績(jī)效管理之平衡記分卡績(jī)效考核技術(shù)（62頁(yè)）ppt課件

1、第七章 平衡記分卡績(jī)效考核技術(shù)學(xué)員用教材.討論：績(jī)效考核的目的當(dāng)前的企業(yè)實(shí)際中，績(jī)效考核的目的不僅僅是為實(shí)現(xiàn)人力資源管理目的，還應(yīng)該是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的為目的。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的為目的的績(jī)效考核經(jīng)過(guò)績(jī)效考核以及相應(yīng)的管理，可以提高企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并確保企業(yè)將組織短期目的與長(zhǎng)期目的相聯(lián)絡(luò).因此，需求建立與企業(yè)勝利、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)的系統(tǒng)性績(jī)效考核技術(shù)第六章 關(guān)鍵績(jī)效目的法。這一章要學(xué)習(xí)一種“特殊的關(guān)鍵績(jī)效目的績(jī)效考核技術(shù)平衡記分卡績(jī)效考核技術(shù)BSC.內(nèi)容提綱第一節(jié) BSC的戰(zhàn)略思索及根本思想第二節(jié) BSC的目的體系第三節(jié) BSC與其他考核方法的比較第四節(jié) 部門(mén)BSC的設(shè)計(jì)第

2、五節(jié) 個(gè)人BSC的設(shè)計(jì)第六節(jié) BSC的運(yùn)用.內(nèi)容提綱:第一節(jié) BSC的戰(zhàn)略思索及根本思想綜合平衡記分卡BSC產(chǎn)生的背景綜合平衡記分卡BSC的含義.本錢(qián)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期19世紀(jì)初20世紀(jì)初簡(jiǎn)單本錢(qián)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜本錢(qián)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段規(guī)范本錢(qián)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系的演進(jìn)：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期約20世紀(jì)初20世紀(jì)90年代以銷(xiāo)售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)目的為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系創(chuàng)新時(shí)期20世紀(jì)90年代中心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)成與堅(jiān)持是由多方面要素決議的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)勝利的重要要素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系中得到了充分的表達(dá)，非財(cái)務(wù)目的日益顯得重要

3、。綜合平衡記分卡 啟示：運(yùn)營(yíng)環(huán)境的變化是企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其目的體系發(fā)生變化的重要緣由。卓別林電影；福特汽車(chē)消費(fèi)流水線(xiàn)的采用。企業(yè)追求的是利潤(rùn)最大化，以及表達(dá)對(duì)股東的及時(shí)報(bào)答。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立等理念指點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理。.平衡記分卡產(chǎn)生的背景:傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)目的存在缺陷一方面，傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)考核體系只提供了關(guān)于企業(yè)的有限財(cái)務(wù)信息，越來(lái)越多的得出一些歪曲企業(yè)實(shí)踐運(yùn)營(yíng)才干和管理才干的考核報(bào)告，從而影響企業(yè)股東和投資者的決策。 請(qǐng)舉例另一方面，傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)考核體系偏重有形資產(chǎn)的考核和管理，對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的考核與管理顯得無(wú)力，已難以順應(yīng)信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。.單一財(cái)務(wù)目的缺陷實(shí)例安然

4、破產(chǎn)：一個(gè)報(bào)告2000至2001年度稅前利潤(rùn)高達(dá)15億美圓的企業(yè)，在2001年末懇求破產(chǎn)。 緣由：狡猾的為什么不是欺詐？財(cái)務(wù)行為；與審計(jì)者及其分析師曖昧關(guān)系；對(duì)員工的績(jī)效丈量中也存在著這樣的問(wèn)題。如公司高層人士的考核，就不能簡(jiǎn)單的以財(cái)務(wù)目的作為考核根據(jù)。來(lái)自cnshu 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載.討論：我們可以準(zhǔn)確丈量企業(yè)老總和像安然這樣的企業(yè)績(jī)效嗎？問(wèn)題的緣由：我們想要丈量的和我們要丈量的之間的差距。未來(lái)現(xiàn)實(shí)；績(jī)效的復(fù)雜性。需求建立一種準(zhǔn)確的綜合性的績(jī)效考核工具。. 綜合平衡記分卡the Balanced Scorecard是美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. No

5、rton提出的。 之所以叫“綜合平衡記分卡，主要是這種方法經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的位置上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在 綜合平衡記分卡的產(chǎn)生定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間客觀(guān)評(píng)價(jià)和客觀(guān)評(píng)價(jià)之間目的的前饋指點(diǎn)和后饋控制之間組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間尋求“平衡的根底上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程.到目前為止，在雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有協(xié)助的。目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)場(chǎng)實(shí)施。被評(píng)為20世紀(jì)90年代最出色的 十大管理工

