某公司薪酬績效體系方案ppt課件

1、*薪酬體系及績效管理方案目錄薪酬管理體系績效管理體系調研/訪談中發(fā)現的主要問題外部競爭性部分員工以為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力缺乏；內部公平性按“官銜定薪酬，內部公平性欠佳；鼓勵性尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠規(guī)范，鼓勵性弱；長期性需逐漸實施中長期鼓勵，加強對關鍵人才*的吸引和保管；關鍵人才：公司高管、稀缺且不易交換的關鍵人員；薪酬體系改善指向萊茵達集團的整體薪酬程度應在當地同行業(yè)中的位置各職位薪酬在萊茵達集團中的相對程度萊茵達員工薪酬的組成部分各薪酬構造組成部分之間的比例關系、確定原那么薪酬程度薪酬構造薪酬體系薪酬體系改善指向1、調查市場薪酬程度，明確萊茵達行業(yè)定位，設計不同職級的薪酬

2、戰(zhàn)略和參數，保證萊茵達關鍵崗位的薪酬具有一定的競爭性2、設計適宜萊茵達實踐的薪酬帶寬，制定對位入級規(guī)范3、以職位價值評價為根底，建立內部公平性，采取年收入規(guī)劃的方式，添加績效薪酬5、在充分分析萊茵達業(yè)務及人員特點的前提下，選擇適宜萊茵達的長期鼓勵方案長期鼓勵分配及支付方法4、根據職位重要性和業(yè)務特點確定不同職位的浮動比例設計萊茵達整體薪酬程度時，需綜合思索外部競爭性和內部公平性確定薪資程度的兩維準那么強內部公平性外部競爭性高低弱合理的薪資體系萊茵達需明確集團薪酬程度整體定位，并結合當地同行業(yè)的薪酬數據，為設計薪酬程度提供參考，以保證萊茵達薪酬程度的外部競爭性凱捷建議經過職位評價建立萊茵達內部職

3、位(包括組織構造調整后的職位)價值體系，對中高層進展職位薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級差和職級跨度，建立內部公平性職位評價是真實反響職位價值的重要根底衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡能夠一致的條件下，系統(tǒng)地決議企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當的級別或層次的過程職位評價的重點是“職位，而不是職位上的“人怎樣或“做得怎樣樣職位評價可以協助萊茵達集團評定各職位在公司內的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關系職位評價可以處理的問題內部管理跨部門的職位價值平衡性薪資級別的建立根底總體職位根本工資支付政策的根據外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶提供與外部職位薪酬相比較的根據評價后總經理

4、總監(jiān)經理總分數崗位級別職位評價是確定職位薪酬的重要根底匯報關系崗位價值崗位評價的作用：采用一致、客觀的規(guī)范衡量一切職位，直觀表現出職位重要性強調職位奉獻，而不是頭銜，有助于構成講務虛效的文化拓展了專業(yè)人員的開展空間評價前職務6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復雜性知識團隊奉獻影響組織運用范圍國際職位評價系統(tǒng)采用四要素、十維度進展評價總計1210分5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識總分范圍職級 265040 517541 76 10042 10112543 12615

5、044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555總分范圍職級 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571總分范圍職級 826 85072 85187573 87690074 901 9257

6、5 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201 122587經過評價確定職位得分和級別基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織構造的要求，凱捷和萊茵達組成結合團隊，對新組織構造下的關鍵職位進展了評價(1/2)基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織構造的要求，凱捷和萊茵達組成結合團隊，對新組織構造下的關鍵職位進展了評價(2/2)評價后的關鍵職位價值結果萊茵達集團總裁房地產集團總經理財務總監(jiān)營銷總監(jiān)行政人事總監(jiān)審計監(jiān)察總監(jiān)級別

7、66636261605958575655545352515049總經濟師審計經理稽查經理戰(zhàn)略開展部經理資產經理財務經理總裁辦主任HR經理預算決算總監(jiān)工程技術總監(jiān)地產財務經理子公司總經理資料配置總監(jiān)財務主管行政主管行政副總營銷副總財務總監(jiān)工程技術經理本錢經理法務主管行政經理融資主管招招標經理職位價值對外部行業(yè)薪酬進展調研，作為薪酬競爭性分析和設計的根底職級杭州房地產行業(yè)職位年收入（不含福利）25P50P75P90P66500,433710,8821,034,9341,536,34865438,977623,580907,8371,347,67464385,067547,000796,3481,1

8、82,17063261,239397,174644,180933,73162217,551305,970459,570714,31861198,609289,456412,106522,10160164,065214,177321,746402,30959136,693194,305259,023320,11158130,981173,403233,737264,52757121,441165,432199,427241,23356106,659154,249185,310232,68355103,332140,269175,375214,83854100,358130,525162,8282

