華為的人事考核（36頁)ppt課件

1、案例：華為的人事考核.寫在前面的話這是一種實現(xiàn)管文科學化的手段和工具，它經(jīng)過建立價值評價和分配體系明確公司的導向和牽引，經(jīng)過健全鼓勵機制構成對員工的內在推進和人力資源繼續(xù)激活，經(jīng)過員工間有效的溝通到達共同提高、群體斗爭的目的。雖然我們的考核制度不夠完善、不準確，但公司是堅決要推行的。希望考評體系天然合理，是一種幼稚的思想。只需堅持數(shù)年，我們才能夠產(chǎn)生一個合理的價值評價體系。.第一部分：人事考核是什么？1、人事考核人事考核是國內外政府機關、事業(yè)單位、企業(yè)等組織中普遍存在的管理活動，即對任務中的人以及人的任務進展例常性的評價，為組織成員的價值分配提供合理根據(jù)，以到達鼓勵、培育和開發(fā)組織成員才干，從

2、而實現(xiàn)組織目的的目的。.2、華為的人事考核關于人事考核的目的。以為是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及發(fā)明一種自我鼓勵和自我約束的機制。關于人事考核的原那么。提出的人事管理準那么，實踐上也適用于人事考核，這就是“公正、公平和公開關于人事考核的內容。提出包括：任務態(tài)度；任務才干；任務業(yè)績；個人順應性；潛能；關于人事考核的根據(jù)和規(guī)范。提出了包括三項：共同的價值觀評價任務態(tài)度的根據(jù)；挑戰(zhàn)性的目的與義務評價任務成果的根據(jù)；現(xiàn)有的才干和任務潛力評價任務才干的根據(jù)。.關于人事考核體制。提出實行二級考核體制，即直接上級進展一級考核，上級的上級再進展二級考核。關于人事考核的責任權益。提出，各級

3、管理者有責任記錄、掌握、指點、支持、協(xié)調、評價、約束與鼓勵下屬人員的任務。下屬有權對以為不公正的處置，向直接上級提出申訴。關于人事考核方式。提出包括：例常性考核；順應性評價；潛能丈量；定期述職；人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評價。關于人事考核體系。提出包括：面向股權分配的考核；面向平安退休金的考核；面向職能工資的考核；面向獎金的考核；面向提升的考核等。.3、華為人事考核的特點人事考核是一個管理過程；實行分層分類考核和管理；發(fā)揚員工參與人事考核的積極性；使人事考核制度化和規(guī)范化；這是一套先進而科學的人事考核制度；.4、我們的考核不是案例1主管A給下級考了個很差的成果，主管告知他：我已察看到他犯了三次一樣的

4、錯誤。下級反問：那他為什么第一次不當面指出來呢？評語考核不是“秋后算帳。即平常整理“黑資料，月底那天出“變天帳?？己烁⒅卦谶^程中對下級進展指點、約束、培訓、鼓勵，及時的協(xié)助和提示會使下級倍感關懷與維護。.案例2主管B有一個“秘訣：對下級只考核其詳細任務，就任務論任務，千萬不要提人的問題。評語考核不是“對事不對人。人的任務與任務中的人都是主管考核的內容，公司對“任務中的人提出了文化和才干要求，不考核怎樣行呢？更重要的是，主管的中心任務就是管人以理事。不能面對下級，不能協(xié)助下級生長，不能與下級并肩提高，這樣的主管不會是一個好主管。.案例3對主管C來說，任務千頭萬緒，總也理不清楚。談及考核，他以為

5、：任務曾經(jīng)夠多了，又添一項累贅！評語考核不是任務之外的負擔。主管應該知道，下級有權也有心思解任務期望與要求是什么，任務表現(xiàn)與結果會得到怎樣的評價，特別是表現(xiàn)優(yōu)良的員工迫切希望可以得到上級的認可。主管應該了解，考核本身是主管份內的任務，經(jīng)過考核就能牽引、約束與鼓勵下級任務，而下級任務的改良和提高正是主管走出忙亂的“處方。.第二部分：為什么要考核？1、為什么要推行考核制度？考核是強化企業(yè)文化的載體考核是傳送企業(yè)運營方針、目的和義務的載體考核是價值分配的支持系統(tǒng).2、不考核行嗎？ 案例8員工H滿懷自信心的走進華為，作為新員工熟讀和，自以為很快進入角色。但是三個月過去了，“覺得仍沒有找到，當上級提出批

6、判時，H喃喃自語：我不知道該怎樣 評語這是發(fā)生在考核實行前的故事。H憑感性去感受公司文化，在龐大而多元的文化內涵面前茫然失措，文化中的中心價值觀卻依然不清。究其緣由，公司文化沒有制度化、詳細化，中心價值觀沒有列入價值評價體系，因此文化和價值觀的認同缺乏強化力度，僅僅成了自發(fā)行為。任務態(tài)度考核可提供文化要求的內容和規(guī)范，構成文化的導向和牽引，使全體員工包括新員工能迅速融入公司文化并不斷升華，最終內化成自覺行動。不考核不行。.案例9雷鋒們不吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠韴蟠?。這個道理很容易被人了解和接受，但落實卻是件困難的事。華為人會逐漸領會到：雷鋒們不吃虧的緣由，在于考核。評語這本質上是價值評價和價值

