預(yù)算管理方法及內(nèi)容體系的構(gòu)建

1、預(yù)算管理方法及內(nèi)容體系的構(gòu)建1990 年后，世界經(jīng)濟和信息技術(shù)的逐漸發(fā)展， 企業(yè)逐漸趨向世界化， 特別是金融危機的影響和全球經(jīng)濟不確定性以及突然前所未有的風(fēng) 險，在近幾年來企業(yè)使用全面預(yù)算管理的方法來處理風(fēng)險。 在應(yīng)用全 面預(yù)算管理的過程中，漸漸的，人們也有了全新的想法，與此同時出 現(xiàn)了基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。 這種手段可以把平衡計分卡 進(jìn)行引入進(jìn)而應(yīng)用， 借此來解決預(yù)算和戰(zhàn)略不配套的問題以便企業(yè)可 以在新形勢下開展正確全面預(yù)算。一、預(yù)算管理內(nèi)容體系的構(gòu)建（一）戰(zhàn)略預(yù)算。 依據(jù)公司的戰(zhàn)略來設(shè)計全面預(yù)算，憑此來保證施行 公司戰(zhàn)略所需要的資源。 這是企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算的主要內(nèi)容。 戰(zhàn)略預(yù)算的 制

2、作和開展要依據(jù)企業(yè)績效的大幅增長， 依據(jù)可達(dá)成期望值和績效目 標(biāo)來制定戰(zhàn)略行動的方案。 戰(zhàn)略預(yù)算能夠有效改變?nèi)骖A(yù)算的資本支 出方式并能直接支持戰(zhàn)略的執(zhí)行， 它的內(nèi)容包括開拓新市場、 開發(fā)新 產(chǎn)品、競爭能力、創(chuàng)新經(jīng)營模式等企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展必須資源的預(yù)算。（二）經(jīng)營預(yù)算。 經(jīng)營預(yù)算的編制需要組合各種預(yù)算信息，主要包括 生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、直接人工預(yù)算、直接材料預(yù)算、銷售管理費用預(yù)算和間接費用預(yù)算等。 企業(yè)日常經(jīng)營預(yù)算中，要把各方面的預(yù)算信息包含在內(nèi)， 加大對這些預(yù)算信息的關(guān)注力度營運預(yù)算里面通常包含這些預(yù)算信息， 最后會體現(xiàn)在模擬損益表中經(jīng)營預(yù)算也為下一步的財務(wù)預(yù)算提供了數(shù)據(jù)支持。（三）財務(wù)預(yù)算。完

3、成經(jīng)營預(yù)算編制的下一步就是模擬損益表的編制， 制定了模擬損益表后， 公司接下來就需要編制必要的財務(wù)預(yù)算來確認(rèn) 為支持組織的營運所必需的資產(chǎn)和資本。 財務(wù)預(yù)算包括資本預(yù)算、 現(xiàn) 金預(yù)算、模擬資產(chǎn)負(fù)債表以及模擬現(xiàn)金流量表。參考經(jīng)營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算有關(guān)數(shù)據(jù)是企業(yè)制定財務(wù)預(yù)算而形成的一 種經(jīng)營戰(zhàn)略意義上的預(yù)算。 財務(wù)預(yù)算的內(nèi)容和傳統(tǒng)的全面預(yù)算基本一 致，都是根據(jù)企業(yè)長期市場預(yù)測和經(jīng)營戰(zhàn)略而指定的。 這一步預(yù)算是 總結(jié)公司在一段時間內(nèi)的必要資本支出， 減少公司在營運過程中出現(xiàn) 資金斷流的可能性。二、預(yù)算管理方法體系的構(gòu)建（一）彈性預(yù)算。彈性預(yù)算法能為特定的產(chǎn)出水平確立一個基本的標(biāo) 準(zhǔn)成本預(yù)算，在此基礎(chǔ)上加

4、上一個能反映不同產(chǎn)量水平下的成本行為 的增量成本（產(chǎn)量關(guān)系）。彈性預(yù)算只調(diào)整變動成本，不調(diào)整固定成 本。（二）零基預(yù)算。為了能有效地避免之前預(yù)算中的無效因素繼續(xù)存在， 一部分公司開始采用零基預(yù)算。零基預(yù)算是指從零開始編制預(yù)算，完 全不參考以前年度的預(yù)算，并且關(guān)注每一個預(yù)算指標(biāo)在當(dāng)期的合理性 而不借助以前的經(jīng)驗。管理者必須深入調(diào)查其控制的各個領(lǐng)域以便于 確定這些領(lǐng)域的成本合理性，保證零基預(yù)算得以充分的執(zhí)行。這種方 法一般在市場發(fā)生重大變動或者新的領(lǐng)導(dǎo)者上臺的時候使用。（三）滾動預(yù)算。滾動預(yù)算是在每期的期末刪除已經(jīng)過期的部分預(yù)算，再加上前一期的預(yù)算，這樣能保證預(yù)算中包含的期間數(shù)保持固定不變， 而且

