2022年鋼結構公司績效考核體系設計方案

1、鋼結構公司績效考核體系設計方案 目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc239648711 第一章總則 PAGEREF _Toc239648711 h 2 HYPERLINK l _Toc239648712 第二章績效管理組織體系 PAGEREF _Toc239648712 h 5 HYPERLINK l _Toc239648713 第三章績效管理程序 PAGEREF _Toc239648713 h 8 HYPERLINK l _Toc239648714 第四章業(yè)績考核 PAGEREF _Toc239648714 h 11 HYPERLINK l _Toc2396

2、48715 第五章年度綜合考核 PAGEREF _Toc239648715 h 15 HYPERLINK l _Toc239648716 第七章附則 PAGEREF _Toc239648716 h 18 HYPERLINK l _Toc239648717 附件一考核維度與指標體系 PAGEREF _Toc239648717 h 19 HYPERLINK l _Toc239648718 附件二通用能力指標庫 PAGEREF _Toc239648718 h 22 HYPERLINK l _Toc239648719 附件三專業(yè)能力指標庫 PAGEREF _Toc239648719 h 25 HYPE

3、RLINK l _Toc239648720 附件四態(tài)度指標庫（管理職系） PAGEREF _Toc239648720 h 26 HYPERLINK l _Toc239648721 附件五態(tài)度指標庫（一般人員） PAGEREF _Toc239648721 h 27 HYPERLINK l _Toc239648722 附件六考核分值、考核系數(shù)計算 PAGEREF _Toc239648722 h 28 HYPERLINK l _Toc239648723 附件七業(yè)績合同 PAGEREF _Toc239648723 h 31 HYPERLINK l _Toc239648724 附件八業(yè)績考核表 PAGE

4、REF _Toc239648724 h 32 HYPERLINK l _Toc239648725 附件九能力評價表 PAGEREF _Toc239648725 h 33 HYPERLINK l _Toc239648726 附件十態(tài)度評價表 PAGEREF _Toc239648726 h 34 HYPERLINK l _Toc239648727 附件十一述職報告 PAGEREF _Toc239648727 h 35 HYPERLINK l _Toc239648728 附件十二績效反饋面談表 PAGEREF _Toc239648728 h 37 HYPERLINK l _Toc239648729

5、附件十三績效改進計劃表 PAGEREF _Toc239648729 h 38 HYPERLINK l _Toc239648730 附件十四考核申訴表 PAGEREF _Toc239648730 h 39 HYPERLINK l _Toc239648731 附件十五員工申訴處理表 PAGEREF _Toc239648731 h 39 HYPERLINK l _Toc239648732 附件十六對外委托業(yè)務的績效考核辦法 PAGEREF _Toc239648732 h 40第一章總則目的為推動*集團（以下簡稱“集團”）戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，建立“業(yè)績導向、能力提升”的績效評價體系，促進工作的持續(xù)改進，塑

6、造責任與協(xié)作的企業(yè)文化，特制定本管理制度。適用范圍本制度適用于對集團總部各部門、所屬企業(yè)的單位績效管理以及對總部全體員工、外派人員的個人績效管理。所屬企業(yè)可參照本制度執(zhí)行，或者結合自身業(yè)務實際情況制訂具體管理辦法，經(jīng)所屬企業(yè)董事會批準后執(zhí)行?；驹瓌t績效管理是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略、改進經(jīng)營管理的重要工具，應當遵循戰(zhàn)略導向、價值導向，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。目標牽引、閉環(huán)管理的原則通過績效指標的制定，使集團的發(fā)展目標和經(jīng)營計劃，逐級分解、落實到各單位、各崗位承擔的具體工作中。通過定期對目標要求與完成績效的比較，及時分析執(zhí)行偏差，采取校正改進措施，從而保證了目標一致和管理閉環(huán)。層層負責、團隊協(xié)作的原則通過下級

7、對上級的績效承諾，實行以職責為基礎的層次清晰的責任體系。通過集團、單位與個人之間創(chuàng)造價值的關聯(lián)，促進各崗位之間的緊密協(xié)作。公平公正，過程透明的原則通過多維度、定量化的企業(yè)價值評價體系，實現(xiàn)對單位和員工績效的客觀公正評價。通過統(tǒng)一、公開的績效管理程序，實現(xiàn)評估過程的科學性、透明化，最終推動形成價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配的良性循環(huán)。溝通反饋、持續(xù)提升的原則通過目標值與挑戰(zhàn)值的設定，通過績效全過程的溝通，雙方對目標要求的理解將不斷趨同，各級管理者更加了解所屬單位和員工的工作動態(tài)，引導其持續(xù)改進工作、提高效率，從而提升單位和集團的整體績效。通過以績效管理為基礎的薪酬調整、獎金分配、晉職晉級、培訓輪崗

8、等一系列人力資源激勵和開發(fā)政策，推動員工立足崗位、挖掘潛力、快速成長。考核維度、周期與考核對象績效考核包括業(yè)績、能力、態(tài)度三個維度。按照考核周期，分為季度考核和年度考核。季度業(yè)績考核：適用于對各部門的單位業(yè)績考核、以及除年薪制人員（見集團薪酬激勵體系設計方案第三章）以外的管理職系、職能支持職系、專業(yè)技術職系的正式員工；年度業(yè)績考核：適用于對各部門、所屬企業(yè)的單位業(yè)績考核、以及各職系的正式員工；年度能力考核、態(tài)度考核：適用于各職系的正式員工。季度考核，應當于每季度結束后10個工作日內完成；年度考核，應當于年度決算結束后20個工作日內完成。指標分類各類績效指標的設定，原則上要符合導向性、一致性、關

9、鍵性、影響性、挑戰(zhàn)性的要求。（見 HYPERLINK l _附件一_考核維度與指標體系 附件一）業(yè)績維度，包括關鍵業(yè)績指標（KPI）與重要任務目標（GS）兩類指標。KPI評價體現(xiàn)考核期內工作的結果績效，GS評價反映考核期內任務執(zhí)行的過程績效。業(yè)績指標庫。能力維度，包括專業(yè)能力與通用能力兩類。（見 HYPERLINK l _附件二_通用能力指標庫 附件二、 HYPERLINK l _附件三_專業(yè)能力指標庫 附件三）態(tài)度維度，根據(jù)不同職系選用不同態(tài)度指標。（見 HYPERLINK l _附件四_管理職系態(tài)度指標庫 附件四、 HYPERLINK l _附件五_職能支持職系、態(tài)度指標庫 附件五）指標值