7、分配問題，合理的利益分配問題，合理的利益分配依賴于科學的評價體系，公司考核制度提供了這種評價手段。例常性的考核使“雷鋒們的無私奉獻以及優(yōu)秀表現(xiàn)均獲得公正評價，并得以記錄、保管，成為一定時間價值分配時的重要參考根據(jù)。只需務虛、做實，只需兢兢業(yè)業(yè)，只需是為公司利益不斷奉獻，這樣的“雷鋒們的考核成果必然是堅持在高程度上，他們絕不會吃虧！一個人被考核的時候往往在感情上有些抵觸，但最終得益的就是被考核者。.第三部分：誰考核誰？1、誰考誰？人力資源管理部是考核任務的組織者和指點者各部門是考核方法的設計者和執(zhí)行者各級各類管理者是分層分類的考核者行政直線系統(tǒng)是考核主體相關協(xié)作部門負有考核責任在行政直線關系中處

8、于下級的員工是被考核者被考核者的直接和上級主管是一級、二級考核者.2、考核者與被考核者裁判員加教練員與隊員權益與責任關系的一致體雙向溝通與雙贏方式.3、這樣的關系 案例12某部門主管K有4位下級，3月份考核的結果均是A。調查的結果闡明：4位員工的任務表現(xiàn)相差很遠。但主管有其道理：我是第一次給他們考核，總得思索他們的感情，否那么我這個上級今后怎樣當好？ 評價這位主管在處置與下級的關系上認識錯誤?？己苏邞蔀橐粋€公正的高程度裁判員，對不同下級的任務表現(xiàn)予以合理評價。同時考核者要負起管理責任，以教練員的身份為下級提供任務上的指示、輔導和協(xié)助。只需這樣，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工才干遭到鼓勵，表現(xiàn)欠佳的員工才干不

9、斷提高。也只需這樣，下級才干對主管產(chǎn)生信任感和尊重感，主管才干真正成為好主管。.案例13主管M有個高學歷的下級，對公司文化認同較慢，任務態(tài)度上表現(xiàn)出明顯的缺乏。但M考核時缺乏力度，理由是；人家學歷比我高，我說不服他，沒方法！評價考核不是由學歷而是由行政直線關系中的位置決議的，考核權是公司授予而不是學歷帶來的。因此，主管M應理直氣壯地對下級的表現(xiàn)進展指點，指出其缺乏并幫其改良。當然，考核時要拿出足夠的根據(jù)，令人心服口服。但作為管理者，必需大膽面對下級，必需敢于評價。.第四部分：如何考核？1、考核的制度框架1考核內容分為任務態(tài)度、任務才干和任務業(yè)績三個部分。態(tài)度考核圍繞企業(yè)文化要求展開，主要內容包

10、括責任心、團隊精神、敬業(yè)奉獻精神等方面。才干考核圍繞職務執(zhí)行才干的要求展開，主要內容包括專業(yè)技藝、協(xié)作才干和改良力等方面。業(yè)績考核圍繞任務目的、方案與義務的要求展開，主要內容是目的義務完成情況，包括完成率、效果等方面。.2考核對象全體員工副總裁及其以上人員除外均納入考核，分成兩大層次：中基層員工和中高層管理者。員工主要考事，每月考核一次，管理者那么主要考績，每季度考核一次。前者以考核量表為主進展絕對評價，后者以任務述職為中心進展綜合評價。.3考核結果公司分類分層的考核量表有幾十張，各部門各級考核者有數(shù)百人。這就要求公司必需明確一個一致的考核基準，即商定一把通用的尺子：需努力才干到達而達不到那么

11、無法令人稱心，以此為基準程度，定性為“好，對應要素評價檔次和考核等級為“B。顯著高或低于基準的為“S、“D，較高或低于基準的為“A，“C。等級ABCD分數(shù)比例5%40%45%5%.2、考核量表1考核要素要素是考核的根本單元，也是考核量表的主干內容。如何設計考核要素呢？首先，圍繞所考核職務類別、層次對態(tài)度、才干和業(yè)績的要求，分析細化出應考核的諸要素；其次，分析、歸納出能代表態(tài)度、才干和業(yè)績的要素，刪除反復、交叉的要素；再次，突出部門任務的重點以及最需求改良的缺乏點，簡化、確定出必需考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什么；什么難，考什么。而且，隨著職務類別、層次內容及其特點的變化，隨著部門任務