6、具之一。 綜合平衡記分卡的運(yùn)用中興、華為等將綜合平衡記分卡作為績(jī)效考核和戰(zhàn)略管理工具.內(nèi)容提綱綜合平衡記分卡BSC產(chǎn)生的背景綜合平衡記分卡BSC的含義. 綜合平衡記分卡the Balanced Scorecard是美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的。 之所以叫“綜合平衡記分卡，主要是這種方法經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的位置上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在 綜合平衡記分卡的產(chǎn)生定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間客觀(guān)評(píng)價(jià)和客觀(guān)評(píng)價(jià)之間目的的前饋指點(diǎn)和后饋控制之間組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間尋求“平衡的根

7、底上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程來(lái)自cnshu 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載.平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目的和考核目的，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)展全方位的監(jiān)控與 管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)目的。 財(cái) 務(wù) 角 度 什么是平衡記分卡 我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 股 東/投 資 者 ？ 客 戶(hù) 角 度 我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 客 戶(hù) ？ 內(nèi) 部 流 程 角 度 我 們 的 經(jīng) 營(yíng) 效 率 如 何 ？ 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 角 度 我 們 是 否 繼 續(xù) 提 高并 創(chuàng) 造 價(jià) 值 ？ 遠(yuǎn) 景 與 戰(zhàn) 略 財(cái) 務(wù) 角 度.平衡記分卡四個(gè)角度之間的因果關(guān)系： 戰(zhàn)略是一

8、組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“假設(shè)那么來(lái)表述 。如 ：假設(shè)我們提高員工的技藝，那么產(chǎn)質(zhì)量量和效力將得到提高。 假設(shè)產(chǎn)質(zhì)量量和效力提高，那么按時(shí)交貨率將得到改善。 假設(shè)按時(shí)交貨率得到改善，那么客戶(hù)忠實(shí)度會(huì)提高。 假設(shè)客戶(hù)忠實(shí)度提高，那么資產(chǎn)報(bào)答率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量 和效力 按時(shí)交貨率 添加 客戶(hù) 忠實(shí)度 資產(chǎn)報(bào)答率 員 工 技藝 .內(nèi)容提綱:第二節(jié) BSC的目的體系基于綜合平衡記分卡BSC的績(jī)效考核總體思想與根本原那么目的庫(kù)的建立引入平衡記分卡的根本程序一個(gè)實(shí)例.平衡記分卡不僅是一種業(yè)績(jī)管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個(gè)層面作出快速、準(zhǔn)確和協(xié)作的決策方法。平 衡

9、 記 分 卡 的 制 定 原 那么包 括 較 少 的 、 簡(jiǎn) 單 的 、 相 關(guān) 的 指 標(biāo) (15-25)將 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 、 短 期 目 標(biāo) 和 年 度 預(yù) 算 相 連 接 強(qiáng) 調(diào) 業(yè) 績(jī) 的 前 置 和 后 置 指 標(biāo) 不 僅 僅 局 限 于 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 在 公 司 的 上 下 、 左 右 尋 求 平 衡 平衡記分卡的制定原那么 .戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目的、CSF和KPI過(guò)程中的CSF和KPI關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)境從上而下愿景部門(mén)目的、CSF和KPI針對(duì)部門(mén)關(guān)鍵的例行任務(wù)從下而上注：勝利關(guān)鍵要素CSF，Core Success Factors是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)勝利起決議作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描

10、畫(huà)。CSF由關(guān)鍵績(jī)效目的KPI，Key Performance Indicators進(jìn)展定量即使其可以計(jì)算和丈量。運(yùn)用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目的得以分解，壓力逐層傳送，同時(shí)使戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以監(jiān)控。運(yùn)用平衡記分卡方式開(kāi)發(fā)KPI目的.運(yùn)用BSC進(jìn)展KPI目的體系設(shè)計(jì)的根本框架運(yùn)營(yíng)目的與規(guī)劃什么是公司目的？與股東的要求相比較財(cái)務(wù)層面與客戶(hù)的要求相比較客戶(hù)層面與內(nèi)部管理過(guò)程的要求相比較( 過(guò)程管理層面與員工方面的要求相比較員工層面要想獲得勝利，我們有什么差距？什么是勝利的關(guān)鍵要素？什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)目的？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略來(lái)自cnshu 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載.內(nèi)容提綱基于綜合平衡記分卡BSC