10、考核指標和指標值每年核定一次，并根據(jù)考核需要分解為季度指標值。指標值的設定，應當綜合考慮發(fā)展預測、同業(yè)標桿、歷史情況等確定。根據(jù)集團的經(jīng)營計劃、全面預算等，由相關部門、崗位提出具體指標值，聽取考核主體和考核對象意見后，由人力資源部、投資管理部審核。其中，KPI的指標值可以分為基本目標值和挑戰(zhàn)目標值?；灸繕酥担峭瓿捎媱濐A算所對應的目標值，挑戰(zhàn)目標值是對考核對象在該項指標完成效果上的最高期望值。（見 HYPERLINK l _附件一_考核維度與指標體系 附件一）指標權重權重的設定，應當考慮單個指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標針對不同的考核對象評價時的相對重要程度。關鍵性：單個指標的權

11、重不宜過大，一般不超過30%；也不宜過小，一般不低于5%，否則難以在整體指標中體現(xiàn)出作用；差異性：指標之間的權重差異最好不低于5%，以體現(xiàn)不同指標的重要性差異；一票否決：對特別關鍵、影響全局性工作成果的指標可設立為“一票否決”指標，即如果某項關鍵指標未按標準完成，無論其它指標是否完成，當期的考核總分都視為0分。第二章績效管理組織體系領導機構總裁辦公會負責統(tǒng)領集團績效管理工作，主要承擔以下職責：確定集團當期績效管理原則、績效改進方向，指導、監(jiān)督績效管理工作；審核績效管理制度及年度考核方案，并報董事會批準；審定各項績效管理實施細則；審定各單位（總部各部門、所屬企業(yè)）的績效指標庫；綜合平衡、審定單位

12、的年度業(yè)績合同考評結果；綜合平衡、審定員工的年度考核結果；最終處理單位、員工考核申訴；總裁指定的其它績效管理事項。組織實施機構人力資源部組織實施對部門的單位業(yè)績管理，包括更新相關部門業(yè)績指標庫（KPI+GS）、確定當期業(yè)績考核表（指標、目標值及權重），并開展相關考核；組織對總部員工的個人業(yè)績管理，包括組織制定業(yè)績指標庫、確定當期業(yè)績考核表（指標、目標值及權重），并組織開展相關考核；組織實施對各類人員的個人能力績效、態(tài)度績效管理，包括組織制定能力評價表（能力指標、評價標準、權重）、態(tài)度評價表（態(tài)度指標、評價標準、權重），并組織開展相關考核；培訓與指導各單位的員工績效管理工作，提供相關咨詢；檢查、

13、監(jiān)督各單位的績效管理過程，對不規(guī)范行為進行糾正、指導與處理；匯總考核結果，作為績效工資、績效年薪和各類獎金發(fā)放等薪酬管理的依據(jù)；建立和維護員工各項績效考核結果數(shù)據(jù)庫，作為薪酬調整、職務升降、崗位調動、培訓發(fā)展等人力資源開發(fā)的實施依據(jù)；收集分析內部對績效管理的改進建議，提交年度員工績效管理報告；協(xié)調、處理員工考核申訴的具體工作。投資管理部組織對集團發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃的分解，開展對所屬企業(yè)的單位業(yè)績考評，包括制訂業(yè)績合同（考評指標、評價標準、目標值及權重），匯總評估當期業(yè)績合同完成情況；組織對集團外派關鍵崗位人員、所屬企業(yè)高管人員的個人業(yè)績考評，包括制訂業(yè)績指標庫（KPI+GS），確定業(yè)績合同

14、（考評指標、目標值和權重），匯總評估業(yè)績合同完成情況；定期組織集團經(jīng)營分析會，每季度至少一次，討論業(yè)績目標執(zhí)行情況，研究績效提高措施；組建述職考評小組，對外派關鍵崗位人員、所屬企業(yè)高管人員等進行考評，匯總評價結果；對上述單位和人員的考評結果上報審核，并通報審批的考核結果；建立和完善相關單位和人員的業(yè)績管理檔案。績效執(zhí)行機構各部門負責人是績效管理的執(zhí)行者，實施本部門的績效管理，主要承擔以下職責：組織擬訂本部門各崗位的業(yè)績指標庫（KPI+GS）；組織確定本部門員工的季度和年度的業(yè)績考核表（指標、目標值、權重）；負責組織本部門員工的業(yè)績考核、能力評價、態(tài)度評價的評分；組織匯總、報送員工的績效實施情況

15、和考評結果；負責組織所屬員工的績效輔導、結果反饋面談，并幫助員工制定和實施績效改進計劃；配合投資管理部對業(yè)績合同的考評，提供考評所需數(shù)據(jù)信息；配合人力資源部，協(xié)調處理本部門員工考核申訴；在人力資源部的指導下，組織維護和使用員工績效檔案。考評關系對各級人員的考核關系主要為單向考評。集團高管層、外派董事監(jiān)事、所屬企業(yè)總經(jīng)理及財務負責人，應當按照集團法人治理要求和集團管控要求，定期向集團述職。其他人員應當對本人的績效表現(xiàn)進行自我評估，但是僅作為上級對其考評的參考。總裁、財務負責人、審計部負責人、所屬企業(yè)總經(jīng)理：由董事會考核，其中審計部負責人可以由審計委員會主任委員考評、董事長審定；副總裁：由總裁、董

16、事會考評，各占一定權重；部門負責人：由分管副總裁、總裁考評，各占一定權重。部門負責人是所在部門的第一責任人，因此對其部門的業(yè)績考評，等同于對部門負責人的個人業(yè)績考評；部門負責人以下的各職系正式員工：由直接上級考評，部門負責人審定。不包括試用期員工、及考核期內缺勤超過1/3的員工；工勤人員：由用工部門進行月度工作考核，報人力資源部備案；外派董事、監(jiān)事：由總裁辦公會考評，集團董事長審定；外派財務負責人：由集團財務部負責人、所屬企業(yè)主管領導考評，各占一定權重，考評結果由集團董事長審定；外派其他關鍵崗位人員：由總裁辦公會考評，總裁審定；外派財務機構一般財務人員：由外派財務負責人考評，集團財務部負責人審