5、還可以根據(jù)營運環(huán)境的改變持續(xù)更新預(yù)算。 滾動預(yù)算具有更強的 相關(guān)性，而且能將一個復(fù)雜的過程分解成幾個易于管理的步驟，但是它需要設(shè)立相關(guān)的預(yù)算調(diào)節(jié)人員，而且管理者每個月都要為下個月的預(yù)算做準(zhǔn)備，比較耗費精力，管理者的投入是帶有機會成本的（四）增量預(yù)算。 增量預(yù)算是我國企業(yè)經(jīng)常使用的一種預(yù)算方法，這 種方法以以前年度的預(yù)算作為基礎(chǔ)， 借此來預(yù)測未來公司的銷售額和 營運環(huán)境。從上到下或者從下到上的調(diào)整前一年度的預(yù)算中的各個項 目，這種方法的主要缺點是預(yù)算規(guī)模會逐年增大， 負(fù)責(zé)預(yù)算的人員工 作壓力也會逐漸增大。 使用這種預(yù)算方法會產(chǎn)生缺陷， 很可能會使預(yù) 算組織中的部分人士心理產(chǎn)生特權(quán)感。三、戰(zhàn)略導(dǎo)向

6、全面預(yù)算的實施（一）使用戰(zhàn)略地圖和平衡積分卡，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的營運目標(biāo)。 戰(zhàn)略地圖有助于從全局認(rèn)識組織的戰(zhàn)略以及相關(guān)的優(yōu)先權(quán)設(shè)定， 幫助 組織實際量度指標(biāo)，以使組織能依據(jù)其戰(zhàn)略實施績效評估。平衡計分卡按照企業(yè)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的需求， 仔細(xì)設(shè)計指標(biāo)體 系，這種方法在企業(yè)績效評估方面起到了很大的改善效果， 是一種有 效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 這兩種方法的結(jié)合使組織能夠更加清楚地認(rèn)識到公司的戰(zhàn)略，緊緊圍繞公司戰(zhàn)略管理公司的運營（二）利用部門之間的協(xié)同效應(yīng)， 促使整個組織的行動與公司戰(zhàn)略保 持一致。 協(xié)同效應(yīng)使整體價值大于各部分價值之和。 為了打破各個領(lǐng) 域之間的條塊分割狀態(tài)， 不能通過更換部門或者改

7、變組織結(jié)構(gòu)圖來實 現(xiàn)，而是必須用各個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略優(yōu)先級來取代正式的報告結(jié)構(gòu)。 在制定預(yù)算的時候， 要充分考慮各部門之間的協(xié)同關(guān)系， 促使各部門 協(xié)同合作，最大化企業(yè)利益。（三）公司戰(zhàn)略融入到日常工作當(dāng)中去。 采用自下而上的交流取代自 上而下的指令。這意味著每個員工都有一套清晰且符合公司戰(zhàn)略的預(yù) 期。平衡記分卡成為一種教育工具，解釋了如何度量成功，但是這一 功能可能需要更為正式的培訓(xùn)來支持。 平衡薪酬將薪金和平衡記分卡 指示相掛鉤， 常用語業(yè)務(wù)部門的績效評估和非個人績效的評估。 公司 各部門應(yīng)加大對公司戰(zhàn)略的宣傳教育， 明確本部門在實施公司戰(zhàn)略中 的定位，使每一個員工的工作都緊緊圍繞公司的戰(zhàn)略

8、。（四）將戰(zhàn)略與預(yù)算編制相掛鉤。通過將戰(zhàn)略與預(yù)算編制相掛鉤，使 用自動化分拆工具，召開戰(zhàn)略會議，開展戰(zhàn)略學(xué)習(xí)，使戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的過程。以戰(zhàn)略作為預(yù)算編制的起點，加大對戰(zhàn)略的重視力度， 將戰(zhàn)略融入到預(yù)算的編制過程中。 （五）強有力領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的帶領(lǐng)。在 實施戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的時候， 要進(jìn)行強有力的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)， 動員 群眾，進(jìn)行治理及優(yōu)化戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，推動組織改革。管理層要積極 地進(jìn)行參與， 相比于平衡計分卡本身， 管理層的作用更傾向于鼓勵企 業(yè)的員工，給公司的發(fā)展提供動力。使公司的各個部門、各個員工緊 緊團(tuán)結(jié)在一起，促進(jìn)公司更好、更快、穩(wěn)的發(fā)展。四、戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理調(diào)控（一）預(yù)算信息反饋系統(tǒng)的構(gòu)

