體現(xiàn)“ 以人為本” 的用人理念。一個人的 需求是無限的，一個企業(yè)在人才管理上達到的最高境界，是每一個員工都知道公司

9、對自己的要求，并知道如何不斷完善 與成長。公司也應該知道每一位員工的需求，并適時的提供 相應的幫助與指導。在公司考慮滿足員工的要求時，員工也在考慮怎樣符合公司的要求，如此形成良性循環(huán)。 1如何實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展相匹配以招聘促進員工思想觀念的提升企業(yè)的發(fā)展與壯大都需要部門的組建與必要的人員引進，通過對新增崗位的對外招聘與 內(nèi)部競聘，促進了員工思想觀念的進一步轉變，使一些在職 的員工看到了自身的不足和差距，更使他們認識到，只有在 崗位上表現(xiàn)出色、不斷創(chuàng)新，才能不被淘汰。同時，對外招 聘也促使每一位管理者不斷加強學習，提升綜合素質(zhì)和道德修養(yǎng)，從而在崗位上實現(xiàn)從“ 無為而治” 、“ 無過而

10、治”到“ 有為而治” 的根本轉變。更為重要的是，對內(nèi)競崗，也為每一 位員工搭建了一個充滿機遇的舞臺，開辟了實現(xiàn)自我價值的 空間。 2以內(nèi)外互補組建一支高素質(zhì)的干部隊伍 內(nèi)部競爭上崗的過程本身就是一個發(fā)現(xiàn)人才的過程，每一次 招聘都是對應聘員工智慧、能力和個人發(fā)展意向的最好檢測。此外，在對新部門管理隊伍的搭建上還充分考慮到了成員在 性格、年齡和專業(yè)結構上的互補性，使新建團隊既擁有來自 外部所帶來的新知識、新思想、新觀念的特點；同時又具有 內(nèi)部老員工的豐富現(xiàn)場管理經(jīng)驗和處理復雜事務能力強的優(yōu)勢，從而達到組建出更優(yōu)異的團隊的目的。 3以后備儲干機制確保人才需求正所謂“ 養(yǎng)兵千日，用在一時” ，有計劃的

11、根據(jù)企業(yè)發(fā)展合理安排后備儲干，是企業(yè)快 速穩(wěn)健發(fā)展的必須之本。廣泛發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，保持后備干部 隊伍的數(shù)量、質(zhì)量和活力，使各級管理干部有充足的后備人 選。同時，在后備干部人選產(chǎn)生過程中引入競爭，建立和完 善公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人機制，努力創(chuàng)造使優(yōu)秀年 輕干部脫穎而出的環(huán)境和條件，克服由少數(shù)人選人、在少數(shù) 人中選人的現(xiàn)象，采取多種途徑發(fā)現(xiàn)和甄選后備干部。只有 這樣，才能使企業(yè)在任何時候，都有合適的管理干部可調(diào)配和任用。 4以培訓提供團隊的持續(xù)發(fā)展動力以前，計劃經(jīng)濟體制下人們比較習慣把人當成一根蠟燭，一點 一點燃燒，最后蠟炬成灰；而現(xiàn)在，企業(yè)則更把人當成一個蓄電池，在不斷放電的過程中，再不斷進

12、行培訓， 不斷充電，開發(fā)其潛能，使人在一種付出與收獲的平衡中不斷提升。這 種對人才的培養(yǎng)方式，使以事業(yè)留人、以感情留人、以待遇 留人的東綸集團用人理念成為現(xiàn)實。有這種制度體系的保證，更能加強企業(yè)對社會人才的吸引力和內(nèi)在員工的凝聚力。讓 員工感到在企業(yè)工作不僅是一個不斷付出的過程，也是不斷 再造、接受培訓的過程。 5堅持備用結合，真正把后 備干部隊伍建設與管理隊伍建設有機結合起來 解決后 備干部備用結合的問題，首先是通過挑選素質(zhì)較高的人選，加強培養(yǎng)和管理，使他們盡快成熟起來，適合管理隊伍建設的需要；同時，還要建立健全后備干部備用結合制度，用制 度來保證提高備用結合率。當企業(yè)出現(xiàn)管理崗位空缺時，原

13、 則上應從后備干部中挑選。這種機制對于解決后備干部備用脫節(jié)的問題，起到了積極的作用。在市場競爭就是人力資源競爭的今天，許多有遠見的企業(yè)家早就認識到了這一 點。海爾集團 ceo 張瑞敏說：“ 海爾要實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，就要實現(xiàn)員工個人生涯計劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng) 一。”柳傳志在談到聯(lián)想的發(fā)展中也坦言說：“ 聯(lián)想有今天的發(fā)展，其中最重要的原因之一就是把員工個人的追求融入到企業(yè) 的長遠發(fā)展之中”。因此，員工與公司之間的關系是同質(zhì)發(fā) 展的過程，無論哪個崗位員工的能力提高了，都將必然推動 企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)應通過努力，使企業(yè)與員工結為利益共同 體。在制定企業(yè)目標時， 要使企業(yè)目標包含員工的個人目標，并通過有