11、的績(jī)效考核總體思想與根本原那么目的庫(kù)的建立引入平衡記分卡的根本程序一個(gè)實(shí)例.工具：綜合平衡記分卡基于BSC的KPI目的體系的構(gòu)建思想企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃勝利關(guān)鍵要素CSF財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI目的與行為模塊的對(duì)接目的體系構(gòu)造目的庫(kù)KPI目的體系業(yè)務(wù)流程梳理新開(kāi)發(fā)的目的.常見(jiàn)的基于BSC的KPI目的體系(一)財(cái)務(wù)衡量目的體系財(cái)務(wù)效益情況目的： 凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率等。衡量資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)形狀目的： 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等衡量歸還債務(wù)的目的 資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率、長(zhǎng)期資產(chǎn)適宜率 衡量生長(zhǎng)性的目的：銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率 、人均

12、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率常用其他財(cái)務(wù)目的：投資報(bào)答率、資本保值增值率、社會(huì)奉獻(xiàn)率、總資產(chǎn)奉獻(xiàn)率、全員勞動(dòng)消費(fèi)率、產(chǎn)品銷(xiāo)售率 .二客戶(hù)導(dǎo)向型目的1.市場(chǎng)占有率市場(chǎng)份額2.客戶(hù)維持率舊顧客續(xù)約率1)舊客戶(hù)的人數(shù)增減情況2顧客的忠實(shí)度3新客戶(hù)開(kāi)發(fā)率新顧客生長(zhǎng)率4顧客稱(chēng)心度5)顧客獲利率3.產(chǎn)品和效力的屬性1)時(shí)間：2質(zhì)量：3價(jià)錢(qián)4籠統(tǒng)和商譽(yù).三內(nèi)部流程目的體系1新產(chǎn)品推出才干2設(shè)計(jì)才干3技術(shù)水準(zhǔn)4制造效率5平安性6售后效力目的度.四學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與生長(zhǎng)目的1員工才干2信息系統(tǒng)情況3員工提案改善建議次數(shù)4新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品推出速度、新產(chǎn)品銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的比例5制造改善情況、廢料降低情況.

13、留意：不同的企業(yè)有不同的特性、不同的內(nèi)外環(huán)境，以及企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的特殊性。因此每個(gè)企業(yè)的平衡記分卡都應(yīng)該是度身定做的，獨(dú)一無(wú)二的。.舉例：美國(guó)Metro Bank 采用的BSC目的體系財(cái)務(wù)衡量目的：投資報(bào)酬率、收入生長(zhǎng)率、儲(chǔ)蓄效力本錢(qián)降低率、各項(xiàng)效力收入百分比顧客目的：市場(chǎng)占有率、與顧客關(guān)系程度、現(xiàn)有顧客保管效率、顧客稱(chēng)心度調(diào)查。內(nèi)部流程目的：各產(chǎn)品或地域之利潤(rùn)與市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品收入占總收入比例、各種銷(xiāo)售渠道的買(mǎi)賣(mài)比率、顧客稱(chēng)心度、美味推銷(xiāo)員潛在顧客接觸次數(shù)、每位銷(xiāo)售員的新客戶(hù)收入額等。學(xué)習(xí)創(chuàng)新與生長(zhǎng)目的：?jiǎn)T工稱(chēng)心度、每位員工的平均銷(xiāo)售額、戰(zhàn)略性技術(shù)的訓(xùn)練成果、戰(zhàn)略性資訊提供率、銀行鼓勵(lì)制度與

14、員工個(gè)人目的相容比率。.內(nèi)容提綱:第二節(jié) BSC的目的體系基于綜合平衡記分卡BSC的績(jī)效考核總體思想與根本原那么目的庫(kù)的建立引入平衡記分卡的根本程序一個(gè)實(shí)例.第一個(gè)程序是闡明遠(yuǎn)景，它有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。 第二個(gè)程序是溝通，它使各級(jí)經(jīng)理能在組織中就戰(zhàn)略要求進(jìn)展上下溝通，并把它與各部門(mén)及個(gè)人的目的聯(lián)絡(luò)起來(lái)。第三個(gè)程序是業(yè)務(wù)規(guī)劃，它使公司能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)方案與財(cái)務(wù)方案的一體化。 第四個(gè)程序是反響與學(xué)習(xí)，它賦予公司戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的才干。 .內(nèi)容提綱:第二節(jié) BSC的目的體系基于綜合平衡記分卡BSC的績(jī)效考核總體思想與根本原那么目的庫(kù)的建立引入平衡記分卡的根本程序一個(gè)實(shí)例.P294-295 Z