17、定；所屬企業(yè)副總經(jīng)理：由所屬企業(yè)總經(jīng)理考評，集團總裁辦公會審定；對所屬企業(yè)的績效管理，需要履行必要的法律程序的，集團應當通過所屬企業(yè)董事會履行相關的法律程序。對外委托業(yè)務及人員的績效管理見HYPERLINK l _附件11_業(yè)務外包考核辦法附件十六對外委托業(yè)務的績效考核管理辦法?；乇苤贫热肆Y源部相關工作人員應當回避對本人的考核結果和處理，其考核結果和處理建議由人力資源部負責人完成。其他人員在考核實施中遇到應當回避情形，參照執(zhí)行。第三章績效管理程序共同設立考核指標各個考核期初，直接上級應當結合工作進展，從指標庫中選取指標，經(jīng)過上下級共同討論、設定目標值及權重，形成業(yè)績合同或者業(yè)績考核表。對所屬

18、企業(yè)的單位業(yè)績考核，由投資管理部牽頭制訂業(yè)績合同，與所屬企業(yè)高管層進行充分溝通，經(jīng)總裁辦公會審議、集團董事會批準后，組織各單位簽訂業(yè)績合同（見 HYPERLINK l _附件七_業(yè)績合同 附件七）；對各部門的單位業(yè)績考核，由人力資源部組織各主管領導與部門負責人討論，擬定季度和年度的業(yè)績考核表（見 HYPERLINK l _附件八_業(yè)績考核表 附件八），經(jīng)總裁辦公會審議、總裁批準后執(zhí)行，其中審計部的業(yè)績考核表由董事會或者其審計委員會確定；對總裁、財務負責人、審計部負責人的個人業(yè)績考核，由董事會下達年度業(yè)績合同，投資管理部和人力資源部備案；對副總裁的個人業(yè)績考核，由總裁根據(jù)年度經(jīng)營目標，與副總裁共

19、同討論，擬定業(yè)績合同，經(jīng)董事會批準后，由投資管理部組織簽訂業(yè)績合同；對外派董事、監(jiān)事、財務負責人的個人業(yè)績考核，由投資管理部牽頭制訂業(yè)績合同，經(jīng)總裁辦公會審議、集團董事會批準后，組織各外派關鍵崗位人員簽訂業(yè)績合同；對部門負責人以下各職系的個人業(yè)績考核，由直接上級根據(jù)當期經(jīng)營目標、部門計劃要求、崗位職責任務等，從崗位業(yè)績指標庫中抽取指標，經(jīng)上下級共同討論，確定目標值、權重，擬訂季度和年度業(yè)績考核表，經(jīng)部門負責人審批后，報送人力資源部備案；對工勤人員的個人工作考核，由用工部門擬定月度工作考核表，報送人力資源部備案；所屬企業(yè)副總經(jīng)理的業(yè)績合同，應當報集團投資管理部、人力資源部備案。建立績效臺帳根據(jù)確

20、定的績效指標，各部門應當建立日?？冃_帳，記錄工作和考核內容，作為績效評分的依據(jù)；在考核對象有疑議時，績效臺帳作為原始依據(jù)，以便受理考核申訴。過程溝通與督導績效實施過程中，上級應對下屬工作進度與工作質量加以督導，收集必要的考評數(shù)據(jù)。直接上級應當不定期檢查考核對象的工作計劃完成情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時與考核對象溝通；投資管理部負責檢查所屬企業(yè)的業(yè)績完成情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時與所屬企業(yè)溝通，并向集團主管領導匯報；當階段實際業(yè)績低于預期目標時，直接上級應當與考核對象共同分析偏差原因，提出績效改進計劃和具體實施方案（見 HYPERLINK l _附件十三_績效改進計劃表 附件十三）；當外部環(huán)境的重大變化或出

21、現(xiàn)不可抗力，導致階段實際業(yè)績明顯高于或低于預期目標時，考核對象須詳述偏差原因；直接上級須充分調查，預測變化趨勢，與考核對象共同討論目標調整建議，并上報審批；直接上級負責指導、跟蹤考核對象績效改進計劃的落實情況，監(jiān)督改進效果?？己嗽u分各考核主體對考核對象進行評分?？荚u人應當針對考核對象的績效表現(xiàn)，以對集團負責、對工作負責、對員工負責的態(tài)度進行考評，并以客觀事實為依據(jù)。人力資源部、投資管理部分別進行匯總上報?？冃Х答伵c面談直接上級負責向考核對象反饋最終考核結果，并進行績效面談（見 HYPERLINK l _附件十二_績效反饋面談表 附件十二）。績效面談，應當以提高下屬工作績效、發(fā)展下屬工作能力為目

22、的。直接上級應當對考核對象的工作績效進行總結，并提出改進、提高的方向與措施。雙方共同設立下一個績效周期的績效目標?？己私Y果應用員工的季度考核、年度考核結果將應用到員工的績效工資確定、獎金分配、薪酬調整、職務升降、崗位調配、員工培訓等工作上。薪酬分配：季度業(yè)績考核結果、年度業(yè)績考核結果，作為績效工資、年終效益獎金、績效年薪等的計算依據(jù)，詳見集團薪酬激勵體系設計方案。綜合評級：年度綜合考核結果，作為人力資源部對員工的年度評級依據(jù)。按照年度綜合考核得分，劃為S、A、B、C、D五級。若考核得分拉不開差距，應當在同一職系或者同一層級內進行強制分布，可以參考下表所列的比例，使各等級的數(shù)量接近正態(tài)分布。員工

