績效考核與薪酬管理復習課件(精華版,重點).

1、1第一章 績效考核與薪酬管理概述Performance Appraisal And Compensational Programs考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段；考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認；考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；考核要：確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些缺乏以便改善；確認如何改善員工的能力和行為；確認管理者和管理方法的有效性；確認和選擇更為有效的管理方式和

2、方法；3 現代績效考核與管理的目的考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效；認真組織考核不僅表達了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己的工作態(tài)度。因此，各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者4第三節(jié)：企業(yè)薪酬管理開展脈絡分析1. 早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點2.科學管理階段：圍繞工作標準和本錢節(jié)約展開的薪酬政策3.行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度4.現代管理階段：長期鼓勵51工廠面臨的最大困難在于培養(yǎng)“工業(yè)習慣2重商主義經濟學派：“收

3、入與所提供的勞動之間是負相關的。3降低工人的工資，僅夠維持生計4吸引熟練工人，提供穩(wěn)定的高水平工資5工資支付模式：家族制的簡單計件付酬；工資鼓勵；小組計件(煤礦) (6)巴比奇的利潤分享方案：工人的局部工資要視工廠的利潤而定；工人如果能提出任何改進建議，就應獲得另外的好處，即建議獎金。特點：企業(yè)主已經意識到薪酬在管理中的地位和作用。1. 早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度62.科學管理階段：圍繞工作標準和本錢節(jié)約展開的薪酬政策(1)以高工資提高生產力，降低產品單位本錢(2) 泰羅：差異計件工資制度(工資標準；差異計件；付錢給人而不是職位)，(3)甘特：完成任務發(fā)給獎金，工長也得到相應的

4、獎勵。最早的管理者薪酬鼓勵。(4)斯坎倫方案：節(jié)約勞動本錢給與獎金。特點：對提出的建議團體付酬；建立節(jié)約勞動技術聯(lián)合會；分享的是節(jié)省的本錢。特點：雇主支付低工資，產量就會下降；如果個人得到了高工資，并且與機器相結合，產量就會提高?！案吖べY，低本錢的觀點在企業(yè)中得到確立。73.行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度(1)林肯：鼓勵的主要因素不是金錢、平安，是對其技能的成認。(2)威廉斯：工資權益理論，即相對工資理論(3)亞當斯：公平鼓勵理論，即所得工資相對于他人工資的比率，投入相對于產出的比率特點：薪酬政策考慮的因素往往是多維度的，工資刺激的效力依賴于它與其他因素的關系，無法將其別離出來作為一

5、個獨立因素來衡量效果8企業(yè)薪酬管理開展歷程階段主要特點主要方法管理核心早期工廠制度把工資水平減低到最低限度以家族制簡單的計件付酬方式為主，輔以利潤分享計劃和小組計件計劃培養(yǎng)“工業(yè)習慣”和工廠紀律，留住熟練工人科學管理階段實行以工作標準和成本節(jié)約為主線的薪酬政策，用“高工資率”換取低成本以泰羅、甘特為首的差別計件工資制度為主，利潤分享制度逐步趨于完善目的在減少個人“偷懶”行為，降低成本，通過對工作和職位價值的衡量來確定薪酬行為科學階段薪酬必須適應員工的心理需求林肯的個人刺激計劃、工資權益理論等獲得廣泛認同強調員工對薪酬的心理感受，以此提高工作效率現代管理階段采用與業(yè)績緊密掛鉤的薪酬政策與股票價值

6、相聯(lián)系的權益分享制度進一步成熟，對員工采用以技能、業(yè)績?yōu)榛A的柔性薪酬政策強調解決經理人長期激勵問題，重視員工的主動性、協(xié)作性和創(chuàng)造性9第二章 績效考核與績效管理張士菊102. 以結果為導向的現代績效管理績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么目標和方案，然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監(jiān)測構建指標與標準體系并進行監(jiān)測，通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞輔導、溝通，發(fā)現做得好的績效考核，進行獎勵鼓勵機制，使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現不好的地方經營檢討，通過分析找到問題所在，進行改正績效改進，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過

