績效反饋與改進應用（49頁)ppt課件

1、第六章 績效反響與改良運用.主要內(nèi)容1、績效反響、績效反響面談的含義2、績效反響面談前的預備和留意問題3、績效改良.第一節(jié) 績效反響案例 管理之父亨利法約爾曾經(jīng)做過這樣一個實驗：他挑選了20名技術(shù)程度類似的工人，每10人一組，把他們分成了兩組。然后，在一樣條件下，讓他們同時進展消費。每隔一小時，他就回去檢查一下工人們的消費情況。對第一組工人，法約爾只是記錄下他們各自消費的產(chǎn)品產(chǎn)量，但是并不通知工人們他們的消費進度情況。對第二組工人，法約爾不但對消費的產(chǎn)品數(shù)量進展了登記，而且通知每個人他們各自的任務進度。 每一次評價完，法約爾都根據(jù)評價結(jié)果，在消費進度最快的兩個工人的機器上各插一面小紅旗；速度居

2、中的四個人，每人插一面小綠旗；而最后的四個人，那么插一面黃旗。這樣一來，每個工人對本人的生活速度究竟如何，就一目了然了。實驗的結(jié)果闡明，第二組工人的消費效率，遠遠高于第一組工人。.一、績效反響的意義(p283)績效反響是使員工了解本人績效程度的各種績效管理的手段。反響是使人產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)的最重要的條件之一。缺乏詳細與頻繁的反響是績效不佳的最普遍緣由之一。.二、反響的技巧1、強調(diào)詳細行為2、反響要指向可控制的行為3、使反響對事不對人4、反響要指向詳細目的.三、對錯誤的行為進展反響的方法負面反響的best原那么B-behavior description(行為描畫)E-express consequ

3、ence表達后果S-solicit input征求意見T-talk about positive outcome(著眼未來)中立反響、負面反響、正面反響.四、對正確的行為進展反響正面反響遵照的原那么(p286)用正面的一定認同員工的提高。明確指出受贊賞的行為。當員工的行為有所提高時應給予及時的反響。正面的反響中應包含這類行為能夠?qū)F隊、部門乃至整個組織的績效呵斥的影響。對整體進展反響，要根據(jù)實踐情況進展區(qū)分重點的反響，即要重點表揚成果突出的員工。.五、自我反響機制(p287)自我反響機制是在建立一套嚴厲的、明確的績效規(guī)范的根底上使員工自覺地將本人的行為與規(guī)范相對照的機制?？墒箚T工對本人的績效表

4、現(xiàn)有一個正確的認識。.第二節(jié) 績效反響面談一、含義(p289) 績效反響面談是管理者就上一績效周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進展正式的績效面談的過程。.二、績效反響面談的目的p2891、讓員工認識到本人的成就、優(yōu)點和缺陷。2、對績效評價的結(jié)果達成共識，分析緣由，找出需求改良的地方。3、制定績效改良方案，修正或協(xié)商下一個績效管理周期的績效目的和績效方案。 。4、為員工的職業(yè)規(guī)劃和開展提供信息。員工的開展方案.績效反響面談表面談對象職位編號面談者面談時間面談地點績效評價結(jié)果（總成績）：工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度上期績效不良的方面：導致上期績效不良的原因：下期績效改進的計劃：面談對象簽字面談者簽

5、字績效改進計劃執(zhí)行情況：記錄者簽字時間.三、績效反響面談的方法一績效反響面談前的預備二設計面談的過程三分析和診斷績效問題四確定處理問題的方法.一績效反響面談前的預備主管人員的預備：1、選擇適宜的時間。2、預備適宜的場地。3、預備面談的資料。4、對待面談的對象有所預備。5、設計好面談的程序。.一績效反響面談前的預備員工應做的預備：1、預備闡明本人績效的資料和證據(jù)。2、預備好個人開展方案。3、預備好想要提問的問題。4、將本人的任務安排好。.二設計面談的過程1、如何進展開場白2、明確面談目的與預期效果3、明確面談順序按重要性順序先講好的方面，再講壞的方面三明治方法員工先講.三分析和診斷績效問題知識技