9、02,4455393,735126,902156,658182,9825286,489115,917142,514156,1135177,178102,488116,347121,4665069,13389,821106,198110,9834966,64282,02098,591107,159相關闡明萊茵達總裁辦公室組織進展了對浙江杭州地域房地產集團的關鍵崗位薪酬調研，搜集了12家公司的相關崗位薪酬數據，包括浙江綠城，金都集團、通策、中大、新世紀等高中低檔次的房地產集團及子公司凱捷中國對萊茵達外部調研的薪酬數據進展了梳選和整理，結合凱捷房地產行業(yè)的薪酬數據庫和相關數據模型，得出杭州房地產薪酬

10、數據表如右根據行業(yè)薪酬調查結果，對萊茵達的薪酬競爭性進展審視薪酬競爭性現狀分析90P75P50P25P注：萊茵達薪酬現狀凱捷發(fā)現萊茵達關鍵職位薪酬略低于市場平均程度，市場競爭力不強職級年收入(不含福利)單位：元結合萊茵達現狀，凱捷建議萊茵達現階段采取以下薪酬定位戰(zhàn)略，適當加強對關鍵人才的吸引力普通職員人才市場供應量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高 定薪原那么：低風險，低報答50p左右2.中層經理及專業(yè)人員公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需求吸引保管的人才 定薪原那么：中偏高風險，中偏高報答60P左右3.高層經理職位對公司的影響艱苦，公司對職位的

11、要求很高，人才市場緊缺，很難找到適宜的人才，是公司需求重點保管和鼓勵的人才定薪原那么：高風險，高報答70p左右建議薪酬定位戰(zhàn)略建議調整后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級年收入(不含福利)單位：元注：萊茵達薪酬現狀萊茵達建議薪酬現階段根據職位價值及薪酬定位戰(zhàn)略，設計薪酬參數職級的中位值反映職級的平均薪資程度，是薪資構造設計的根底，也是與市場進展比對的根底。440 41 42 43 44 職級 帶寬薪酬曲線32年收入萬元級差中位值級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比，級差越大那么薪資構造中的級別數越少。在制定中位值級差時有兩個思索要素： 中位值級差過大：員工提升的本錢較高 中位值

12、級差較?。杭墑e差別過小，使提升員工不能得到相應獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值閱歷豐富,有時機可思索提拔有閱歷，業(yè)績優(yōu)良才干到達崗位要求有潛力，需求更多開發(fā)新任職者個人薪資在構造中的位置45級46級萊茵達薪酬參數與薪酬程度建議萊茵達建議薪酬表職級薪酬中位值職級跨度年收入最小值年收入下四分位值年收入中值年收入上四分位年收入最大值級差66907,08660%697,758802,422907,0861,011,7501,116,4131.2565725,669558,207641,938725,669809,400893,1311.256

13、4580,535446,565513,550580,535647,520714,5051.2563464,42850%371,542417,985464,428510,871557,3141.2562371,542297,234334,388371,542408,697445,8511.1461325,914260,731293,323325,914358,506391,0971.1460285,890228,712257,301285,890314,479343,0681.1459250,78140%208,984229,882250,781271,679292,5771.1458219,9

14、83183,319201,651219,983238,315256,6471.1457192,967160,806176,887192,967209,048225,1291.1456169,270141,058155,164169,270183,376197,4811.1455148,482123,735136,109148,482160,856173,2291.1254130,248108,540119,394130,248141,101151,9551.1253114,25235%97,236105,744114,252122,760131,2691.1252100,22185,29592

15、,758100,221107,685115,1481.125187,91374,82081,36787,91394,460101,0071.125077,11765,63171,37477,11782,86088,6031.124967,64657,57162,60967,64672,68477,7211.12建議萊茵達集團的薪酬曲線如下年收入(不含福利) 單位：元總裁集團高管及子公司總經理集團中層及子公司副總員工職級萊茵達集團年收入規(guī)劃曲線在這樣的薪酬戰(zhàn)略下，初步建議萊茵達集團關鍵崗位職位年收入固定工資績效工資如下萊茵達集團薪酬建議職級集團房地產集團子公司年收入最小值年收入下四分位值年收入中

16、位值年收入上四分位年收入最大值66總裁697,758802,422907,0861,011,7501,116,41363總經理371,542417,985464,428510,871557,31462297,234334,388371,542408,697445,85161財務總監(jiān)、行政人事總監(jiān)260,731293,323325,914358,506391,09760總經理228,712257,301285,890314,479343,06859總經濟師208,984229,882250,781271,679292,57758審計監(jiān)察總監(jiān)183,319201,651219,983238,315