23、年度綜合評級標準評級SABCD年度綜合考核得分12013010012080100608060等級比例限制5%10%10%155020%255%10職檔調整：員工的年度綜合評級結果計入積分，作為調整個人職檔、薪檔的依據(jù)，詳見集團員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理辦法。崗位調整：對有上進心、忠誠度高的優(yōu)秀員工，可作為人才儲備，重點培養(yǎng)。崗位出現(xiàn)空缺時，應當在該崗位的下一級員工中優(yōu)先考慮評級為“S”的員工。對于績效表現(xiàn)較差的員工，結合人員招聘難度、管理承受能力等集團實際情況，可引入末位淘汰制。員工評級為“D”時，可對其提出績效整改計劃，如在限期內仍不能達到標準，則予以淘汰；對于在三年內有兩次評級為“D”的員工

24、，應當予以淘汰。培訓發(fā)展人力資源部應當對各項績效考核結果進行深入分析，找出可以通過針對性培訓來改善業(yè)績、提升能力的因素。結合培訓需求調查，制定和實施相應的培訓計劃、培訓方案。同時，應當對員工個人，提出有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導，并輔導實施。第四章業(yè)績考核季度業(yè)績考核季度業(yè)績考核適用于對各部門的單位業(yè)績考核、以及除年薪制人員以外的管理職系、職能支持職系、專業(yè)技術職系的正式員工，具體見下表：季度業(yè)績考核指標類別考核對象KPIGS效益類營運類組織類GS考核主體部門/部門負責人20-30%20-30%10-2030%-50分管副總裁60%，總裁40%經(jīng)理級人員/30-502040-60部門負責人考評主

25、管及以下人員/20-401050-70直接上級考評，部門負責人審定外派一般財務人員/20-401050-70外派財務機構負責人考評，集團財務部負責人審定備注由統(tǒng)計報表/信息系統(tǒng)確定各類權重可根據(jù)實際調整考核時間季度業(yè)績考核在該季度結束后10個工作日內完成，人力資源部負責匯總審查季度業(yè)績考核結果。考核形式季度業(yè)績考核采用季度業(yè)績考核表形式（見 HYPERLINK l _附件3_業(yè)績考核表樣本_ 附加八）。考核主體KPI指標的季度考核結果一般由統(tǒng)計報表或者信息系統(tǒng)確定。GS指標的考評，由各相關考核主體進行。對部門的季度業(yè)績考核，等同于對部門負責人的業(yè)績考核。部門負責人的GS指標，分管副總裁評分占6

26、0%權重，總裁評分占40%權重；經(jīng)理級人員的GS指標，由部門負責人考評；主管及以下員工的GS指標，由直接上級考評，部門負責人審定；外派財務機構一般財務人員的GS指標，由外派財務機構負責人考評，集團財務部負責人審定。業(yè)績指標經(jīng)理級及以下人員不直接考核效益類指標，但個人業(yè)績考核結果與部門業(yè)績考核結果掛鉤。指標的權重根據(jù)不同崗位承擔責任進行權重分布，對企業(yè)價值創(chuàng)造影響越大的，承擔KPI指標的權重越大。考核分值計算季度業(yè)績考核結果主要影響季度績效工資的確定，具體分值計算見 HYPERLINK l _附件六_考核分值、考核系數(shù)計算 附件六。單位年度業(yè)績考核年度業(yè)績考核適用于對各部門、所屬企業(yè)的單位業(yè)績考

27、核、以及各職系的正式員工。單位年度業(yè)績考核指標類別考核對象KPIGS考核形式考核組織者效益類營運類組織類GS考核主體總部各部門20-30%20-30%10-2030%-50分管副總裁60%，總裁40%業(yè)績考核表人力資源部所屬企業(yè)30-4020-3010-2010-20董事會考評業(yè)績合同投資管理部備注由統(tǒng)計報表/信息系統(tǒng)確定考核時間應當于年度決算結束后20個工作日內完成?？己诵问讲块T年度業(yè)績考核采用業(yè)績考核表形式，所屬企業(yè)年度業(yè)績考核采用業(yè)績合同（見 HYPERLINK l _附件七_業(yè)績合同 附件七）。考核主體KPI指標的考核結果一般由統(tǒng)計報表或者信息系統(tǒng)確定。所屬企業(yè)的GS指標，由董事會考核

28、；總部各部門年度業(yè)績考核結果，為四個季度的業(yè)績考核結果的平均分；部門的GS指標，分管副總裁占60%權重，總裁占40%權重；其中，審計部的GS指標，可以由審計委員會主任委員考評、董事長審定。考核分值計算年度業(yè)績考核結果主要影響年度獎金的分配，具體分值計算見 HYPERLINK l _附件六_考核分值、考核系數(shù)計算 附件六。年薪制人員的年度業(yè)績考核考核時間應當于年度決算結束后20個工作日內完成，投資管理部負責匯總年薪制人員的年度業(yè)績考核結果，并將經(jīng)批準的考核結果遞送人力資源部。考核形式年薪制人員的業(yè)績考核采用年度業(yè)績合同形式（見 HYPERLINK l _附件七_業(yè)績合同 附件七）。考核主體KPI

29、指標的考核結果一般由統(tǒng)計報表或者信息系統(tǒng)確定?？偛谩⒇攧肇撠熑说腉S指標，由董事會考核；副總裁的GS指標，總裁評分占70%權重，董事會評分占30%權重；外派董事、監(jiān)事的GS指標，由總裁辦公會考評，集團董事長審定；外派財務負責人的GS指標，集團財務部負責人評分占60%權重、所屬企業(yè)主管領導評分占40%權重，考評結果由集團董事長審定；外派其他關鍵崗位人員的GS指標，總裁辦公會考評，總裁審定；所屬企業(yè)總經(jīng)理的年度業(yè)績考核結果，等同于對所屬企業(yè)的年度業(yè)績考核?？己朔种涤嬎隳甓葮I(yè)績考核結果主要影響績效年薪的確定，具體分值計算見 HYPERLINK l _附件六_考核分值、考核系數(shù)計算 附件六。部門負責人

30、的年度業(yè)績考核部門負責人的業(yè)績考核，等同于部門年度業(yè)績考核；年度業(yè)績考核結果為四個季度業(yè)績考核結果的平均分。各職系其他正式員工的年度業(yè)績考核各部門負責人以下人員的年度業(yè)績考核不須單獨進行，年度業(yè)績考核結果為四個季度的業(yè)績考核結果的平均分。年度決算結束后20個工作日內，各部門負責人組織完成各崗位業(yè)績考核表評分，并送交人力資源部匯總審查?？己似趦葝徫徽Ｗ儎?，應由原有崗位、現(xiàn)有崗位的上級分別評分，并以實際工作時間為權重加和。試用期已滿、但來司不滿一年的員工，年度業(yè)績考核取其所有參加考核的季度業(yè)績考核結果的平均分。若在年度業(yè)績考核時，員工試用期已滿但不滿一個季度，則取所在部門所有員工的考核分數(shù)的平均