6、藝態(tài)度鼓勵機制資源流程組織氣氛外部妨礙四確定處理問題的方法培訓，自學輔導教育管理制度規(guī)劃流程、流程再造組織文化建立.四、績效面談留意的問題1、建立和維護彼此的信任。2、清楚的闡明面談的目的和作用。3、雙向溝通，鼓勵員工多說話。4、留意全身心的傾聽，并適當作記錄。5、防止沖突和對立。6、集中于未來而非過去。7、集中在績效，而不是性格特征上。8、優(yōu)點與缺陷并重。9、問題診斷與輔導并重。10、找出雙方有待改良的地方，制定詳細的改良措施。11、構(gòu)成書面記錄并確定改良方案.兩種面談氣氛的對照信任的面談氣氛缺乏信任的面談氣氛自在、輕松緊張、恐懼、急躁舒適不舒適友善溫馨冷漠、敵意敢于自由開放的說話不敢開放的

7、說話信任挑戰(zhàn)、辯解傾聽插嘴或打斷理解不理解開放的胸懷狹隘的胸懷樂于接受別人的批評怨恨別人的批評不同意時不攻擊別人不同意時爭辯或侮辱對方.績效評價面談案例 經(jīng)理：小A，有時間嗎？(評：面談時間沒有提早約定)小A：什么事情，頭？經(jīng)理：想和他談談，關(guān)于他年終績效的事情。(評：說話前沒有緩和氣氛，溝通很難暢通)A：如今？要多長時間？經(jīng)理：恩就一小會，我9點還有個重要的會議。哎，他也知道，年終大家都很忙，我也不想浪費他的時間。可是HR部門總給我們添費事，總要求我們這那的。(評：推卸責任，無故牢騷)A：經(jīng)理：那我們就開場吧，我一向強調(diào)效率。于是小A就在經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。(評：面

8、對面的說話容易呵斥心思威懾，不利溝通。雙方最好呈90度直角面談).經(jīng)理：小A，今年他的業(yè)績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，但他是我的老部下了，我還是很了解他的，所以我給他的綜合評價是3分，怎樣樣？(評：評價沒有數(shù)據(jù)和資料支持，客觀性太強，趨中效應嚴重小A：頭，今年的很多事情他都知道的，我以為我本人還是做的不錯的呀，年初安排到我手里的義務我都完成了呀，另外我還協(xié)助其他的同事很多的任務經(jīng)理：年初是年初，他也知道公司如今的開展速度，在半年前部門就接到新的市場義務，我也對大家做了宣布的，結(jié)果到了年底，我們的新義務還差一大截沒完成，我的壓力也很重?。⌒：可是他也并沒有因此調(diào)整我們的目的

9、啊？！評：目的的設定和調(diào)整沒有經(jīng)過協(xié)商這時候，秘書直接走近來說，“經(jīng)理，大家都在會議室里等他呢！.經(jīng)理：好了好了，小A，寫目的方案什么的都是HR部門要求的，他們哪里懂公司的業(yè)務！如今我們都是方案趕不上變化，他們只是要求他的表格填的完好、美觀評：HR部門在考核的時候多注重了方式而忽視了內(nèi)容，而且，他們還對每個部門分派了目的。其實大家都不容易，再說了，他的工資也不錯，他看小王，他的根本工資比他低評：將評價與工資混為一談，任務卻比他做的好，所以我想他心思應該平衡了吧。明年他要是做的好，我置信我會讓他稱心的評：隨便許愿，而且有第三人在場。好了，我如今很忙，下次我們再聊。小A：可是頭，去年年底評價的時候