17、256,64757戰(zhàn)略發(fā)展部經理營銷策劃總監(jiān)、工程技術總監(jiān)、預算決算總監(jiān)160,806176,887192,967209,048225,12956資產管理部經理材料配置總監(jiān)141,058155,164169,270183,376197,48155總裁辦主任、人力資源部經理、財務部經理、審計部經理營銷副總、工程副總123,735136,109148,482160,856173,22954地產財務部經理行政副總、財務總監(jiān)108,540119,394130,248141,101151,95553成本經理、規(guī)劃設計經理營銷策劃部經理97,236105,744114,252122,760131,2695

18、2稽查經理營銷策劃經理、銷售經理、客服經理、工程技術經理研發(fā)技術部經理、預算決算部經理85,29592,758100,221107,685115,148對位入級規(guī)范評價內容評分標準權重5分4分3分2分1分業(yè)績表現業(yè)績超過目標，表現杰出業(yè)績達到目標，表現良好業(yè)績未完全達到目標，對整體工作無大的影響，表現合格業(yè)績與目標有一定差距，對整體工作有較大影響，表現較差業(yè)績與目標有很大差距，結果幾乎不可用，表現不合格30%勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經常指導及跟蹤管理下工作能力不能滿

19、足職位要求，在指導及跟蹤管理下仍無法正常開展工作30%從業(yè)經驗相關工作資歷8年，或萊茵達司齡3年8年相關工作資歷5年或3年萊茵達司齡2年5年相關工作資歷3年或2年萊茵達司齡1年3年相關工作資歷1年或1年萊茵達司齡半年1年相關工作資歷，且半年萊茵達司齡25%學歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下15%入級規(guī)范評估得分職級分位代碼5分評估得分4.5分最高值E4.5分評估得分4分上四分值D4分評估得分3.5分中位值C3.5分評估得分3分下四分值B3分評估得分最低值A新員工薪酬定位應急性招聘/關鍵崗位招聘培育性招聘目的職位明確薪酬在一定范圍內談判確定需在不同部門輪換培育，職位不確定特點在目的職

20、位薪酬范圍內談判確定；試用期按目的職位薪酬的80%支付；談判結果高于目的職位薪酬范圍，但又必需招入的人員，超出部份按階段性補貼處置。談判薪酬高于該職級收入最高值20%以內，由總判決議，一旦超出，由決策委員會審定。如本科學歷按45A定薪，碩士學歷按46A定薪，博士學歷按48A定薪定薪方法評價根據以往任務閱歷與及業(yè)績表現才干評價結果學歷以往表現學歷閱歷各子公司總經理薪酬定位建議房地產子公司總經理非房地產子公司總經理特點定薪方法評價根據由總部一致委派對總經理的要求差別不大由總部一致委派不同業(yè)務和不同規(guī)模對總經理的要求差別較大年收入規(guī)劃在同一級別，即60級決策委會員根據就職者閱歷才干和所在工程的情況對

21、應不同分位如有特別優(yōu)秀的工程經理，要求薪酬超越了60級的薪酬范圍，可給予階段性補貼處置不高于該職級薪酬最高級20%以往任務閱歷與及業(yè)績表現勝任才干工程的開發(fā)難易程度公司的規(guī)模以往任務閱歷與及業(yè)績表現勝任才干子公司對集團業(yè)務的奉獻度子公司規(guī)模根據子公司的奉獻度和子公司規(guī)模對該公司總經理職位進展職位價值評價，確定其職級根據其任務閱歷、表現確定其分位當員工現有薪酬高于規(guī)劃薪酬時紅圈 的處置：有認識地降低薪資增長幅度，使其漸漸納入薪資范圍將有潛力的員工提升至上一級別頒發(fā)一次性獎勵，而不是添加根本薪金；其緣由有：具有特殊才干或技藝的員工由于出色的業(yè)績，薪資增長較快薪資過高年資較長挖來的人企業(yè)重組或職位調

22、整 32.5薪酬曲線 年收入萬元入級評價結果紅圈員工的薪資高于職級最大值紅圈50 51 52 53 54 55 職位等級 當員工現有薪酬低于規(guī)劃薪酬時綠圈員工的薪資低于職級最小值其緣由有： 1.尚在試用期或培訓期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學習階段，還未能完全稱職3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢4.薪資過低5.企業(yè)重組或職位調整綠圈 的處置：在作出調整決策之前，先估算調整所需本錢普通不建議作一次性調整，而建議企業(yè)可察看在職人員的業(yè)績表現，經過添加調薪頻率，漸漸將其納入薪資范圍32.550 51 52 53 54 55 職位等級 薪酬曲線 年收入萬元綠圈入級評價結果凱捷建議萊茵達采