12、重心的轉移，考核要素應該不斷調整、優(yōu)化。.2考核規(guī)范考核規(guī)范指對考核要素評價的根據(jù)，可以在考核量表中簡要闡明，最好以考核指點書的方式詳細描畫。每個考核要素的評價分為3到5個檔次，各檔次評價規(guī)范的設定要盡能夠科學、客觀和詳細，使考核者可以把握。考核規(guī)范由最明白的一線管理人員制定，應經(jīng)由考核的全體員工充分討論，彼此達成共識?？己艘?guī)范應盡能夠以量化或可衡量的數(shù)據(jù)或現(xiàn)實加以細化，使之直觀明了，易于掌握和操作。.3考核根據(jù)考核根據(jù)是考核者對照規(guī)范進展要素評價時所參考的根據(jù)，可以是量化的數(shù)據(jù)，可以是可衡量的現(xiàn)實，也可以是可描畫的行為或表現(xiàn)?？己烁鶕?jù)必需是發(fā)生在考核期內，屬任務范疇，并且有代表性和真實性。同

13、時，一個根據(jù)往往只用于一項要素的評定，防止以偏概全。任務態(tài)度和任務才干要素的考核根據(jù)，主要是考核者經(jīng)過察看、記錄或評價員工任務表現(xiàn)所獲取的現(xiàn)實或行為。任務業(yè)績要素的考核根據(jù)，那么是衡量任務目的和方案目的的各種數(shù)據(jù)和現(xiàn)實。考核根據(jù)來自考核者、相關部門、效力對象以及各有關方面。.3、考核操作.4、考核誤區(qū)光環(huán)化傾向寬容化傾向集中化傾向好惡傾向邏輯推斷傾向倒推化傾向輪番傾向人際關系化傾向暫時化傾向隨意化傾向.5、如此考核 案例15某部門主管對員工月考核的觀念是：淡化任務態(tài)度、任務才干要素，主要看業(yè)績，以成敗論英雄。 評析以成敗論英雄，是市場競爭環(huán)境下對員工個人任務的最終檢驗規(guī)范。但月考核是“按任務目

14、的和要求，對每個員工和干部的任務態(tài)度、任務業(yè)績與任務才干的一種例行性的考核與評價。其目的在于，經(jīng)過每個月的全面、綜合考核，構成全體員工的文化牽引和才干導向，促使員工不斷認同公司文化，不斷開發(fā)本身潛能，提高任務才干。由于月度周期較短，任務業(yè)績往往只是一個完好目的的組成部分，難以成為判別英雄成敗的根據(jù)，因此注重業(yè)績考核但不能將其作為考核的全部內容。從另一角度分析，業(yè)績的實現(xiàn)受制于一定的條件，任務態(tài)度和才干即是重要的內在條件，只需納入考核才干全面評價員工的任務表現(xiàn)，準確反映出條件與結果的相互關系。.第五部分：考核結果的運用1、運用目的完善公司價值分配制度促進公司和部門人力資源開發(fā)有助于員工個人職業(yè)生

15、涯的開展.2、運用的方式1工資考核結果運用于工資，表如今兩個方面：一是考核月度工資的調整，即考核結果為C、D等級的，扣減其當月工資的5%和8%；二是工資的定期調級，即根據(jù)半年度的考核結果斷定工資能否調級及幅度大小。.2獎金獎金主要看任務業(yè)績，即超額完成任務業(yè)績的情況?，F(xiàn)有考核體系中，每月任務業(yè)績的考核結果，為年終獎金確實定提供了很好的根據(jù)，但不是充分根據(jù)，還必需綜合全年度任務業(yè)績的總體程度。.3股金股金不是平均發(fā)放，也不是按資歷、年齡、和學歷等規(guī)范確定，而是視員工的潛能與奉獻來評定。股金評定的目的是構成公司的骨干中心層，使公司的控制權逐漸掌握在一批認同公司文化，具有才干而又能長期為公司奉獻的賢

16、人手中，保證公司長久、安康開展。每月的才干、態(tài)度考核結果，為股金評定提供了參考根據(jù)。.4平安退休金公司平安退休金可提早預付，經(jīng)過評定勞動態(tài)度而確定。目的在于鼓勵和倡導員工認同文化，爭當“雷鋒、“焦裕祿，強化主人翁責任感和認識。勞動態(tài)度每季度評定一次，實踐上是每月任務態(tài)度考核結果的累積轉換。.(5)職務提升延續(xù)的考核結果記錄為員工職務提升和干部選拔提供了根據(jù)。.6職位置換經(jīng)過分析累積考核結果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工任務表現(xiàn)與其職位的不順應性問題，查找緣由并及時進展職位置換。如能級較高的員工，由于個人喜好或其他緣由不能順應現(xiàn)有職位，才干沒有充分發(fā)揚；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有方案地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括公司有方案地將一批優(yōu)秀的人才在各種職位間輪換、交流，以培育其全面的才干。.7培訓教育經(jīng)過分析累積考核結果記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而組織相關的培訓教育活動；任務態(tài)度上的落后分子，須參與公司順應性再培訓，到消費部門接受文化，重塑自我。才干上的缺乏，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力，提高其任務才干；還要組織各種情景模擬方式的管理者培訓，不斷開發(fā)和提升管理干部的管理才干。另外，對能級較高的勝任任務者也要經(jīng)過培訓活動進一步開發(fā)其才干，落實“愛一行、干一行。干一