10、經(jīng)理沒有理睬小A，匆匆地和秘書分開了本人的辦公室。 .績效面談實例張總：楊路，今天我們計劃花大約一到一個半小時的時間來對他過去半年中的績效情況作一個回想。在開場之前，我想還是先請他本人談談我們做這個績效評定的任務目的是為了什么？看看他是怎樣了解的，看看我們的了解能否有不一致的地方。好，他先談談吧。楊路：我本人是這樣了解的，不知道對不對？我以為做績效評定主要是為了發(fā)現(xiàn)我本人在哪些方面做得好，哪些方面做得不夠好，今后還需求加強，我覺得這對我今后的任務有很大的協(xié)助。張：他說的根本正確。做績效評定一方面是為了一定他的成果和優(yōu)點，并對他的業(yè)績給予實事求是的報答；另一方面，也是為了找出他的差距和今后進一步

11、開展的空間。經(jīng)過業(yè)績的評定，我可以發(fā)現(xiàn)今后如何為他的開展發(fā)明條件以及如何利用他的優(yōu)勢為組織作出更大的奉獻。既然我們的出發(fā)點都是一致的，那么下面我們來看一看這次績效評價的評分規(guī)范，我們必需首先對打分的規(guī)范有一致的意見，才談得上討論后面對面一個工程的打分。我們的打分規(guī)范分為ABCDE五個等級。C等就是合格的規(guī)范，會有比較多的人在這個等級上，而做得比較好，優(yōu)良就是B等，只需極少數(shù)的能到達A等，那真是特別出類拔萃的。楊：我在有的工程上能夠給本人打高分了。.張：好，我們?nèi)缃窬蛠碇痦椀挠懻撘幌掳?。他先說一下本人的每項任務完成的怎樣樣，給本人打分的根據(jù)是什么？楊：我的第一項任務目的是完成大客戶管理規(guī)范，我覺

12、得我這項任務完成的很好，在規(guī)定的時間之前就完成了，而且有了這個規(guī)范，如今的大客戶管理比以前順暢多了。所以我給本人打A。張：不錯，我成認他這項任務完成的很好，但我覺得在這項規(guī)范中還有一些不盡完善的地方需求進一步完善，所以我以為達不到A這樣的等級，可以打B。能夠我打分過嚴的緣故。楊：是的，我贊同他的意見，也覺得B更適宜些，我開場給本人打的分太高了。張：接下去楊：我的第二項任務目的是關(guān)于團隊建立的，這是我在這段時間破費精神比較多的一件事，我覺得經(jīng)過我的調(diào)整和組織，不僅完成了銷售額，而且還沒有添加人手，為公司節(jié)省了人工本錢，所以給本人打A。張：讓我再想一想，我原來給他打的B。能夠?qū)λ量塘?。好吧，這

13、一項就以他的為準吧，打A。接著說后面的吧。.楊：關(guān)于銷售額方面，如今的大客戶曾經(jīng)到達了32個，銷售額在2.7億?？蛻魣猿致试?5%，因此這一項我覺得超出了任務規(guī)范的，我給本人打了B。張：這一項沒有太多可說的，我跟他的觀念一致，由于這是有客觀現(xiàn)實根據(jù)的。楊：最后一項為哪一項關(guān)于建立大客戶數(shù)據(jù)庫的，由于這件事情是企劃部擔任做的，我們部門只是配合的作用，我覺得我們還是配合的比較好的，因此我給本人打了B。張：我從企劃部的張力那里聽說，這次做數(shù)據(jù)庫他給了他很大的協(xié)助，提供了大量有用的信息和建議，還在他們部門人手緊缺的情況下，抽出人員來支持他們，我覺得這樣做是非常好的，這種團隊協(xié)作的精神是應該鼓勵的，因此

14、我給他在這一項上打了A.楊：謝謝指點的鼓勵。張：最后的總合等級我給他的是B，他看有什么意見嗎?楊：沒有意見。張：下面來討論一下他的主要優(yōu)點和缺乏的地方，以及他今后的開展問題。他先本人談談吧。.楊：我覺得我的主要優(yōu)點是做事情比較仔細、投入、擔任任，對待同事下屬都比較熱情，跟人協(xié)作的才干比較強。我的弱點就是有時候做事方案性不夠好，不夠細心。我今后的開展方向是想成為一個全面的管理者，其實我很想當總裁的，不想當元帥的士兵不是好士兵嘛。張：我覺得他還有一個最大的優(yōu)點就是凡事可以從整個組織的大局出發(fā)思索問題，而不是局限在本人的小部門。另外他的一個有待提高的方面是如何做一個管理者，他如今是很多事情都由他親身