14、效的溝通使員工了解企業(yè)目標，讓員工真正理解、體會到實現(xiàn)企業(yè)目標后會給員工自己帶來的利益，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。第四篇：企業(yè)文化與員工成長作為一個組織，制度對企業(yè)文化的養(yǎng)成起到了重要和關鍵性的作 用。但是，優(yōu)秀企業(yè)的持續(xù)成長，卻絕不是僅僅有健全的制 度就能夠解決的。制度能夠保障企業(yè)的健康運行，但是，從 發(fā)展角度看，只有制度門檻的不斷提高，才有企業(yè)的競爭力 持續(xù)提升和企業(yè)的持續(xù)成長。而制度門檻的提高，卻不是制 度自身能夠解決的，需要組織中的先知先覺者的自覺行動作為啟動力量。這就比如一個人的成長，規(guī)則的約束可以使他 成為一名合格的員工，而思想的引導和精神的激發(fā)，才是他 持續(xù)性的自由與健康發(fā)展的關鍵

15、。因此，除了強化企業(yè)的規(guī) 則之外，企業(yè)文化建設過程的一項重要工作，就是下大力氣 培育能夠不斷超越企業(yè)制度、自我驅(qū)動的員工自由發(fā)展的人。這里涉及三個方面的關系：第一，員工成長與企業(yè)成長的關系。許多企業(yè)的文化手冊里都提到“ 讓員工與企業(yè) 共同成長”這樣一個觀點。 這其中我們需要搞清楚的問題是，企業(yè)與員工共同成長是沒有錯的，但是，這兩者之間是一個 什么關系？企業(yè)成長了，員工就一定能夠得到成長嗎？企業(yè) 的成長依靠什么？如果沒有員工的成長，企業(yè)是否會持續(xù)穩(wěn) 定成長？我們都認可人力資源是企業(yè)的核心資源這樣一個 觀點，我們也都明白中國革命的成功依靠無數(shù)的“ 奴隸” 成 長為“ 將軍” 的道理。那么，我們是否

16、可以確立這樣一個觀 點：企業(yè)的成長，是員工成長的累積過程，或者說，只有員 工的成長自由與全面的發(fā)展，才有企業(yè)的成長？第 二，員工成長與制度提升的關系。單純的制度約束，可以培 養(yǎng)守紀的戰(zhàn)士，但卻很少能夠培養(yǎng)出主動進取、自我發(fā)展的 領軍人物。企業(yè)競爭力的持續(xù)提高，不是看你的制度有多么 嚴謹，而是看你的制度是否能夠持續(xù)變革、創(chuàng)新與提升。而 制度的提升，就涉及了員工的自由與全面發(fā)展的問題了。我們都知道，自由王國是人類社會發(fā)展的最高境界和終極目標，而人類社會的發(fā)展過程，就是每一個人都獲得自由而全 面發(fā)展的解放過程；反過來說，社會的每一進步，都標志著 人的解放。而人的每次解放的成果，都會以制度的形式得到

17、鞏固和保存。推動人類解放的制度，就是人作為主體的自由 度不斷增加的制度，也就是通過制度的創(chuàng)新，獲得自由的人 數(shù)將不斷增加。因此，我們可以說，企業(yè)制度提升的前提，一定是企業(yè)中的先進分子用智慧的思考與持續(xù)的實踐、不斷 超越現(xiàn)有制度與規(guī)則并取得實效的結果。一家企業(yè)里，這樣 的先進分子越多、其思考與行動的頻率越快，企業(yè)的制度提 升周期就越快、門檻就越高，企業(yè)的成長也就越快。從這一 點上說，這就是作為高級動物的人與其他生物的根本區(qū)別人類心靈具有的自我革新能力，能夠經(jīng)常使個體認知模式 發(fā)生突變，從而引致社會秩序的變革。所以，企業(yè)文化建設 的一項重要任務，就是不斷識別、激勵、培育能夠通過自我 發(fā)展的員工，讓

18、他們對組織管理的依賴越來越低，自我管理 的能力越來越強，并成為企業(yè)制度提升的先行者與標桿。著 名歷史學家吉本在羅馬帝國衰亡史中提到，人類社會的改進有三條道路，其中之一就是“ 詩人或哲學家依靠個人的努力來教育自己的時代和國家”，可能就是我們上面要表達的意思。第三，個體員工成長與員工群體成長的關系。從根本上講，企業(yè)制度的變遷是一種集體選擇和路 徑依賴，但是，從時間過程看，制度變遷的啟動者卻不可能是集體選擇。相反，在變革啟動之初，“ 集體” 還可能是一種守舊的阻礙力量。因此，起啟動作者的只能是個體認知模 式變化的結果。也就說，是企業(yè)員工群體中具有權力、能力 或者智慧的人價值選擇變化的結果，這或許就是