15、公司運(yùn)用綜合平衡記分卡處理考核難題。.第三節(jié) BSC與其他考核方法的比較一平衡記分卡與傳統(tǒng)考核方法的比較平衡記分卡的優(yōu)勢(shì)表達(dá)在以下幾個(gè)方面： (1)平衡記分卡突破了傳統(tǒng)績(jī)效考核方法財(cái)務(wù)目的一統(tǒng)天下的局面消除了單一考核目的的局限性。 (2)平衡記分卡使得為加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)辦事項(xiàng)中看似迥異的事項(xiàng)同時(shí)出如今一份管理報(bào)告中：以顧客為導(dǎo)向，縮短反響時(shí)間，提高質(zhì)量，注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作，縮短新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間，以及面向長(zhǎng)久而進(jìn)展管理等等。 (3)平衡記分卡是一個(gè)基于戰(zhàn)略的績(jī)效考核系統(tǒng)，它闡明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，開(kāi)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 (4)平衡記分卡是考核系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合。圖12-5 (5)平

16、衡記分卡防止了次優(yōu)化行為。.二BSC與KPI方法的比較.第四節(jié) 部門(mén)BSC的設(shè)計(jì)部門(mén)BSC并不能從公司BSC上分解得到但是兩者之間的關(guān)鍵業(yè)績(jī)方向是一致的各部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)與企業(yè)BSC建立關(guān)聯(lián)，次一級(jí)的部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)又與上一級(jí)部門(mén)的BSC建立關(guān)聯(lián)，以次類(lèi)推。.部門(mén)平衡記分卡內(nèi)容：第一，部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)角度：設(shè)立這個(gè)部門(mén)，上級(jí)第一位的要求是什么？它與整個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的的關(guān)系是什么？第二，部門(mén)職能角度：任務(wù)固有的要求是什么，本部門(mén)必需完成哪些職能，才干在組織中做得更好？第三，部門(mén)績(jī)效管理角度：怎樣管理部門(mén)，能使任務(wù)績(jī)效提升？部門(mén)績(jī)效的產(chǎn)生需求一定的任務(wù)管理，對(duì)促進(jìn)和保證提高績(jī)效的充分必要條件做得怎樣？第

17、四，創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：我們?cè)鯓犹嵘鸥梢詽M(mǎn)足環(huán)境的變化？ .部門(mén)平衡記分卡.第五節(jié) 個(gè)人BSC的設(shè)計(jì).個(gè)人平衡記分卡分析角度： 第一，上級(jí)角度：設(shè)立個(gè)人所承當(dāng)?shù)膷徫坏闹饕康氖鞘裁?？即這個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的是什么？按方案目的，主要到達(dá)什么成果？第二，崗位角度：在組織系統(tǒng)中，任務(wù)需求他做什么？即該崗位的主要任務(wù)職責(zé)是什么？第三，績(jī)效角度：如何管理任務(wù)和應(yīng)對(duì)任務(wù)他才干起到作用？即怎樣運(yùn)用知識(shí)技藝、怎樣對(duì)待任務(wù)和管理才干提高他的績(jī)效？第四，創(chuàng)新學(xué)習(xí)：怎樣繼續(xù)應(yīng)對(duì)變化而發(fā)明價(jià)值？利用培訓(xùn)等手段，員工既要提高本人應(yīng)對(duì)變化的才干，又必需超前于變化。為了更好地效力于企業(yè)戰(zhàn)略，部門(mén)內(nèi)的創(chuàng)新、改良、學(xué)習(xí)和訓(xùn)練做得如

18、何？ .個(gè)人平衡記分卡.內(nèi)容提綱:第六節(jié) BSC的運(yùn)用.運(yùn)用BSC的前提和妨礙運(yùn)用BSC的前提存在的妨礙 p299.閱讀:蘋(píng)果電腦公司的BSCP300-302高級(jí)微型設(shè)備公司的BSC平衡計(jì)分卡在我國(guó)運(yùn)用存在問(wèn)題,完善建議.案例一: 某企業(yè)一類(lèi)目的框架經(jīng)濟(jì)實(shí)體利潤(rùn)中心學(xué)習(xí)與創(chuàng)新內(nèi)部流程客戶(hù)目的財(cái)務(wù)目的消費(fèi)與產(chǎn)品管理絕對(duì)值目的相對(duì)值目的率反映未來(lái)開(kāi)展后勁反映當(dāng)期追求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)股東擔(dān)任對(duì)效力對(duì)象擔(dān)任客戶(hù)稱(chēng)心度客戶(hù)忠實(shí)度反映未來(lái)市場(chǎng)情況反映當(dāng)期市場(chǎng)情況市場(chǎng)管理員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的才干稱(chēng)心度、士氣、自動(dòng)性等學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、提升等合理化建議、專(zhuān)利等員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理員工編制、勞動(dòng)消費(fèi)率等研發(fā)與技術(shù)