31、分。年度業(yè)績考核結果的具體分值計算, 見 HYPERLINK l _附件六_考核分值、考核系數(shù)計算 附件六。第五章年度綜合考核能力考核考核時間年度能力考核，應當由人力資源部組織于年度決算結束后20個工作日內完成?？己藘热菖c考核主體能力考核包括對專業(yè)能力、通用能力的考核，見 HYPERLINK l _附件二_通用能力指標庫 附件二、 HYPERLINK l _附件三_專業(yè)能力指標庫 附件三。管理職系人員的能力考核，由直接上級和間接上級評分；其他職系，資深級（專家級）、高級人員，由部門負責人和分管領導評分；中級、初級人員，由直接上級和部門負責人評分。當各職系的專業(yè)梯隊建立后，可以由本職系的資深級（

32、專家級）人員替代部門負責人，對中級、初級人員進行能力評分。年度能力考核考核對象考核內容考核主體專業(yè)能力通用能力管理職系副總裁70%30%述職考評小組外派關鍵崗位人員70%30%述職考評小組部門負責人60%40%述職考評小組部門副職、經(jīng)理60%40%部門負責人60%、分管副總裁40%主管60%40%經(jīng)理60%、部門負責人40%職能支持職系資深級、高級70%30%部門負責人60%、分管副總裁40%初級、中級60%40%直接上級60%、部門負責人（或資深級人員）40%專業(yè)技術職系專家級、高級70%30%部門負責人60%、分管副總裁40%初級、中級60%40%直接上級60%、部門負責人（或專家級人員）

33、40%考核形式能力考核采用能力評價表形式（見 HYPERLINK l _附件九_能力評價表 附件九）。管理職系的部門負責人及以上人員的能力考核，應當與年度述職相結合，見HYPERLINK l _附件十一_述職報告附件十一。考核分值計算年度能力考核結果應用于年度綜合考核、職業(yè)發(fā)展，具體分值計算見 HYPERLINK l _附件六_考核分值、考核系數(shù)計算 附件六。態(tài)度考核考核時間年度態(tài)度考核，應當由人力資源部組織于年度決算結束后20個工作日內完成?？己藘热菖c考核主體對于副總裁、部門負責人、外派關鍵崗位人員，由述職考評小組進行態(tài)度評分；對于各職系的其他人員，由直接上級進行態(tài)度評分。上述相關態(tài)度指標及

34、評價標準，見 HYPERLINK l _附件四_態(tài)度指標庫（管理職系） 附件四、 HYPERLINK l _附件五_態(tài)度指標庫（一般人員） 附件五?？己诵问綉B(tài)度考核采用態(tài)度評價表形式（見 HYPERLINK l _附件十_態(tài)度評價表 附件十）。管理職系的部門負責人及以上人員的態(tài)度考核，應當與年度述職相結合?？己朔种涤嬎隳甓葢B(tài)度考核結果應用于年度綜合考核，具體分值計算見 HYPERLINK l _附件六_考核分值、考核系數(shù)計算 附件六。年度綜合考核考核方式年度綜合考核不需單獨進行，由人力資源部負責將員工的年度業(yè)績考核結果、能力考核結果、態(tài)度考核結果，加權求和后，得到員工年度綜合考核結果?？己藭r間

35、在年度決算結束后20個工作日內，人力資源部應當匯總各項考核結果。考核分值計算與結果應用人力資源部根據(jù)年度綜合考核結果得分，將考核結果應用于薪酬積分、職務升降、崗位調配、員工職業(yè)發(fā)展與培訓等工作。具體分值計算見 HYPERLINK l _附件六_考核分值、考核系數(shù)計算 附件六。年度述職每年末，由投資管理部會同人力資源部，組織召開述職考評會；對應由集團董事會考核的人員，包括總裁、財務負責人、所屬企業(yè)總經(jīng)理以及集團審計部負責人的述職考評，由董事長主持；對副總裁、外派董事、外派監(jiān)事以及其他外派關鍵崗位負責人（不包括外派財務負責人）的述職考評，由總裁主持；各述職人員應提前5個工作日遞交述職報告，由投資管

36、理部提交總裁辦公會、董事長（可由董事會秘書轉交）；述職者首先述職1520分鐘，然后回答述職評價小組及其它與會人員的提問1015分鐘；述職考評小組做出述職評價，并按照考核主體分工對述職者的GS指標進行評分，由投資管理部匯總統(tǒng)計、形成對年度業(yè)績合同的考核。同時，述職考評小組填寫能力評價表和態(tài)度評價表，由人力資源部匯總統(tǒng)計述職者的能力考核得分、態(tài)度考核得分以及年度綜合考核得分。第七章附則考核申訴申訴受理機構人力資源部統(tǒng)一負責員工申訴的協(xié)調、處理。被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以向人力資源部申訴。提交申訴員工以書面形式向人力資源部提交申訴表（見 HYPERLINK l _附件十四_考核申訴

37、表樣本 附件十四），內容包括：申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。申訴受理人力資源部接到員工申訴后，應在3個工作日內作出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內容進行調查，然后與員工所在部門負責人進行協(xié)調、溝通。申訴處理答復人力資源部應在15個工作日內將處理結果通知申訴人。對于員工申訴的處理應當采用申訴處理表的形式備案，見HYPERLINK l _附件十五_員工申訴處理表樣本附件十五。保密要求績效管理的過程文件（包括各類評分表、統(tǒng)計表）嚴格保密，考核結果只反饋到個人及其上級，不予公布。本制度經(jīng)董事會審議批準后實施