7、程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系11績效管理的關鍵點目標與方案確定：依據組織戰(zhàn)略目標要求，制定目標與方案，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。考核表輔導與溝通：管理者與員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。 績效承諾與溝通書績效評估或稱績效考核：根據事先的指標約定，對大家的工作做一個客觀的評判。績效打分、定級經營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。經營檢討會鼓勵和其他人力資源管理手段的應用：根據績效考核的結果進行正向或者負向

8、的鼓勵，在內部形成一個公平的氣氛和環(huán)境，從而凝聚員工。薪酬與獎金、培訓、調崗、解聘等12評價開發(fā)溝通行動不斷創(chuàng)造高績效獎懲激勵績效管理循環(huán)系統(tǒng)目標方案13確定關鍵績效指標的SMART原那么14確定關鍵績效指標的SMART原那么S-明確具體的?？冃е笜艘兄心繕?，適度細化，同時要簡單明了，不可晦澀難懂甚至產生歧義，以便員工能清晰地理解績效考核的具體內容。M-可度量的。要盡可能采用可以客觀量化的指標，使員工的實際績效與績效標準之間更具有可比性A-行為導向的。績效考核的指標應該起到行為導向作用，引導應該的行為，使員工知道應該做什么，不該做什么R-切實可行的?？冃Э己说闹笜艘菃T工在付出努力的情況下可

9、以到達的，既要有一定的挑戰(zhàn)性，又不能定的過高，從而既不會使員工失去信心，又可以很好地鼓勵員工。T-時間和資源限制的?？冃Э己说闹笜艘紤]時效性，并且要關注效率15關鍵績效考核指標的分類- 考什么部門績 效針對部門(Department)、團隊(Team)個 人 績 效針對組織中的個體(Individual)按照績效管理的對象的不同，可以將考核內容分為16參與和承諾是制定績效目標的前提心理學家多伊奇的承諾試驗被試組改變最初意見的百分比無承諾組弱私下承諾組寫字板強私下承諾組寫字紙公開承諾組24.7%16.3%5.7%5.7%17低質量與高質量承諾的比照舉例低質量承諾的表述：2021年10月1日早上

10、8點向你提交我所起草的A工程的可行性報告。高質量承諾的表述：本人承諾2021年10月1日我所負責起草的A工程可行性分析報告被總經辦審核批準。18解決績效考核問題的對策 進行工作分析建立績效考核體系 設計考核指標體系選擇績效評價工具完善工作績效標準使用明確的績效要素減少考核者的主觀性注重績效考核反響建立申訴和審查制度 19績效管理案例:令人發(fā)愁的年終考核表 張紅是一家大型醫(yī)藥公司的銷售經理。本財政年度在一周后就要結束了。此時，她已經快要被年終的一系列工作壓跨了，她不僅要審查公司準備批給她的下一年度預算，接聽客戶來電，而且要管理一個由10人組成的銷售團隊。這是一段非常忙碌的日子，可能也是一年當中最

11、忙的時間了。然而，就在這個時候，張莉接到了人力資源部打來的 ：“張紅，我們還沒有收到你對10位下屬的績效審查報告，這項工作在本財政年度結束時必須完成。張紅心中暗想：“噢，這些績效審查報告呀。真是浪費我的時間！在張紅看來，填寫那些看上去沒有意義的表格真是沒有任何價值。張紅根本沒有方法去監(jiān)督下屬的實際工作，這是因為他們把大局部時間都用在了拜訪客戶上。她對下屬績效的了解主要建立在銷售額的根底上，而他們實際完成的銷售額又更多地取決于公司提供給他們的產20品以及為他們劃定的銷售區(qū)域，而不是每一位銷售人員自身付出的努力以及工作積極性。同時，這些銷售人員的報酬與張紅給他們的績效評價等級并沒有任何關系。張紅所