23、取以下的薪酬構造固定工資績效工資福利中長期鼓勵年收入規(guī)劃確定根據職位重要性職位重要性外部薪酬程度浮動比例影響要素出勤出勤公司利潤/超額利潤工程利潤/超額利潤個人績效職位重要性國家和公司政策個人績效組織績效主要特點法定福利強迫性補充福利個性化固定收入每月支付；實踐收入與業(yè)績關聯表達薪酬鼓勵性以利潤或超額利潤為分配基準延期支付長期保管、鼓勵中心員工整體薪酬職位重要性外部薪酬程度浮動比例中心員工作用鼓勵吸引保證中長期鼓勵部分在后面專題引見績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎金和年終績效獎金在設計薪酬構成要素的比例時，需求思索職位影響程度和職位彈性兩個關鍵要素職位彈性職位影響職位影響該職位績效變化

24、對組織績效所產生的能夠影響職位影響大的職位應采用較高的績效工資比例職位彈性職位由于任職者的才干等不同而導致職位績效產出的能夠差別職位彈性大的也應采用較高的績效工資比例象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、中心部門較多承當關鍵績效目的的部門的關鍵職位等薪酬構造中績效工資應該占較大比例象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門較少承當關鍵績效目的的部門的關鍵職位薪酬構造中績效工資應該占中間位置比例象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非中心部門的低層職位薪酬構造中績效工資應該占最小象限：職位彈性小而職位影響大通常為中心部門的普通職位薪酬構造中績效工資應該占中間位置比例固定工資比例績

25、效工資比例圖例60%50%40%50%70%30%確定原那么決策層：集團總裁、房地產集團總經理、資產管理公司總經理、集團中心總監(jiān)和子公司總經理 高 層：房地產集團中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團總部部門經理、子公司副總經理中 層：房地產集團職能中心經理和子公司部門經理含副職操作層：主管及普通員工固定工資與績效工資比例決策層：對集團及業(yè)務單元的業(yè)績實現起到中心作用，績效工資比例應該較大高層職位：對集團及子公司業(yè)績目的的實現起到艱苦作用，績效工資比例應次之。中層職位及操作層職位：普通對區(qū)域業(yè)務單元或職能部門的部分目的擔任，績效工資比例過小，鼓勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效

26、薪酬比例決策層高層中層根據職位奉獻和業(yè)務特點，明確不同職位的績效工資比例80%20%操作層在此根底上，確定不同職位的薪酬表此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用福利體系法定福利補充福利法定福利社會養(yǎng)老保險醫(yī)療保險(醫(yī)療補貼)失業(yè)保險住房公積金保健性福利高溫補貼、工程部現場貼加班補貼駐外補助假期年假、法定假期、婚假、產假、哺乳假、探親假鼓勵性補充福利種類發(fā)放根據國家有關法律政策國家有關規(guī)定、任務年限、公司政策等公司政策公司政策節(jié)日慰勞金、生病慰勞、子女上大學慰勞車貼公費培訓學習公費旅游任務年限、公司政策公司政策職級個人業(yè)績、才干、職級業(yè)績、職級紅字部分是凱捷建議萊茵達下一階段需思索添加

27、的員工福利目錄薪酬管理體系績效管理體系績效管理改善指向主要問題改善指向績效管理未成體系化集團總部績效管理短少考評目的，考評流于方式，考評結果的運用不充分子公司總經理的考評目的短少效益目的，各個目的權重不合理子公司對員工的考評目的過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務方案聯絡不嚴密，定性目的多，短少定量目的集團專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權 逐漸建立績效管理體系1 分析萊茵達集團年度運營目的的關鍵驅動要素，充分思索組織調整后的部門職責，設計績效目的體系和績效管理流程，提出績效結果運用的建議方案2根據萊茵達實踐情況，適當添加子公司的利潤和本錢考評目的，設計合理的目的權重將子公司的年度運營方案有

28、效地分解到各個部門，合理添加量化目的4、子公司總經理擁有對子公司各部門的主要考評權，集團專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權凱捷將根據績效管理的四大環(huán)節(jié)協助萊茵達建立績效管理體系關鍵活動主要成果明確公司年度運營目的找出目的實現的關鍵驅動要素，并有效分解到部門，構成一套考核目的體系確定目的構造及權重考核目的體系制定衡量規(guī)范起草業(yè)績合同審批并簽署關鍵崗位的業(yè)績合同績效合同采集考核數據業(yè)績評價才干評價計算考核得分績效考評結果運用，如加薪、晉級等績效考核結果績效輔導/監(jiān)控簽署績效合同制定績效目的績效考評進展相關績效輔導，提高績效程度定時召開運營檢討會對績效目的完成情況進展監(jiān)控，并及時提出改良