38、。本制度由人力資源部負責解釋、修訂。附件一考核維度與指標體系績效考核維度包括業(yè)績維度、能力維度、態(tài)度維度。每一個考核維度由相應的具體考核指標組成，根據(jù)不同的考核周期、不同的考核對象，可采用不同的考核維度及考核指標。鑒于集團處于籌建期，績效管理初步運行，建議主要采用業(yè)績維度，待人力資源部門配備、工作正常運轉后，再加入能力維度和態(tài)度維度?？冃Э己司S度與指標分布表考核對象考核周期業(yè)績維度能力維度態(tài)度維度效益類營運類組織類GS通用能力專業(yè)能力總裁、財務負責人年度副總裁年度所屬企業(yè)/總經(jīng)理年度總部各部門季度年度總部部門負責人季度年度經(jīng)理、主管一般員工季度年度外派關鍵崗位人員季度年度業(yè)績維度，分為關鍵業(yè)績

39、指標（KPI）與重要任務目標（GS）兩類。KPI考核，通過量化關鍵業(yè)績指標來衡量考核對象完成主要經(jīng)營活動效果，體現(xiàn)考核期內的本職工作結果績效。GS考核，通過重點任務目標的完成效果定性評價，來衡量考核對象工作職責范圍內的一些對長期性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況，體現(xiàn)工作過程績效。關鍵業(yè)績指標（KPI），由經(jīng)營目標逐級分解與考核對象的職責相結合產(chǎn)生，同時確定各項目標的工作產(chǎn)出、預計完成期限以及評價標準等。KPI，一般分為效益類、營運類、組織類指標。效益類指標，是反映經(jīng)營管理情況的重要財務數(shù)據(jù)，從不同側面反映經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)金收入能力，包括投資回報率、利潤總額、自由現(xiàn)金流等。從價值創(chuàng)造最大化

40、的經(jīng)營導向和集團業(yè)績整體意識出發(fā)，集團中高層經(jīng)營管理人員、業(yè)務價值鏈上的關鍵崗位都應考核效益類指標。營運類指標，是衡量利用營運手段，實現(xiàn)本單位及崗位經(jīng)營目標的指標。組織類指標，是衡量貫徹執(zhí)行集團工作方針、創(chuàng)造良好工作環(huán)境、保持內部溝通、加強隊伍建設、培育企業(yè)文化的指標。KPI的設定由人力資源部、投資管理部牽頭，各部門/崗位會同上級共同設計和選擇。指標一經(jīng)確定，原則上不作調整。如遇不可抗拒力等特殊情況確需調整，由考核對象提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲批準的，仍以原指標為準。KPI指標的選擇和基本目標值、挑戰(zhàn)目標值的確定，要與實現(xiàn)集團總體經(jīng)營目標緊密結合，與崗位和職責相一致，做到具體明確、重

41、點突出、簡便易行，并有時間、數(shù)量和質量要求，還要具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。GS的設定工作目標的設定，要根據(jù)考核對象的崗位職責，結合集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，充分反映考核主體對考核對象工作的期望和要求，做到具體明確，科學合理，與量化的KPI指標互相銜接、互為補充，構成全方位考評考核對象關鍵工作表現(xiàn)的體系。具體設定時，考核主體應了解考核對象實現(xiàn)重要任務目標需要的資源和支持，指導考核對象制定工作計劃；考核主體要與考核對象充分溝通，最后達成一致意見。GS的評估級別工作目標完成效果評價，不同于KPI考核，它不是根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的業(yè)績結果，其完成分值是以考核主體的評級實現(xiàn)的。根據(jù)考核對象的工作表現(xiàn)，一般分

42、為三級。第一級為未達到預期：考核對象職責范圍內關鍵工作中數(shù)項或多數(shù)未達到目標；關鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了本部門整體業(yè)務目標的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職崗位應有的個人素質能力。第二級為達到預期：考核對象在職責范圍內大部分關鍵工作達到了目標；在少數(shù)領域的表現(xiàn)超出了設定的目標；為本部門重要任務目標（GS）做出了貢獻；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質能力。第三級為超出預期：考核對象在職責范圍內許多關鍵工作實際表現(xiàn)遠超出預期目標；成功完成了額外的工作，并為本部門重要任務目標（GS）的實現(xiàn)做出了貢獻；表現(xiàn)出了超過預期目標要求的個人素質能力。業(yè)績考核時，將根據(jù)考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效按

43、以上等級標準確定級別檔次。能力維度能力維度，分為專業(yè)能力與通用能力兩類，不同職系所需的能力要求并不完全相同。專業(yè)能力是指完成本職工作所需具有的專業(yè)技能，通用能力是指不同層面的員工所需具有的一般管理技能，如溝通能力、執(zhí)行能力等。態(tài)度維度態(tài)度維度，指員工對待工作的態(tài)度，不同層面的員工所需具有的工作態(tài)度要求不同。指標評價標準的制定。每一項設定的工作目標，都要制定相應的評估標準。評估標準應該是可衡量的，應既具挑戰(zhàn)性又具可實現(xiàn)性，并被考核主體和考核對象一致認同。導向性：指標必須能夠體現(xiàn)集團戰(zhàn)略意圖、或者工作舉措要求；可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，一般是考核對象所能影響或改變的；關鍵性：指標項

44、不宜過多，注重于對業(yè)績有直接影響的關鍵指標，關鍵指標一般不超過十個；挑戰(zhàn)性：目標值不宜過高或過低，應使考核對象經(jīng)過努力可以達到；一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。附件二通用能力指標庫評價等級超出目標達到目標接近目標遠低于目標評分43211、人際交往能力關系建立容易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關系能夠與他人建立可信賴的長期關系較為自我，不易與他人建立長期關系剛愎自用,不易與他人相處，自我封閉團隊合作善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團隊工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務的完成團隊合作精神不強，對工作有影響不能與他

45、人很好合作，獨斷專行解決矛盾巧妙地和建設性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產(chǎn)生大的負面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進行遇到矛盾不知如何解決敏感性對他人較關心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領會他人的請求，并付之于適當言行能關心他人，體諒他人，領會他人的請求，有時幫助想辦法解決有時能關心他人，體會他人的苦衷不太關心他人，對他人的需求毫無感覺2、影響力團隊發(fā)展易于與他人溝通，積極促進團隊協(xié)作，在團隊中是自然的核心人物，并能引導團隊達到組織目標能夠根據(jù)集團要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與他人合作，但協(xié)調不善，影響工作無法與人協(xié)調說服力能夠表述自己的主張、論點