15、來做，一個好的管理者應該擅長調(diào)動他人的力量去完成任務，在這方面他還需求再加強一點兒。我覺得他具有作管理者的才干和潛能，因此我覺得他的當元帥的理想是可行的。楊：謝謝指點。張：好，如今我們來回想一下今天說話的內(nèi)容，首先我們對本次績效評定的規(guī)范達成了一致的意見，然后回想了他在這半年中的任務績效，接下去討論了他的主要優(yōu)缺陷和今后的開展目的。我想，我們今天說話的主要目的曾經(jīng)到達了，那么回去以后希望他本人制定一個今后半年的任務方案，我們另找一個時間在進展交流。謝謝他。.第二節(jié) 績效改良第三節(jié) 績效改良.一、 績效改良的含義和方法1、含義 績效改良就是確認組織或員工任務績效的缺乏和差距，查明產(chǎn)生的緣由，制定

16、并實施有針對性的改良方案和戰(zhàn)略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。2、分析任務績效差距的方法：目的比較法：與方案目的進展比較。程度比較法：與同期進展比較。橫向比較法：成員之間進展橫向比較。.影響員工績效的要素圖個人才干任務表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部要素資源，組織，文化人力資源制度個人膂力條件性別，年齡，智力才干，閱歷，閱歷心思條件，個性態(tài)度，興趣，動機價值觀，認識論二、績效差距分析查明產(chǎn)生差距的緣由.績效差距分析：績效的多因性知識K技藝S環(huán)境E績效P客觀性 外因客觀性 內(nèi)因績效分析四要素 鼓勵M.環(huán)境要素當員工的目的非常清楚，并遭到了足夠的鼓勵，但是員工的業(yè)績依然沒

17、有到達預期的績效程度時。主管就應進展環(huán)境要素分析，判別能否存在內(nèi)、外部的妨礙導致員工無法完成既定的目的。環(huán)境分析角度能否員工沒有恰當?shù)墓ぞ?，充足的資源和信息員工能否承當了過多的外部壓力能否任務規(guī)范沒有明確、及時地與員工進展溝通能否組織中沒有規(guī)范化的操作程序能否許多員工都存在同樣的績效問題當經(jīng)過分析確實是由于環(huán)境要素呵斥員工績效較差時，考核者應該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限制地排除它們，或盡能夠減少環(huán)境對于員工績效達成的影響?？冃Р罹喾治觯嚎冃У亩嘁蛐岳m(xù).鼓勵要素假設員工確實完全可以到達預期的績效程度，但是現(xiàn)實上沒有到達，那么，能夠是由于缺乏鼓勵或者是鼓勵措施有問題，從而影響了員工的績效。鼓勵分

18、析角度員工態(tài)度問題，分析員工能否對于職業(yè)開展規(guī)劃不明確，或者存在其他破壞員工任務的任何事情組織或主管的鼓勵手段：判別員工出色的績效表現(xiàn)能否會遭到表揚；員工出色的績效表現(xiàn)能否給其帶來負面后果；績效表現(xiàn)差的員工能否也會獲得某種益處；員工對他們的績效的質(zhì)量能否清楚假設鼓勵要素是問題之關(guān)鍵所在，那么應添加正面的、一定的鼓勵措施，充分調(diào)發(fā)動工的任務熱情，盡快消除員工對于鼓勵措施的疑問和不滿，促使員工績效的達成，鼓勵問題絕不可以用培訓來處理?？冃Р罹喾治觯嚎冃У亩嘁蛐岳m(xù).知識技藝要素假設經(jīng)過判別，不存在鼓勵或者外部妨礙的情況下，員工的績效依然存在問題，那么就要判別能否員工存在知識或技藝的缺乏。員工的知識技