29、意見第一、二、四環(huán)節(jié)是本次工程的重點，第三環(huán)節(jié)那么須由萊茵達本身操作，凱捷可提供相應指點性建議并明確績效管理過程中的職責分工決策委員會制定集團績效管理制度和流程組織集團高層管理人員進展業(yè)績考核的培訓擬定、分發(fā)和保管各類績效合同文本、考核文件和表格對各級考核人的業(yè)績管理提供咨詢指點意見考核結果的整理、分析及鼓勵獎懲的實施協調對考核異議的仲裁.考評人指需對直接下屬員工進展業(yè)績評價的管理層人員，責任如下：與被考核人設定年度任務目的，制定目的契約相關職能部門如財務中心等擔任按時搜集和提供業(yè)績數據，作為績效考評的根底，詳見后面配合考核人制定年度目的契約提出個人關于任務才干的開展方案照實匯報目的實施中的，

30、接受指點和監(jiān)視配合考核人順利完成業(yè)績評價如有異議，循正常途徑向集團人力資源部或各子公司人事部門反映 集團人力資源部門考評人財務部門及相關職能部門被考評人集團績效管理的指點者對集團高管人員的任務業(yè)績評價對申訴進展仲裁在實施過程中隨時對下屬業(yè)績進展監(jiān)控和回想對被考核人的業(yè)績完成情況、才干和潛力作出客觀評價，并與考核人就考核結果進展反響溝通當發(fā)生異議仲裁時，就已有的評價結果作出合了解釋績效管理體系是實現戰(zhàn)略目的的有效工具，而績效目的那么是萊茵達集團戰(zhàn)略目的的層層分解公司戰(zhàn)略和遠景適宜戰(zhàn)略的組織部門職責崗位職責公司月度目的部門月度目的員工月度目的目的實施月度績效考核目的分解目的分解公司年度目的部門年度

31、目的職位年度目的目的分解目的分解年度績效考核考核結果運用年度績效目的一方面反響員工全年任務業(yè)績，同時與公司整體運營情況掛鉤月度績效目的是年度目的的細化分解，更注重考核員工個人任務業(yè)績情況關鍵業(yè)績目的是對公司價值發(fā)明驅動要素反映關鍵業(yè)績目的是.關鍵業(yè)績目的能.對公司戰(zhàn)略目的、年度目的的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量目的和定性目的兩大部分。其中定量目的部分包括效益目的和運營目的。定性目的包括與業(yè)務開展戰(zhàn)略相一致的任務目的等對關鍵重點運營行動的反映，而不是對一切操作的反映由高層指點決議并被考核者認同的使高層指點明晰了解對公司價值最關鍵的運營操作的情況使運營管理者集中精神于對業(yè)績有最大驅動力的

32、運營方面使管理者能及時診斷運營中的問題并采取行動有力推進公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀根底萊茵達關鍵績效目的的設立需求思索以下主要原那么戰(zhàn)略目的導向原那么績效目的的設定必需圍繞公司運營戰(zhàn)略目的展開層層分解，強調員工績效目的完成對公司運營戰(zhàn)略的支撐鼓勵原那么實現設定的績效目的需求任職者經過一定程度的努力才能夠實現，即“跳一跳，夠得著，而不是輕而易舉就可以到達規(guī)范漸進原那么由于目前公司方案預算體系尚未完備，在實施績效管理體系時，需求思索管理現狀，2005年利潤目的權重設置可以較低，并暫時不與薪酬掛鉤，2006年適當提高利潤目的權重，并與薪酬掛鉤凱捷將根據萊茵達的特點，在設計

33、KPI目的時從多個方面思索,以保證考評的全面性用價值樹分解得出表示員工培育目的財務目的客戶目的營運目的定量目的定量目的定性目的定量目的利潤收入回款率本錢費用控制表達公司價值發(fā)明的直接財務目的實現公司價值增長的重要營運結果與關鍵驅動要素建立才干平臺確保戰(zhàn)略及年度運營目的的實現當期應完成的重點任務外部客戶稱心度：強化客戶效力認識，提高客戶效力質量內部客戶稱心度：提高部門效力質量、加強部門協調的評議目的工程進度方案達成率品牌建立規(guī)范化建立實施進度客戶稱心度內部效力承諾履行率描 述例目的類型定量目的員工培育目的員工培育方案達成率經過價值樹明確萊茵達價值實現體系添加萊茵達集團價值業(yè)務增長凈資產報答率利潤