19、管理采購(gòu)定貨管理.案例一: 某企業(yè)二類(lèi)目的框架部門(mén)本錢(qián)費(fèi)用中心過(guò)程管理客戶(hù)目的財(cái)務(wù)目的員工管理效率絕對(duì)值目的相對(duì)值目的率反映變化趨勢(shì)反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出對(duì)運(yùn)營(yíng)者擔(dān)任對(duì)效力對(duì)象擔(dān)任外部客戶(hù)稱(chēng)心度內(nèi)部客戶(hù)稱(chēng)心度反映業(yè)務(wù)量，協(xié)作、協(xié)同的效益反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力與吸引力硬件建立與維護(hù)軟件建立與維護(hù)PDCA反映任務(wù)環(huán)境、條件變化反映制度規(guī)范情況反映任務(wù)進(jìn)度與目的的關(guān)系反映任務(wù)質(zhì)量控制員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的才干稱(chēng)心度、士氣、自動(dòng)性等學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、提升等合理化建議、專(zhuān)利等員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理員工編制、勞動(dòng)消費(fèi)率等.案例一: 某企業(yè)三類(lèi)目的框架職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶(hù)目的財(cái)務(wù)目的員工管理業(yè)務(wù)直接相關(guān)財(cái)務(wù)目的業(yè)

20、務(wù)連帶財(cái)務(wù)目的反映業(yè)務(wù)協(xié)同效益反映當(dāng)期系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn) 對(duì)運(yùn)營(yíng)者擔(dān)任 對(duì)效力對(duì)象擔(dān)任外部客戶(hù)稱(chēng)心度內(nèi)部客戶(hù)稱(chēng)心度反映業(yè)務(wù)量，協(xié)作、協(xié)同的效益反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力與吸引力員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的才干學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、提升等員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理員工編制、勞動(dòng)消費(fèi)率等稱(chēng)心度、士氣、自動(dòng)性等合理化建議、專(zhuān)利等.案例二:XX集團(tuán)KPI目的體系構(gòu)造圖：專(zhuān)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目的集團(tuán)總部戰(zhàn)略目的集團(tuán)總部CSF/KPI專(zhuān)業(yè)集團(tuán)CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目的成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略目的業(yè)務(wù)部門(mén)CSF/KPI職能部門(mén)目的體系職能部門(mén)職責(zé)定位職能部門(mén)目的體系職能部門(mén)職責(zé)定位職能部門(mén)目的體系職能部門(mén)職責(zé)定位KPI目的體系

21、.案例二:XX集團(tuán)CSF和KPI目的的開(kāi)發(fā) ：企業(yè)層次 愿景與使命或組織定位 3年戰(zhàn)略目的 CSF 財(cái)務(wù)性KPI 非財(cái)務(wù)性KPI 中心目的：繼續(xù)添加公司的價(jià)值 總資產(chǎn)收益率；凈資產(chǎn)收益率； 利潤(rùn)總額；利潤(rùn)增長(zhǎng)率 燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開(kāi)發(fā) 銷(xiāo)售收入；銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率； 運(yùn)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量；三年銷(xiāo)售平均增長(zhǎng)率；主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率 覆蓋城市數(shù)； 覆蓋人口數(shù)； 管道氣化率 企業(yè)籠統(tǒng)和文化建立 企業(yè)籠統(tǒng)VI建立投入額率； 企業(yè)文化建立投入額率 企業(yè)品牌認(rèn)知度； 企業(yè)品牌佳譽(yù)度； 企業(yè)文化認(rèn)同度 有效的資本運(yùn)營(yíng) 三年資本平均增長(zhǎng)率；投資回收實(shí)現(xiàn)率；新工程投資率；融資額； 融資本錢(qián) 投資評(píng)價(jià)體系完善度； 財(cái)務(wù)監(jiān)控體

22、系完善度； 金融平臺(tái)完善度； 2005年城市燃?xì)鈬?guó)內(nèi)城市、客戶(hù)覆蓋量第一 總部規(guī)劃：2005年 覆蓋城市：50個(gè)以上 覆蓋人口：2400萬(wàn)人 優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建立 人才開(kāi)發(fā)投資額率 管理類(lèi)任職資歷達(dá)標(biāo)率； 經(jīng)理人員貯藏率； 成為國(guó)內(nèi)最大燃?xì)鈾C(jī)械設(shè)備供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)公司上市 強(qiáng)化研發(fā)，技術(shù)領(lǐng)先； 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品構(gòu)造優(yōu)化； 品牌建立和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)； 資本運(yùn)營(yíng)；關(guān)鍵人力資源開(kāi)發(fā) 加快地產(chǎn)業(yè)晉級(jí)與發(fā)展 品牌運(yùn)作和市場(chǎng)拓展； 跟進(jìn)燃?xì)?，?qiáng)化協(xié)同效應(yīng)； 城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建立運(yùn)營(yíng)； 關(guān)鍵人力資源開(kāi)發(fā) 集團(tuán) 1 努力于發(fā)明高質(zhì)量公共效力，成為客戶(hù)信賴(lài)、社會(huì)尊重、最有價(jià)值并具國(guó)際影響力的公用事業(yè)企業(yè) 2 以?xún)r(jià)值最大