19、藝存在問題能夠表現(xiàn)為缺乏完成既定目的必需的閱歷和專業(yè)知識，也能夠表現(xiàn)為員工缺乏運用這些知識和閱歷的相關(guān)技藝。判別根據(jù)：能否員工過去曾經(jīng)圓滿的完成了任務義務；員工能否為這項任務遭到過專門的培訓。能否經(jīng)常要做這項義務；能否員工總是不能正確地完成這一任務。員工知識和技藝的缺乏，主要是經(jīng)過培訓來處理，通常采取在職培訓和啟發(fā)其自我學習的方式績效差距分析：績效的多因性續(xù).差距緣由分析與處理知識技藝態(tài)度外部妨礙有做這方面任務的知識和閱歷嗎？有運用知識和閱歷的相關(guān)技藝嗎？有不可控制的外部妨礙嗎？有正確的態(tài)度和自自信心嗎？績效診斷箱.舉例：XXX公司某員工績效診斷知識缺乏管理知識和經(jīng)驗缺乏時間管理知識技能缺乏管

20、理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜歡技術(shù)工作，不愿放棄考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個人發(fā)展方向不明確外部障礙工作負擔過重屬下員工培訓不夠外部用戶的壓力.績效問題處理戰(zhàn)略知識技能態(tài)度外部障礙處理戰(zhàn)略要領：假設存在外部妨礙，考核者應該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限制地排除它們，或盡能夠減少其影響。 假設存在態(tài)度問題，考核者必需在處理開展問題之前處理態(tài)度問題。態(tài)度問題不處理，一切預期變化不能夠發(fā)生。留意：不能用途理開展問題的方法來處置管理問題。 開展處理方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔。 考核者應該在與被考核者的討論中，對處理方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。開展戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略.

21、三要素法員工環(huán)境主管知識、技藝短少動機監(jiān)視過嚴，施加不當?shù)膲毫?；沒有明確的要求；沒有反響；不授權(quán)；不培訓等任務場所、任務氣氛.全面績效診斷表影響績效的維度績效不良的原因備注員工知識技能態(tài)度主管輔導其他環(huán)境內(nèi)部外部.三、員工績效改良方案 1、定義員工績效改良方案是指根據(jù)員工有待開展提高的方面所制定的、一定時期內(nèi)有關(guān)任務績效和任務才干改良和提高的系統(tǒng)方案。2、一個有效的績效改良方案應滿足以下四點要求：目的與方案內(nèi)容要實踐，與待改良的績效相關(guān)；目的與方案要有時間性，必需有截止日期；目的與方案內(nèi)容要詳細，明確做什么、誰來做、怎樣做；目的與方案要獲得認同，主管和員工都接受并努力實行。.3、員工績效改良方

22、案包括的內(nèi)容：需改良的方面 改良和開展的緣由 目前的情況和期望到達的程度 確定改良的措施和責任人 確定改良的期限 .4、為了使員工實現(xiàn)績效改良，主管應留意以下幾點：員工志愿，必需想改動；員工知道要做什么，如何去做；主管要營造一種良好的任務氣氛，使員工感到主管是在鼓勵、在推進他去實現(xiàn)改良；主管和周圍同事提供員工改良績效所需的協(xié)助和支持；對于員工的改良給予一定的獎勵，樹立起員工的自自信心，從而鼓勵員工不斷改良和提高。.舉例：XXX公司某員工績效問題處理戰(zhàn)略知識安排適當?shù)拿摦a(chǎn)培訓激激發(fā)其自我啟發(fā)式學習技能在職訓練：經(jīng)常給予管理輔導和鼓勵增增加其參加商業(yè)談判的機會講明確責任劃分并選出重點分分析工作要素，明確相互關(guān)系幫助認識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢檢查、精簡、重新組合安安排其屬下參加正式或非正式培訓管管理者充當其與外界的緩沖器外部障礙開展處理方法管理處理方法知識缺缺乏管理知識和經(jīng)驗缺缺乏時間管理知識技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個個人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負擔過重屬屬下員工培訓不夠外外部用戶的壓力.第四節(jié) 績效評價結(jié)果的運用.績效管理的運用開發(fā)階段績效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動