9、建1、確立各級的責(zé)任中心。各級的責(zé)任中心具體包含投資中心、利潤 中心、收入中心和成本中心。在公司的日常經(jīng)營生產(chǎn)過程中，要明確 這些責(zé)任中心， 這不但有助于公司戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的開展， 更有助 于公司進(jìn)行準(zhǔn)確的績效考核。2、實施責(zé)任會計。責(zé)任會計與傳統(tǒng)的財務(wù)會計相比較，不僅僅是要 求核算產(chǎn)品財務(wù)賬， 更對公司的內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制度方面提出了更高的 要求，根據(jù)責(zé)任的歸屬，將集體的任務(wù)分配到各個部分，制定相關(guān)責(zé) 任指標(biāo)并加以明確，把具體責(zé)任落實到相關(guān)部門。在具體實施方面， 應(yīng)該按照企業(yè)既定指標(biāo)統(tǒng)一進(jìn)行監(jiān)督、控制、考核。保證了核算的準(zhǔn) 確性，同時給企業(yè)相關(guān)決策提供支持。3、建立集成信息管理系統(tǒng)。建立集團(tuán)預(yù)

10、算管理系統(tǒng)，與現(xiàn)有的業(yè)務(wù) 管理系統(tǒng)相結(jié)合， 實現(xiàn)預(yù)算管理的全過程管理以及預(yù)算信息的及時反（二）預(yù)算監(jiān)控。每一個企業(yè)的預(yù)算在設(shè)計方案的時候都建立了各種 指標(biāo)，公司的管理層可以根據(jù)這些制定好的指標(biāo)對企業(yè)既定業(yè)績等目 標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控。 把實際結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比， 找出其中 的差異，通過分析差異可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展是否偏離目標(biāo)軌道。 將組 織的總預(yù)算分解至分部和部門的層次， 這樣組織的每一個層次均能得 到評估。（三）預(yù)算評估。一個合理的預(yù)算在員工績效考核方面可以起到很大的作用，如果預(yù)算一旦制定完畢， 企業(yè)的管理者就要承擔(dān)預(yù)算的進(jìn)展 和維護(hù)等相關(guān)責(zé)任，同時還要盡最大的努力去完成屬于自己的任務(wù)。

11、這樣不僅能起到模范帶頭作用， 也能提高管理者的績效考核能力， 而 過大的負(fù)差異或者是不利差異并不必然歸咎于管理者管理不善， 但是 這也間接地說明了企業(yè)在某些業(yè)務(wù)上應(yīng)該加大關(guān)注力度， 借此來找出 導(dǎo)致差異的主要原因。 與此同理， 有利差異也不能夠完全說明企業(yè)的 管理者或者負(fù)責(zé)人的工作做得非常出色， 如果出現(xiàn)了過大的正差異或 者是有利差異，可能說明在某一業(yè)務(wù)或領(lǐng)域出現(xiàn)錯誤。（四）預(yù)算調(diào)整。每一個預(yù)算就算經(jīng)過再詳細(xì)的計算也都會存在不足 之處，這時合理及時有效地預(yù)算調(diào)整就顯得尤為重要。 每執(zhí)行一個企 業(yè)的預(yù)算， 在具體計劃階段， 都要對預(yù)期指標(biāo)和實際結(jié)果進(jìn)行對比分 析，明確具體的差異，然后再結(jié)合預(yù)算進(jìn)

12、行調(diào)整。如果差異過大的話 還要對該差異進(jìn)行重新檢查，在有必要的時候還要對預(yù)算進(jìn)行修訂， 避免出現(xiàn)脫離實際的情況。五、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理績效考評（一）四大原則。 國資委發(fā)布的中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦 法明確地規(guī)定了在開展公司績效評估工作時應(yīng)該遵循的四大原則，即：發(fā)展性、效益性、客觀性以及全面性原則。這四大原則能夠在一 定程度上保證基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理績效考評的正規(guī)性、 合理 性。避免出現(xiàn)考評不具有準(zhǔn)確性的問題。（二）全面預(yù)算績效考評體系。 全面預(yù)算績效考評體系的主要構(gòu)成要 素是考評指標(biāo)、考評目標(biāo)、考評內(nèi)容等一些相關(guān)要素。這些要素中， 考評目標(biāo)是最重要的， 是確保實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要條件， 它把公司抽 象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相對現(xiàn)實的、 具體的目標(biāo)， 給層級不同的管理者的決 策提供必須支撐依據(jù)。 考評內(nèi)容主要包括了公司的財務(wù)狀況、 客戶滿 意度、人才開發(fā)、發(fā)展創(chuàng)新能力、基礎(chǔ)管理等。績效考評通常包括組 織整體考評、 部門考評和員工個人考評。 考評