23、化為目標(biāo)，全面開(kāi)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用效力四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落 培育新產(chǎn)業(yè) 強(qiáng)化研發(fā)，跟蹤新技術(shù)； 新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)； 營(yíng)銷(xiāo)和效力網(wǎng)絡(luò)建立； 客戶(hù)資源開(kāi)發(fā)利用； 金融平臺(tái)建立 資本運(yùn)營(yíng) . 企業(yè)層次 愿景與使命或組織定位 3年戰(zhàn)略目的 CSF 財(cái)務(wù)性KPI 非財(cái)務(wù)性KPI 中心目的：公司市值提高，股東報(bào)答添加 凈資產(chǎn)收益率、EVA 資本保值增值率 相對(duì)平均市盈率 股東稱(chēng)心度 有效的工程開(kāi)發(fā)城市專(zhuān)營(yíng)權(quán)開(kāi)發(fā) 覆蓋城市數(shù)、新增城市數(shù) 覆蓋人口數(shù)、城市質(zhì)量綜合指數(shù) 城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度 有效的氣源保證 供氣可靠性直供氣源有無(wú)，氣源離城市的間隔，管道投資與門(mén)站投資，氣源的穩(wěn)定

24、性 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)管理 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率 銷(xiāo)售利潤(rùn)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率 綜合安裝率 城市管道氣化率 品牌建立和文化交融 品牌建立投入率 品牌認(rèn)知度、公司文化認(rèn)同度 構(gòu)建強(qiáng)大的燃?xì)饨尤刖W(wǎng)，實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模擴(kuò)張 工程投資管理 投資收益率 投資回收實(shí)現(xiàn)率 管線(xiàn)用戶(hù)密集度 客戶(hù)稱(chēng)心的效力 呼叫中心功能完善度 客戶(hù)稱(chēng)心度綜合指數(shù) 管理方式完善與推行 管理方式完善度 推行實(shí)施到位率 新技術(shù)開(kāi)發(fā)與運(yùn)用 技術(shù)投入比率 新技術(shù)投入的本錢(qián)降低率 開(kāi)發(fā)工程數(shù)；運(yùn)用工程數(shù) 創(chuàng)建效力品牌 平安管理 平安投入率 事故損失額 事故發(fā)生次數(shù) 管網(wǎng)完好率 平安管理體系綜合指數(shù) 員工鼓勵(lì) 勞動(dòng)消費(fèi)率增長(zhǎng)率 員工稱(chēng)心度 專(zhuān)業(yè)集團(tuán) 1 是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)

25、單元，是運(yùn)營(yíng)管理中心和一級(jí)利潤(rùn)中心，擁有日常運(yùn)營(yíng)管理權(quán) 2 實(shí)現(xiàn)燃?xì)鈬?guó)內(nèi)城市覆蓋量和客戶(hù)覆蓋量第一，成為具有國(guó)際影響力的中國(guó)燃?xì)夤檬聵I(yè)第一品牌 開(kāi)發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊(duì)伍 關(guān)鍵員工的開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)/技術(shù)隊(duì)伍建立 關(guān)鍵員工任職資歷達(dá)標(biāo)率 關(guān)鍵員工任職資歷提升率 案例二:專(zhuān)業(yè)集團(tuán)CSF和KPI目的的開(kāi)發(fā) ：.案例二:成員企業(yè)CSF和KPI目的的開(kāi)發(fā)：企業(yè)層次 愿景與使命或組織定位 3年戰(zhàn)略目的 CSF 財(cái)務(wù)性KPI 非財(cái)務(wù)性KPI 客戶(hù)開(kāi)發(fā) 銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 銷(xiāo)售利潤(rùn)率及增長(zhǎng)率 固定資產(chǎn)收益率 民用戶(hù)戶(hù)均收入 新開(kāi)口/新安裝/新開(kāi)展戶(hù)數(shù) 燃?xì)怃N(xiāo)售量 氣量銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 城市管道氣化率/ 天然氣可替代率/工程

