人力資源管理師考試：職位管理的基本內(nèi)容

1、人力資源管理師考試：職位管理的基本內(nèi)容一、組織設(shè)計組織設(shè)計是對公司總體組織構(gòu)架的規(guī)劃。不是全部的職位治理工作都 必需要進展組織構(gòu)造重組的，但是職位治理工作流程卻必需要從組織設(shè)計 開頭。企業(yè)組織是經(jīng)年累月演化而來，通常是企業(yè)內(nèi)長期治理變革的結(jié)果, 是否需要進展組織設(shè)計，我們可以從四個方面來打量。一是業(yè)務。從業(yè)務 角度看，現(xiàn)有組織設(shè)計是否掩蓋了公司全部業(yè)務要求？負責部門是否都具 備了相應的行動權(quán)力，確保符合公司業(yè)務戰(zhàn)略要求？假如戰(zhàn)略業(yè)務組合沒 有相應組織予以支持，或者支持力氣過于分散，那么組織在業(yè)務層面需要 做相應整合。二是從客戶角度看，是否各類客戶信息都能夠得到正常傳遞 并獲得解決？假如由于組織

2、緣由使客戶信息不能夠得到準時處理，企業(yè)就 要在流程重組根底上對組織構(gòu)造或組織功能做適當調(diào)整。第三，從內(nèi)部治 理角度看，各個治理部門是否發(fā)揮了它應有的作用？比方，由于歷史緣由, 有些業(yè)務相關(guān)的組織散落在不同部門，隨著新的業(yè)務環(huán)境的產(chǎn)生，需要對 原有組織進展整合，以便發(fā)揮更大的作用。第四，從員工角度看，公司內(nèi) 的人才優(yōu)勢是否得到了恰當?shù)陌l(fā)揮？企業(yè)內(nèi)的人才濫用，不僅表現(xiàn)在高能 低就，更多的是面臨人才缺乏問題，企業(yè)在不同程度上都存在“小馬拉大 車”的現(xiàn)象，轉(zhuǎn)變這種現(xiàn)象的有效方法就是通過拆分公司組織，形成多個 組織單元，削減中級經(jīng)理職責權(quán)限，使一個組織單元專注一項或二項業(yè)務, 以保證限度發(fā)揮企業(yè)的人才優(yōu)

3、勢，有效利用員工專長。組織設(shè)計是職位治理的一項關(guān)鍵性工作，公司高級治理層必需親自參 加爭論、修改，通過對原有組織的適當調(diào)整，使之更符合公司進展，提高 公司治理效率。同時在調(diào)整過程中完成職位分析并形成職位描述。二、職位分析職位分析主要是指通過系統(tǒng)地收集、整理與組織目標職位相關(guān)的信息, 對目標職位進展討論分析，最終確定目標職位的工作任務、職責、工作環(huán) 境、任職要求以及與其它職位的關(guān)系。職位分析涉及設(shè)立該職位的說明， 分析詳細內(nèi)涵和工作量，提出開展工作所必需的力量要求和技巧，整理績 效衡量因素，內(nèi)外部聯(lián)系和工作條件。職位分析可以從探討公司核心業(yè)務流程入手。通過職位分析，可以清 晰地了解企業(yè)開展正常工

4、作所需要設(shè)立的職位數(shù)量、關(guān)鍵職位和在職員工 的工作負荷。三、職位描述職位描述是對職位分析和職位評估成果的文字表達。描述的內(nèi)容包括 職位名稱，職位設(shè)立的目的，職責，督導關(guān)系，工作標準，履行職責的訓 練背景和力量要求，職位等級以及它在公司組織構(gòu)造圖中的位置。特別崗 位還要注明工作要求和條件。職位名稱是指公司正式批準的名稱。職位設(shè) 立的目的就是要以簡潔的語言精確說明該組織在公司存在的意義和作用。職責說明那么是關(guān)于如何到達目的而要開展的工作領(lǐng)域，不涉及工作過程。 這局部是職位描述的重點，描述時要求做到詳細、清楚。每一職位的職責 通常掌握在8To項以內(nèi)。督導關(guān)系那么是指明向上匯報的途徑。匯報途徑的多少表

5、達了一個公司 的治理效率，而匯報對象職位的凹凸也表達了匯報人職位在公司的地位。 工作標準包括定量和定性兩個方面，定量方面主要是有關(guān)職位或目標工作 所涉及的預算、本錢、產(chǎn)品等方面的內(nèi)容，定性方面主要涉及企業(yè)文化、 團隊建立、治理效果等。履行職責的訓練背景和力量要求，主要是關(guān)于學 歷和工作經(jīng)受以及一些特別工作技能方面的要求。職位等級就是注明本職 位在公司等級階梯中的詳細位置。在公司組織構(gòu)造圖中的位置指的是標明 本職位在公司組織構(gòu)造圖中的詳細位置。工作要求和條件指的是為完成工 作所必需供應的超出正常辦公要求的一些特別條件和出差、旅行等方面的 要求。四、職位評估職位評估是對職位價值的一種評價，它是在職

6、位分析的根底上對職位 本身所具有的特性確定其相對價值的一個過程。詳細操作可以分為三個步 驟，一是確定公司總體職位等級長度；二是確定部門職位等級區(qū)間；三是 對詳細職位評級。確定公司總體職位等級長度是要規(guī)定公司總體的職業(yè)進展空間。其長度取決于公司規(guī)模、拉開職級差距的決心和薪酬市場化水平。烽火獵聘認為公司規(guī)模大，職級長度可以相對長一些，拉開職級差距的決心大一些, 可以適當長一些，薪酬市場化水平高一些，也可以考慮長一些。但是一般 上不應當超過30個等級，中小型公司掌握在20個職級以內(nèi)。過長或過短 的職級長度都會給人力資源治理造成壓力。確定部門等級要表達企業(yè)長期業(yè)務戰(zhàn)略。一個企業(yè)的部門等級不宜太 多，一般上分成三級為宜，不同級別的部門級別之間相差不宜超過三個等 級。部門等級區(qū)間那么掌握在5-7個等級左右，業(yè)務線較長部門可以適當向 下擴展區(qū)間，但亦宜掌握在10個級別左右。最終是詳細職位評級。評估從以下三方面進展考量：一是本職位對專 業(yè)學問和力量的要求；二是本職位工作的重要性；三是本職位工作的簡單 性。依據(jù)三方面綜合評估結(jié)果，確定詳細職位等級。評估工作可以由外部詢問公司幫助進展，也可以通過抽取不同部門員 工組成的評估團隊來進展，其目的是提高評估工作的客觀性。借助智能評估軟件，可以提高評估工作的客觀性。完成評定職位等級以后，各個部門應分別抽取中間等級進展比較，通 過比較來