19、我們一直在講的“ 企業(yè)家精神”為“ 沉默的大多數(shù)”。即便我們不能將企業(yè)的大多數(shù)人比喻，但是，從企業(yè)實踐的現(xiàn)實看，大多數(shù)是跟從者卻是一個不爭的事實！大多數(shù)人依賴規(guī)則驅(qū)動，只 有少數(shù)人靠自我驅(qū)動。而正是這些少數(shù)人，從精神和行為上 拉動了企業(yè)的持續(xù)進步。如果一家企業(yè)從領導到員工全是一 些循規(guī)蹈矩的人，那么，它最多能夠成為一家不會死掉、但也無法長大的“ 侏儒型企業(yè)”。上面我們用對三個關系的闡述，試圖說明關注員工的成長是企業(yè)文化建設的核心任 務這一命題。其實，對于先進人物的培養(yǎng)和學習，一直是我 國企業(yè)的強項。但是，這里面的問題是，我們樹立先進和學 習先進時，犯了幾個錯誤，一個錯誤是對先進人物的“ 圣人化

20、” ，二是對先進人物的“ 勞動化”。所謂“ 圣人化”，就是將先進人物道德化、精神化和非物質(zhì)化。我們知道，純 粹的圣人和純粹的惡棍都是極少數(shù)人，大部分先進人物人成 為先進的初衷并不一定是十分神圣的，或許可能就是基于自 我成長的認識，或許壓根兒就是從對物質(zhì)利益的追求開始的。但是，一旦作為學習的榜樣，我們就力圖從各個層面上對其 進行拔高，“ 拔” 得連先進人物自己都不太認識自己了。這種“ 圣人” 式的榜樣，就像不食人間煙火的神仙一樣，自然 會讓廣大的員工“ 敬而遠之” 甚至產(chǎn)生逆反心理。因此，學 習先進人物的根本，是從現(xiàn)實的“ 家長里短” 說起，越是樸 實的，越是大家能夠理解和愿意學習的。所謂“ 勞

21、動 化” ，就是先進人物大多數(shù)都是“ 勞動” 好，他們在企業(yè)里 都能勤勤懇懇、踏踏實實地工作，但是可以總結的也就是怎 樣做好具體的工作了。對于員工的工作來說具有一定的啟發(fā) 和指導價值，但是這種指導是具體的、相對低層次的，不能 從高層次上給予學習和追隨者以更高的影響和感召力。也就 是說，我們力圖培養(yǎng)的先進人物，大多數(shù)可以成為合格的“ 兵” ，而不能成為統(tǒng)領一方的“ 將” 甚至“ 帥”。這樣的先 進人物雖然是我們所需要的，但對企業(yè)的貢獻相對較小。1955 年 10 月 10 日，美國學者西摩?圣約翰在的星期六周報上發(fā)表了“ 第五種自由” 一文，在眾所周知的“ 脫離貧 困、無恐懼、宗教、言論” 這四

22、種自由之外，他提出 了另外一種自由，這就是達到自己最佳水平的自由。簡單 地說，這個“ 第五種自由” 就是每個人都有使自己的能力達到最高水平、成就達到頂峰的機會。另外一個可以引述的例子，就是 1989 年布什總統(tǒng)在給我國著名的平民教育家和鄉(xiāng)村建設家晏陽初先生的生日賀辭中所說的，“ 您使無數(shù)的人認識到：任何一個兒童決不只是有一張吃飯的嘴，而是具備無限潛力的、有兩只勞動的手的、有價值的人?！?這句話，或許就是我們的企業(yè)領導應該在企業(yè)文化建設中反復講給員工們聽的。第五篇：企業(yè)員工演講稿：我的成長，從 xx 開始企業(yè)員工演講稿： 我的成長，從 xx 開始如果說企業(yè)是一顆大樹，那么員工便是大樹上的一片片葉，企業(yè)體系的發(fā)展囊括了枝干的形體走成，而葉的繁茂蔥郁亦是組成了它的活力。初來 xx，我只是一名小小的實習生，沒有任何工作經(jīng)驗。有的只是我的稚氣與懵懂，我的憧憬與 夢想。猶如一片樹葉剛剛在枝頭發(fā)出嫩芽。在此，我很感謝xx 給了我這個機會。我學的是機械制造與自動化專業(yè)。實習期間，被分配到了精工車間的數(shù)控班，從事數(shù)控車床的 操作。在實踐操作過程中，我深知自己的