34、凈資產集團整體稅前利潤稅金及其附加房地產子集團稅前利潤總部管理費用南通萊茵達稅前利潤財務費用南京萊茵達稅前利潤非房地產開發(fā)公司稅前利潤XX房地產子公司稅前利潤+軟件公司稅前利潤XX公司稅前利潤注： 本次工程關注重點根據價值樹分解找出萊茵達集團的價值實現關鍵環(huán)節(jié)及相應的關鍵舉措1.2.1 搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道，保證銀行融資，支撐業(yè)務增長關鍵舉措績效目的1.3總部預算費用控制率1.4合理規(guī)劃融資構造，控制融資本錢1.4融資本錢控制率1.3嚴厲控制總部管理費用開支1.5 稅務謀劃1.5 稅賦本錢集團層面1.2 房地產集團/非房地產企業(yè)利潤增長 1.添加利潤，提高資金利用效率，提升凈資產報

35、答率1-A利潤 1-B凈現金流凈資產報答率房地產集團公司稅前利潤管理費用財務費用稅金及附加1.2 詳見房地產集團利潤目的/非房地產企業(yè)利潤目的 供討論非房地產企業(yè)稅前利潤1.2.2集團重點任務目的(詳見附錄)1.2.2 構建集團層面的中心競爭力，培育開展房地產相關業(yè)務1.2.1銀行/非銀行融資方案達成率+凈資產1.6 資產保值增值1.6 資產保值增值率本次工程關注重點最終將關鍵驅動要素和目的按照部門職責和職位職責分解到萊茵達集團總部高層及各職能部門集團層面關鍵目的分解價值實現的關鍵環(huán)節(jié)關鍵驅動因素指標負責人總裁房地產集團總經理行政人事總監(jiān)財務總監(jiān)審計監(jiān)察總監(jiān)集團財務部地產財務部人力資源部總裁辦

36、公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產管理部審計部稽查部業(yè)績增長增加利潤利潤有效管理經營現金流凈現金流流入促進下屬公司業(yè)績增長保證銀行融資銀行融資計劃達成率搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道非銀行融資計劃達成率構建集團核心競爭力重點工作目標（詳見后）控制總部管理費用嚴格控制總部管理費用開支總部預算費用控制率控制財務費用合理規(guī)劃融資結構，控制融資成本融資成本控制率控制稅務成本合理進行稅務籌劃稅務成本資產保值增值防止資產流失，并實現增值保值增值率員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計劃達成率集團總部重點任務目的體系重點工作負責人總裁房地產集團總 經理行政人事總監(jiān)財務總監(jiān)審計監(jiān)察總監(jiān)集團財務部地產財務部人力資源部總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產管理

37、部審計部稽查部戰(zhàn)略管理集團戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計劃管理搭建融資平臺，拓寬融資渠道建立與外部資本市場對接的體制和模式，加強外部合作，拓寬融資渠道培育新興業(yè)務通過與外部機構合作，培育發(fā)展房地產相關業(yè)務和其它新興業(yè)務建立完善投資管理體系健全規(guī)范集團投資管理體系建立和完善財務管理體系 健全規(guī)范集團財務分析系統(tǒng)和管控體系推行全面預算管理體系建立人力資源管理體系建立健全集團薪酬體系建立健全績效管理體系建立繼任者計劃規(guī)范管理制度和流程規(guī)范集團管理制度規(guī)范集團流程加強企業(yè)文化建設培育發(fā)展萊茵達企業(yè)文化內控體系建設內控體系制度流程建設 戰(zhàn)略合作伙伴關系建設集團戰(zhàn)略聯盟關系建設在此根底上，設計萊茵達集團總

38、部的績效合同舉例績效合同行政人事總監(jiān)舉例績效合同集團總裁辦公室主任舉例找出房地產業(yè)務的價值實現關鍵環(huán)節(jié)和關鍵舉措稅前利潤各子公司總銷售收入管理費用財務費用關鍵舉措績效目的1.1.1按時、保質、保量要求下屬公司提供產品1.1.2以良好的營銷謀劃和優(yōu)質效力促進銷售1.1。3 房地產集團層面建立房地產開發(fā)的中心競爭力1.添加利潤，有效管理運營現金流1 .1 提高總銷售收入1 .1 銷售收入1.3 嚴厲控制工程開發(fā)本錢1.3A目的本錢控制率1.3B本錢管理體系建立1.4 嚴厲控制管理費用1.4 預算費用控制率1.1.1-A 總開工面積1.1.1-B 總峻工面積1.1.1-C 工程進度方案綜合達成率1.