12、在的這家企業(yè)目前正處于業(yè)績不佳時期，而且，員工的薪酬水平調整主要取決于資歷而不是個人的實際奉獻?，F在，她還有不到三天的時間來向人力資源部提交下屬員工的績效審查表格。這時她該怎么辦呢？張紅決定采取一種使可能受到的抵抗最小的方法解決這一問題：設法讓每一位下屬都感到快樂，對每個人都給予公司允許的最高評價等級。張紅認為，這樣做會使每一位下屬對她的評價等級都感到比較滿意，這樣的話，她就可以免去處理一大堆抱怨，或者是省去評價后不得不再去開會這樣一些麻煩了。張紅用了缺乏20分鐘的時間就填完了員工的績效審查表格，然后就趕緊重新投入到她的“真正的工作中去了。21問題：這樣的考核有效果嗎?如何才能更好地發(fā)揮績效考

13、核的作用?參考答案：存在的問題：公司業(yè)務部門對績效考核的目的認識不夠。公司只有績效考核評估，沒有全面的績效管理體系。考核方法不正確，績效評估標準不合理。缺乏對營銷人員的過程考核。 在考核制度上，考核時間不合理。 考核的結果與員工的薪資晉升無關。 22措施:通過培訓轉變主管和被考核者的觀念。建立合理的績效管理體系。 考核方法上，對于銷售部門可以采取目標考核法。 將過程考核與結果考核結合起來。在考核制度上，在制定銷售部門的考核方案后，要對部門員工公布考核方案，使員工提前了解公司是如何對他們進行評估以及評估的依據和對評估結果的獎懲。 考核過程公平公正，嚴格兌現考核結果。 五、績效考核的主體合格的績效

14、考核執(zhí)行者應滿足的條件是：了解被考評者職位的性質、工作內容、要求以及績效標準熟悉被考評者的工作表現，最好有近距離的觀察其工作的時機公正客觀1. 直接上司考核優(yōu)點：1上司對工作性質、員工的工作表現比較熟悉2考核可與加薪、獎懲相結合。3有時機與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現下屬的潛力。缺點：1由于上級掌握著切實的獎懲權，考核時下屬往往感受到受威脅，心理負擔較重；2上級的考核常淪為說教單項溝通。3上級可能有偏見，不能保證考核的公正客觀，會挫傷下屬的積極性。 2. 同事考核優(yōu)點：對被考核者了解全面、真實。缺點：人情關系影響，競爭加劇適用情況：工程小組，考核的內容：參與性、時間觀念、人際交往技巧、

15、對小組的奉獻、方案和協(xié)調能力。3. 下屬考核優(yōu)點: 能幫助上司開展領導管理才能 能到達權力制衡的目的。缺點：1下屬在考核中不敢實事求是的表達意見。2下級可能從自己利益出發(fā)對上級進行考核3由下級進行績效考核可能使上級在工作中縮手縮腳。4下級對上斯的工作了解不全面，易產生片面看法。4. 自我考核優(yōu)點：自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力。自我考核能增強員工的參與意識。自我考核結果較具建設性，工作績效較可能改善。缺點： 自我考核傾向于把自己的績效高估。適用情況: 只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面如加薪、 晉升等缺乏以作為評判標準。5.外界考績專家或參謀優(yōu)點：外界專家有績效考評方

16、面的技術和經驗，理論修養(yǎng)深。在公司中每個人瓜葛，較易做到公正、客觀，減少人際矛盾。缺點： 外部專家可能對公司的業(yè)務不熟悉，因此，必須有內部人員協(xié)助。 本錢較高。29第三章 薪酬管理概述張士菊中國地質大學政法學院Performance Appraisal And Compensational Programs30二、薪酬的功能薪酬功能對員工對企業(yè)經濟保障功能鼓勵功能社會信號功能實現戰(zhàn)略，改善績效支持企業(yè)變革塑造和強化企業(yè)文化控制經營本錢對社會五、薪酬管理的原那么效率原那么公平原那么合法原那么本錢控制、有效鼓勵、管理便利外部公平，也稱外部競爭性。內部公平，也稱內部一致性。32第三節(jié) 薪酬理論1.最