46、及理由，比較容易的說服他人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓應變能力待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應其變化很快適應環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠根據(jù)集團要求，認可集團變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉變對集團的變化或角色的轉變不太適應，工作開展有困難待人處世刻板，適應性差影響能力能積極影響他人的思維方式和努力方向能以自己積極的言行帶領大家努力工作有時能影響他人對他人幾乎無影響力3、領導能力評估能合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為

47、合理的評價他人的技能和績效，指出其不足能夠按集團要求對他人作評估無法正確評估他人反饋培訓善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓以幫助他人成長和發(fā)展能夠根據(jù)實際情況，通過培訓和反饋幫助他人成長和發(fā)展不能很好的利用反饋和培訓的手段對下屬的工作無反饋和培訓授權善于分配工作與權力，并能積極傳授工作知識，引導部屬完成任務能夠順利分配工作與權力，有效傳授工作知識，完成任務欠缺分配工作、權力及指導部屬之方法，任務進行偶有困難不善分配工作與權力，缺乏指導員工的方法，內部時有不服怨言激勵了解他人的需求，善于引導下級積極主動地工作，用獎勵和表彰等方式提高積極性，并使員工積極努力地工作有制度，能夠利用獎勵和表彰等

48、方式提高員工積極性有一定的制度，但不能充分發(fā)揮作用，無改進措施，員工積極性不高工作主要靠命令與指示建立期望善于與員工溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標和標準并建立合理的期望能夠與員工溝通，給下屬訂立明確的期望目標和標準能夠給下屬訂立工作標準和分配任務無法給員工建立期望責任管理能夠充分與下屬溝通，督導員工的工作進展及時反饋和培訓，讓下屬對自己的工作擔負責任能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導和協(xié)助員工完成任務雖能與員工溝通但缺乏對員工的指導和協(xié)助放任自流4、溝通能力口頭溝通簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點，表達意圖，陳述意見，不太需要重復說明語言欠清晰，但尚能表達意圖，有時需反復解釋

49、含糊其詞，意圖不明傾聽能夠很好的傾聽別人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通表達清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補充，比較準確的表達意見文章不夠通順，但尚能表達清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需作大修改溝通理解能力表達能力出色，工作中和領導及同事溝通順暢；能完全理解領導的意圖；能完全理解崗位的職責和分配的任務表達能力一般但工作中和領導及同事溝通沒有問題；工作中能理解領導的意圖和崗位的職責和分配的任務工作中和領導及同事溝通有時會出現(xiàn)問題；基本能理解領導的意圖和崗位職責和分配的任務工作中和領導及同事溝通困難不太

50、能理解領導的意圖和崗位的職責和分配的任務5、判斷和決策能力戰(zhàn)略思考能透過現(xiàn)象看本質，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機會，兼顧短期和長遠目標能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機會主要忙于事務性工作，有時也會注意集團的前景和對策等問題對企業(yè)的將來不太關心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學習，注意規(guī)避風險，銳意求新，工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學習，提出新想法、新措施與新的工作方法并有風險意識按步就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)解決問題的能力能迅速理解并把握復雜的事物，發(fā)現(xiàn)關鍵問題、找到解決辦法問題發(fā)生后，能夠分辨關鍵問題，找到解決

51、辦法，并設法解決發(fā)現(xiàn)問題，能夠想辦法解決，但有時抓不注關鍵遇到問題，束手無策推斷評估能力對所做決策有良好的權衡和判斷評估大致能作出正確的判斷和評估對事物有大概的判斷和評估，缺乏方法和手段，結果不能十分可信對日常工作經(jīng)常判斷失誤，耽誤工作進程決策能力善于確定決策時機，提出可行方案，合理權衡，優(yōu)化選擇，對困難的事件處理果斷得當善于確定決策時機，提出可行方案，但在權衡、選擇時偶有適當，大多數(shù)日常事務處理果斷得當能夠確定決策時機，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見6、計劃和執(zhí)行能力準確性能夠按照計劃嚴格執(zhí)行，并確保在每個細節(jié)上減少差錯能按照計劃執(zhí)行，比較注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生并能迅

52、速改正能大致按計劃執(zhí)行，不太注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生工作無計劃，隨意，常出差錯效率時間和資源的利用達到最佳，工作效率高，完成任務速度快，質量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能夠按時完成工作，基本保證質量工作效率較低，需要別人幫助才能完成任務工作不分主次、效率低，經(jīng)常完不成任務計劃和組織具有極強的制定計劃的能力，能自如的指揮調度下屬，通過有效的計劃提高工作效率，以最佳的結果為目的能根據(jù)企業(yè)的要求，制定相應程序和計劃，在權限范圍內配置資源，明確目標和方針，以及確保供應的保障制定計劃和組織實施有難度，需要別人幫助方能進行做事無計劃，缺乏組織能力附件三專業(yè)能力指標庫評價等級超出目標達到目標接近目標遠

53、低于目標評分等級4321基礎知識知識面廣博，自然科學和社會科學知識都很豐富，對某些問題有較深的研究知識面較廣，對自然科學和社會科學知識都有較多了解知識面一般，除本行業(yè)知識外，對其他知識略知一二知識面較窄，除本行業(yè)外，對其他知識了解甚少專業(yè)知識系統(tǒng)全面掌握本專業(yè)理論知識，對某些問題有獨立見解，是本專業(yè)內的行家掌握本專業(yè)的理論知識，具有一定的深度一般地掌握本專業(yè)的知識，能夠滿足工作要求對本專業(yè)知識僅有粗淺的了解，影響工作的正常開展專業(yè)技能業(yè)務水平高超，理論功底和技術水平扎實，并能得到領導和同事的一致認可業(yè)務水平能達到崗位要求，能夠完成上級安排的各項崗位職責范圍內的工作業(yè)務水平基本能達到崗位要求，但