26、獲得率是指政府審批的房地產(chǎn)工程當(dāng)年所獲得的份額/民用戶(hù)再開(kāi)發(fā)率是指民用戶(hù)在立戶(hù)的根底上深度開(kāi)發(fā)的程度 業(yè)務(wù)拓展，銷(xiāo)售增長(zhǎng) 公關(guān)宣傳 品牌認(rèn)知度 品牌佳譽(yù)度 本錢(qián)費(fèi)用控制 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 可控費(fèi)用率、回款率 平均庫(kù)存占用資金 供銷(xiāo)氣差率 管理方式的實(shí)施 管理方式完善度 推行實(shí)施到位率 工程管理 單位管網(wǎng)工程投入 單位戶(hù)工程投入 整體工程合格率 工程義務(wù)完成率 工程工期履約率 運(yùn)營(yíng)效率提高 平安管理 平安投入 事故損失金額 事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率 設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)監(jiān)控到位率 客戶(hù)效力 客戶(hù)稱(chēng)心度綜合指數(shù)、客戶(hù)效力及時(shí)率 客戶(hù)報(bào)修率、客戶(hù)反復(fù)報(bào)修率 客戶(hù)稱(chēng)心 客戶(hù)關(guān)系管理 客戶(hù)呼叫中心完善度

27、、客戶(hù)檔案完好率、客戶(hù)回訪(fǎng)率 員工中心技藝與專(zhuān)長(zhǎng)開(kāi)發(fā) 勞動(dòng)消費(fèi)率增長(zhǎng)率 員工職業(yè)資歷達(dá)標(biāo)率 員工職業(yè)資歷提升率 方案淘汰完成率 成員企業(yè) 是二級(jí)利潤(rùn)中心，是專(zhuān)業(yè)集團(tuán)的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)單位，全權(quán)擔(dān)任本企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)運(yùn)營(yíng)結(jié)果承當(dāng)責(zé)任 員工生長(zhǎng)與稱(chēng)心 員工鼓勵(lì) 勞動(dòng)消費(fèi)率增長(zhǎng)率 員工稱(chēng)心度 關(guān)鍵員工流失率 .案例二:成員企業(yè)CSF和KPI目的的開(kāi)發(fā)企業(yè)層次愿景與使命或組織定位 3年戰(zhàn)略目的 CSF 財(cái)務(wù)性KPI 非財(cái)務(wù)性KPI 加強(qiáng)公關(guān)宣傳 品牌認(rèn)知度 品牌佳譽(yù)度 燃?xì)猱a(chǎn)品認(rèn)知度 提高居民認(rèn)同度，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)突破 客戶(hù)開(kāi)發(fā) 銷(xiāo)售收入； 銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率 開(kāi)發(fā)戶(hù)數(shù)/安裝戶(hù)數(shù) 重要客戶(hù)實(shí)現(xiàn)率 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

28、率 工程投資管理 單位管網(wǎng)工程投入 單位戶(hù)工程投入 固定資產(chǎn)收益率 工程施工管理質(zhì)量、進(jìn)度、平安 整體工程合格率 優(yōu)質(zhì)工程率 工程義務(wù)完成率 工程工期履約率 提高工程工程運(yùn)作才干 工程物資供應(yīng) 采購(gòu)價(jià)錢(qián)指數(shù) 平均庫(kù)存占用資金 方案準(zhǔn)確率 采購(gòu)達(dá)成率 交貨一次合格率 文化交融 新奧文化認(rèn)知度 新奧文化認(rèn)同度 人員配備 任職資歷達(dá)標(biāo)率 成員企業(yè) 是二級(jí)利潤(rùn)中心，是專(zhuān)業(yè)集團(tuán)的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)單位，全權(quán)擔(dān)任本企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)運(yùn)營(yíng)結(jié)果承當(dāng)責(zé)任 文化與員工隊(duì)伍建立 員工鼓勵(lì) 勞動(dòng)消費(fèi)率 員工稱(chēng)心度 .案例二:成員企業(yè)CSF和KPI目的的開(kāi)發(fā)企業(yè)層次 愿景與使命或組織定位 3年戰(zhàn)略目的 CSF 財(cái)務(wù)性KP