39、1.2-A客戶稱心度1.1.2B銷售案場規(guī)范建立1.1.3A工程管理規(guī)范化建立1.1.3B資料、部件配置采購體系建立1 .2產品定位準確，適銷、利高1.2-A研發(fā)方案完成率1.2B產品規(guī)范化建立1.5 加快資金流轉速度，.快速回款1.5. 回款率房地產開發(fā)業(yè)務1-A 利潤1-B 運營凈現金流供討論開發(fā)本錢毛利率銷售價錢分解到房地產集團和下屬子公司的高管及各個職能部門價值實現的關鍵環(huán)節(jié)關鍵驅動因素指標房地產集團下屬子公司總經理總經濟師研發(fā)技術中心成本管理中心營銷策劃中心材料配置中心總經理開發(fā)建設部工程技術部材料配置部營銷策劃部投資決算部行政人呈部計劃財務部業(yè)績增長增加利潤稅前利潤有效管理經營現金

40、流經營凈現金流流入提高銷售收入提高銷售收入銷售收入擴大開發(fā)規(guī)模開工面積提高峻工面積峻工面積項目進度計劃達成率產品定位準確、適銷、利高研發(fā)計劃完成率優(yōu)質的客戶服務客戶滿意度控制開發(fā)成本嚴格控制項目開發(fā)成本目標成本控制率嚴格控制費用控制銷售費用費用預算控制率控制管理費用加快資鎦金周轉快速回款回款率員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計劃完成率房地產集團重點任務目的分解體系重點工作房地產集團下屬子公司總經理總經濟師研發(fā)技術中心成本管理中心營銷策劃中心材料配置中心總經理開發(fā)建設部工程技術部材料配置營銷策劃部投資預算部戰(zhàn)略管理房地產業(yè)務戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計劃管理品牌建設品牌戰(zhàn)略制訂、品牌體系構建VI標準制定及實施營銷管理 銷售

41、案場標準體系建設明源銷售軟件的推廣標準化建設產品標準化建設工程管理標準化建設客戶服務標準制定實施成本管理體系建設成本管理體系建設明源成本軟件的上線推廣材料貿易平臺建設材料、設備、部件戰(zhàn)略采購體系建設 戰(zhàn)略合作伙伴關系建設房地產集團戰(zhàn)略聯盟關系建設重點供應商的戰(zhàn)略伙伴關系建設媒介的戰(zhàn)略伙伴關系建設建筑設計院的戰(zhàn)略伙伴關系建設注：房地產集團的重點任務由房地產集團高管及職能部門主導，下屬子公司配合和實施，集團職能部門對子公司的重點任務配合實施進展指點、監(jiān)視并有考評權。在此根底上設計績效合同房地產集團總經理重點任務目的是目的責任人當期需推進或完成的重點管理改善事項，是公司中心才干構建的根底。此目的由萊

42、茵達集團根據戰(zhàn)略要求和年度任務方案制定舉例績效合同房地產集團研發(fā)技術中心總監(jiān)舉例績效合同房地產集團營銷謀劃中心總監(jiān)舉例績效合同-子公司總經理舉例期間上級對下級進展繼續(xù)的績效輔導與監(jiān)控，協助員工實現績效目的A業(yè)績報告 業(yè)績審議會議B 進展績效輔導C 贊同新的行動方案業(yè)績報告績效輔導行動方案建立監(jiān)視系統(tǒng)搜集與目的相關的數據預備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領域分析其根本緣由制定初步處理方案質詢部門經理完成不好的業(yè)績目的針對業(yè)績差的領域確定差距及根本緣由經過討論，制定最終的處理方案制定處理的行動方案贊同行動方案并執(zhí)行KPI 1驅動力根本緣由及時生成報表, 指出問題以協助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員留意力以處理問

43、題在全年都能迅速采取行動矯正問題結合萊茵達現狀，針對不同層級的考評對象，建議采取不同的考評方式和考評頻度部門(人)集團總部總監(jiān)以上及子公司總經理班子按目標責任書為考評半年集團部門經理按目標責任書為考評半年集團部門經理以下員工(含部門副經理)按照工作職責和工作計劃，由部門經理采取進行管理季度子公司部門經理以子公司的目標責任書考評，集團對應職能部門對之有部分考評權*半年子公司部門經理以下員工(含部門副經理)按照工作職責和工作計劃，由部門經理采取進行管理季度績效考評考評方式考評頻度注：* 建議集團職能對下屬公司工程技術、行政人事、營銷謀劃部門有15%左右的考評權，對預算部有50%的考評權，對財務部有

44、80%的考評權采取考評卡進展對中高層考評績效考評得分由三個部份組成總分量化目的評分評價目的得分重點任務目的評分指標完成率%完成率120%120%完成率0%得分12分10分完成率量化目的評分規(guī)范正向完成率=實踐方案 例：銷售收入完成率等負向完成率=方案實踐 例：費用預算控制率方案達成率%012分得分量化目的的評分方法120%100%10分績效考核得分普通由三個部份組成總分量化目的評分評價目的得分重點任務目的評分內部效力稱心度評價集團化管理綜合評價內部效力稱心度評價主要針對難以量化的效力性職能部門，規(guī)范及考核方法如下得分10分8分6分4分2分評分標準服務質量高于約定的標準服務質量達到約定標準服務質