54、仍需一定的努力才能完全勝任該崗位工作業(yè)務能力一般，工作中經(jīng)常出現(xiàn)差錯實務知識全面掌握實務知識，精通實務內容，除出色完成本員工作外，還能指導同事的工作掌握實務知識，能出色完成本員工作，一定程度指導同事的工作基本掌握實務知識，能獨立處理較為復雜的實務工作實務知識沒有完全掌握，需要同事的幫助才能完成工作工作技能本員工作操作和處理關系嫻熟，具有各種本員工作所需要的資格證書具有本員工作所需要的資格證書，工作過程中熟練處理各類關系熟悉本員工作流程，能完成工作任務，但有些吃力對本員工作不夠熟悉，基本技能不完全具備，不能獨立完成工作任務學習能力能夠積極的學習各方面的知識，注重不斷提高自己的能力，遇到問題虛心向

55、別人請教，能不斷的積累經(jīng)驗認真學習工作所需的專業(yè)知識和崗位技能，并在工作中能不斷總結提高解決實際問題的能力能夠學習工作中所需的專業(yè)知識和崗位技能，參加企業(yè)組織的培訓，培訓的考察能夠通過，但是主動性不夠，涉獵面不廣很少學習工作中所需的知識和技能，培訓考核成績較差，工作中遇到問題不能虛心聽取別人意見附件四態(tài)度指標庫（管理職系）項目超出預期達到預期低于預期遠低于預期評分等級4321關注目標、積極準備充分準備,并積極組織，能充分利用各種資源有準備,且充分，有明確的目標和具體規(guī)劃有準備,但不充分，工作目標不明確工作無計劃，無準備，不得要領關注變革、靈活應對善于根據(jù)環(huán)境變化迅速調整行為及制度，發(fā)展新的方法

56、，改變慣例，較快適應新的工作環(huán)境和工作方式通常依照慣例行事，但也能根據(jù)環(huán)境變化變通行事，以取得良好效果很少打破成規(guī)，偶爾也會變通只會按慣例行事，做事僵化，不會變通關注以集團為發(fā)展導向時刻關心企業(yè)發(fā)展,帶領員工為實現(xiàn)企業(yè)目標創(chuàng)造性的開展工作，成績卓著關心企業(yè)發(fā)展，能將單位目標與企業(yè)目標較好地結合能關注企業(yè)發(fā)展，但沒有大局觀，不能正確處理局部與全局、部門與企業(yè)的關系對企業(yè)發(fā)展不關心，得過且過，無進取心關注學習、培養(yǎng)下屬重視知識更新，關注員工知識學習，能主動提出并實施培訓計劃注重自我培訓和對員工的培訓，組織參加企業(yè)培訓偶爾學習，但不關心員工學習不學習，不參加企業(yè)培訓，也不關心員工的學習， 嚴格自律、

57、以身作則以身作則，嚴于律己，表率作用明顯，敢于同不良作風做斗爭遵章守紀，不違規(guī)，并對下屬嚴格要求較少違規(guī)我行我素，時有違規(guī)附件五態(tài)度指標庫（一般人員）項目超出預期達到預期低于預期遠低于預期評分等級4321關注任務、恪盡職守除了認真完成本職工作外，能積極協(xié)助他人做好工作工作認真，按時完成任務需要經(jīng)常在他人的幫助下才能完成任務經(jīng)常不能完成任務關注責任、勇挑重擔勇于承擔責任，愿意承擔更多的責任，并能認真的履行責任有較強的責任感，對承擔的工作認真完成除了本職工作外，不愿意更多地承擔責任工作推諉，不愿意承擔責任虛心好學、積極上進有很強的上進心和學習欲望，經(jīng)常主動向其它人虛心學習對于新知識愿意學習和吸收，

58、愿意向其它人虛心學習認識到學習和吸收新知識的重要性，但很少主動向其它人虛心學習不能認識到學習新知識的重要性，不愿意主動向其它人虛心學習遵守指示、令行禁止認真貫徹上級指示，對工作認真積極，不講條件，并發(fā)揮示范作用 能執(zhí)行上級指示，完成上級分派的各項任務對上級指示執(zhí)行不力，不能完成上級指示任務的事情時有發(fā)生對上級陽奉陰違，經(jīng)常拒絕執(zhí)行上級指示主動匯報、準確及時能準確把握工作重點，及時主動向領導匯報工作，并能提出工作建議和措施能及時主動地向上級匯報工作，基本把握要領，能及時向上級匯報工作，但經(jīng)常不得要領經(jīng)常不能及時或不能準確的向上級匯報工作附件六考核分值、考核系數(shù)計算KPI考核得分計算其中，對于沒有

59、設立挑戰(zhàn)值，而目標值為正數(shù)的增長類指標：對于沒有設立挑戰(zhàn)值，目標值為負數(shù)的增長類指標：為反映考核對象的總體業(yè)績，避免因單項業(yè)績分值過高或過低影響綜合業(yè)績分值，在計算單項業(yè)績分值時，對超過或低于基本目標值部分的得分，采取乘以30%的辦法進行修正。當KPI業(yè)績分值超過130分時，按130分計算；小于0分時，按0分計算；在0130分之間，按實際分值計算。GS考核得分計算GS考核分值=(100+(GS完成分值-GS目標分值)10030%)單項GS權重GS完成分值是由考核主體對每一項工作目標給出的評級分（13分），其中，第一級為1分；第二級為2分；第三級為3分；GS目標分值是剛好完成工作目標時的得分，即

60、2分。業(yè)績考核得分計算季度業(yè)績考核得分=（季度KPI業(yè)績分值KPI權重）+季度GS考核分值GS權重年度業(yè)績考核得分=（該年度4個季度業(yè)績考核分值）4個人業(yè)績考核系數(shù)的確定年薪制人員的個人業(yè)績考核系數(shù)本人業(yè)績考核得分100部門負責人的個人業(yè)績考核系數(shù)部門業(yè)績考核系數(shù)=部門業(yè)績考核得分100部門負責人以下人員的個人業(yè)績考核系數(shù)本人業(yè)績考核得分100部門業(yè)績考核系數(shù)為了確保員工與其所在部門的目標保持一致性，強化內部團隊協(xié)作性，部門負責人以下人員的業(yè)績考核結果與部門的業(yè)績考核結果掛鉤。業(yè)績考核系數(shù)的應用年薪制人員的年度業(yè)績考核系數(shù)，作為績效年薪的計算依據(jù)；部門負責人及以下人員的季度業(yè)績考核系數(shù)，作為季