29、I 非財(cái)務(wù)性KPI 加強(qiáng)公關(guān)宣傳 品牌認(rèn)知度、品牌佳譽(yù)度、產(chǎn)品認(rèn)知度 業(yè)務(wù)拓展，銷(xiāo)售收入增長(zhǎng) 全面客戶(hù)開(kāi)發(fā) 銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 銷(xiāo)售利潤(rùn)率及增長(zhǎng)率 固定資產(chǎn)收益率 新開(kāi)口/新安裝/新開(kāi)展戶(hù)數(shù) 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)率、燃?xì)怃N(xiāo)售量 氣量銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 平安管理 平安投入 事故損失金額 事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率 設(shè)備完好率 管理方式的實(shí)施 主業(yè)務(wù)流程完善度、制度表單執(zhí)行度 運(yùn)營(yíng)效率提高 本錢(qián)費(fèi)用控制 本錢(qián)費(fèi)用利潤(rùn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 可控費(fèi)用、回款率 供銷(xiāo)氣差率 工程投資管理 單位管網(wǎng)工程投入、單位戶(hù)工程投入 固定資產(chǎn)收益率 管線(xiàn)用戶(hù)密集度 工程施工管理 整體工程合格率、優(yōu)質(zhì)工程率 工程義務(wù)完成率、工程工期履約率 工程工程運(yùn)

30、作能力提高 工程物資供應(yīng) 采購(gòu)價(jià)錢(qián)指數(shù) 平均庫(kù)存占用資金 方案準(zhǔn)確率、采購(gòu)達(dá)成率 交貨一次合格率 客戶(hù)效力 客戶(hù)效力及時(shí)率、客戶(hù)報(bào)修率 客戶(hù)稱(chēng)心度綜合指數(shù) 客戶(hù)稱(chēng)心 客戶(hù)關(guān)系管理 客戶(hù)呼叫中心完善度 客戶(hù)檔案完好率、客戶(hù)回訪(fǎng)率 員工中心技藝與專(zhuān)長(zhǎng)開(kāi)發(fā) 勞動(dòng)消費(fèi)率增長(zhǎng)率 員工職業(yè)資歷達(dá)標(biāo)率 員工職業(yè)資歷提升率 成員企業(yè) 是二級(jí)利潤(rùn)中心，是專(zhuān)業(yè)集團(tuán)的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)單位，全權(quán)擔(dān)任本企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)運(yùn)營(yíng)結(jié)果承當(dāng)責(zé)任 員工生長(zhǎng)與稱(chēng)心 員工鼓勵(lì) 勞動(dòng)消費(fèi)率增長(zhǎng)率 員工稱(chēng)心度 關(guān)鍵員工流失率 .案例二:成員企業(yè)CSF和KPI目的的開(kāi)發(fā)成熟期企業(yè)層次 愿景與使命或組織定位 3年戰(zhàn)略目的 CSF 財(cái)務(wù)性KP

31、I 非財(cái)務(wù)性KPI 加強(qiáng)工福戶(hù)開(kāi)發(fā) 工福戶(hù)銷(xiāo)售收入 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率 工福戶(hù)開(kāi)展戶(hù)數(shù) 城市管道氣化率 強(qiáng)化燃?xì)庑庐a(chǎn)品開(kāi)發(fā)，添加用氣量 氣量銷(xiāo)售收入 氣量銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率 燃?xì)怃N(xiāo)售量增長(zhǎng)率 新產(chǎn)品銷(xiāo)售占有率 延伸成熟期，堅(jiān)持收入和利潤(rùn)穩(wěn)定 探求、培育新業(yè)務(wù) 新業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入 新業(yè)務(wù)銷(xiāo)售占有率 加強(qiáng)維護(hù)，確保平安運(yùn)營(yíng) 平安投入 事故損失金額 事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率 設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)監(jiān)控到位率 嚴(yán)厲控制本錢(qián)費(fèi)用 人均可控費(fèi)用 本錢(qián)費(fèi)用利潤(rùn)率 平均庫(kù)存占用資金 氣價(jià)競(jìng)爭(zhēng)指數(shù) 供銷(xiāo)氣差率 提高運(yùn)營(yíng)效率，降低本錢(qián)費(fèi)用 運(yùn)營(yíng)技術(shù)改良 新技術(shù)投入比率 新技術(shù)改良的本錢(qián)降低率 技術(shù)改良與運(yùn)用工程數(shù) 加強(qiáng)客戶(hù)效力 客戶(hù)效力及時(shí)率、客戶(hù)報(bào)修率 客戶(hù)反復(fù)報(bào)修率、客戶(hù)稱(chēng)心度綜合指數(shù) 提供良好效力 客戶(hù)關(guān)系管理 客戶(hù)呼叫中心完善度、客戶(hù)檔案完好率 客戶(hù)回訪(fǎng)率 強(qiáng)化員工培訓(xùn)，提高服務(wù)技藝 勞動(dòng)消費(fèi)率增長(zhǎng)率 員工職業(yè)資歷