45、量未完全達到約定的標準能及時整改并滿足要求服務質量低于約定的標準能及時進行整改，但結果仍難滿足要求服務質量低于約定的標準對低于服務標準的事項長期不改效力承諾評分規(guī)范效力承諾目的效力者與被效力者商討確定5項以內的關鍵效力事項，并確定效力輸出質量的評定規(guī)范及權重序號需提供的服務事項衡量標準權重12345合計100%內部稱心度目的效力承諾例如例如凱捷客戶舉例凱捷將與集團效力職能部門如總裁辦、財務部、人力資源部討論效力承諾書人力資源部效力承諾書針對集團對子公司任務配合度的考評，建議設置集團化管理評價目的，其考評規(guī)范和考評方法如下得分10分8分6分4分2分評分標準工作配合質量高于約定的標準，對集團管理工

46、作有很大支持工作配合質量達到約定標準，響應及時工作配合質量未完全達到約定的標準能及時整改并滿足要求對集團布置的工作配合質量低于約定的標準，反應較慢能及時進行整改，但結果仍難滿足要求對集團的工作配合質量低于約定的標準，反應很慢，工作失誤導致嚴重損失集團化綜合管理評價規(guī)范綜合管理評價目的集團與下屬子公司就任務配合的主要內容和關鍵事項，并確定任務質量的評定規(guī)范和權重序號下屬公司需配合的工作目標衡量標準權重12345合計100%集團化綜合管理評價目的績效考核得分普通由三個部份組成總分量化目的評分評價目的得分重點任務目的評分重點任務目的的評價方法及規(guī)范得分10分8分6分4分2分評分標準結果超過設定的目標

47、水平結果達到設定的目標水平質量或進度未完全達到設定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大質量或進度與設定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結果與設定的目標水平存在重大偏差，結果幾乎不可用評分規(guī)范闡明:1、重點任務目的由被考評者的直接上級評價打分；2、由考評者的直接上級審批后交人力資源管理部門；3、下屬子公司職能部門經理的部分重點任務目的需由集團職能部門經理評價打分對部門員工的考評，由部門經理采用目的管理卡當期目的進展管理根本假設部門主管的績效得分代表了該部門總體業(yè)績程度計算公式修正系數=部門主管績效得分部門員工績效平均分員工得分主管得分修正系數ABCD平均例1修正前99.38.57.9

48、8.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3員工個人績效需與部門業(yè)績相關聯，以提高團隊認識并保證考評的公正性以績效考評結果為根底的鼓勵體系為組織開展提供源動力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度運營方案能力開發(fā)幫助/自學教育/培訓函授考育推薦書籍資格取得入職培訓專業(yè)能力培訓管理技能培訓績效考評體系目標設定(委托工作)完成目標(自我控制)結果評價(自我+上司)在過程中發(fā)現差距制定能力提升計劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C基本工資浮動工資特別獎勵股權旅游、休假表彰自已申報崗位調查/技藝分析才干開發(fā)方案業(yè)績才干/素質自

49、我開展愿望上司評價/引薦人事考核提升晉級/獎金福利基于業(yè)績的鼓勵方式目的把員工的努力導向正確的方向鼓勵員工發(fā)揚其最大的潛能手段貨幣榮譽職業(yè)開展休假物質獎勵精神獎勵實物調薪長期鼓勵績效工資獎品添加感情的活動，如聚會，郊游休假旅游晚餐、戲票等主管夸獎業(yè)績公布升遷降職/解雇考評得分薪酬分配曲線6100%60%0薪酬分配比例10120%12ABC績效得分得分12分12得分66分得分分配比例120%得分10分100%0%按績效結果分配績效工資，將個人績效表現與薪酬掛鉤績效工資=績效工資規(guī)范額薪酬分配比例績效薪酬分配比例根據業(yè)績調整薪酬的方法績效得分等級條件調薪得分9分A3年內累計2A3年內未達到，則從零開始重新累計提升一個薪酬分位提升后若超出職位薪酬范圍，則一次性給予獎勵9分得分7分B3年內累計3B或1A+2B3年內未達到，則從零開始重新累計7分得分6分C不升、不降以3年為周期，重新累計不變6分得分D累計2D以3年為周期，重新累計降一個薪酬分位處于職位薪酬最低分位時，薪酬不變根據業(yè)績和才干評價結果，建立業(yè)績矩陣，實現優(yōu)勝劣汰C:發(fā)出警告、進展指點、安排不同職位C-:淘汰這部分人員A:方案職位提升或特殊工程B:不動這部分員工，管理他們的薪資基