17、低工資理論2.工資基金理論3.工資差異理論4.邊際生產力論5.集體交涉工資論6.人力資本理論7.效率工資理論8.公平理論9.分享經濟理論薪酬理論之一：最低工資理論代表人物：經濟學家威廉配第，魁奈；根本觀點：工資和其他商品一樣，有一個自然的價值水平，即維持員工最低生活水平的生活資料價值；工人的最低工資不取決于企業(yè)或者雇主的主觀愿望，而在于市場競爭的結果；政策意義：最低工資理論是政府進行工資調節(jié)的主要理論依據。世界上很多國家都制定有統(tǒng)一的最低工資標準。最低工資理論員工不可接受區(qū)域老板不可接受區(qū)域可接受區(qū)域工資員工欲望老板欲望最低工資理論的應用適用范圍再聘本錢低員工無集體力量資本主義的初級階段狠心的

18、老板制定決策的依據政府的最低工資標準薪酬理論之二：工資基金理論代表人物：英國古典經濟學家；根本觀點：穆勒認為，在企業(yè)資本總額一定的條件下，工資取決于勞動力人數和用于購置勞動力的資本與其他資本之間的關系；用于支付工資的資本就是短期內難以改變的工資基金；英國經濟學家西尼爾在19世紀中期對此理論進行了修改。他將貨幣工資和實際工資劃分開來，并且否認了工資取決于總資本中用于支付工人的局部。他認為，工資應該是所生產的產品和效勞中，分給工人的那一局部。工資基金的數量取決于兩個因素：一個是工人直接或間接生產產品和效勞的生產效率；另一個是生產這些商品過程中直接或間接雇傭的勞動力數量。政策意義：他的這一發(fā)現從理論

19、上闡釋了工人工資增長與勞動生產效率之間的關系。薪酬理論之三：工資差異理論代表人物：亞當斯密根本觀點：企業(yè)內部和外部都客觀上存在著工資差異；造成工資差異的原因主要有兩種因素：一個是職業(yè)性質差異；另一個是工資政策差異；政策意義：工資差異理論闡釋了崗位工資制度的理論依據，即勞動者素質和勞動量不同，勞動報酬也不相同；這一理論還暗示一定的政策意義，即政府不適當的工資政策可能扭曲勞動力市場的供求關系；工資的差異取決于以下五類因素工作是否令人愉快：工作越難， 工作越臟，工作越卑賤，工資越高掌握難易程度：學費要有回報；投資有風險；學習時間越長，未來工資越高職業(yè)風險：豐歉不均，要用豐年補歉年。實例：咨詢公司的收

20、費職位的責任：管理人員的工資成功可能性薪酬理論之四：邊際生產力論代表人物：英國經濟學家馬歇爾、美國經濟學家克拉克；根本觀點：假設雇主追求利潤最大化，在完全競爭的市場上，企業(yè)工資水平取決于勞動的邊際生產力。該理論雖然與勞動力市場的實際情況并不吻合，但是，從長期看，它與工資變化趨勢有相似之處；政策意義：該理論進一步證實了工資水平與勞動生產率之間的關系。薪酬理論之五：集體交涉工資論代表人物：美國經濟學家克拉克、英國經濟學家庇古、多布；根本觀點：工資是勞動力市場上雇主與雇員之間集體交涉的產物；薪酬理論之六：人力資本理論代表人物：美國經濟學家貝克爾根本觀點：人力資本是由人力資本投資所決定的，是存在于人體

21、中的知識、技能等的含量總和；從個人角度看，人力資本含量越高，勞動生產率越高，其邊際產品的價值越大，所得到的報酬也應該更高。反之那么反。政策意義利用人力資本理論，可以合理解釋企業(yè)內部員工之間的收入差異。這一理論也反映了員工之間工資收入變化趨勢。例如，在興旺市場經濟國家，藍領工人的收入變化小，而白領、金領員工收入增長快，雙方的收入差距加大。工資應該能歸還人力資本投資人力資本投資包括醫(yī)療與保健投資在職培訓投資正規(guī)教育投資社會教育投資更換工作的遷移投資工資理論之七：效率工資理論根本觀點：工人在生產過程中所付出的勞動是實際工資的函數。在資本要素不變的情況下，企業(yè)的產出取決于生產過程中投入的勞動要素和工人

22、付出的努力。較高的工資水平可以解決鼓勵問題，消除他們的偷懶行為。薪酬理論之八：公平理論代表人物：斯達西亞當斯；根本觀點：決定員工對工資收入認可的因素并不是員工所得到的絕對收入水平，而是相對收入水平和個人對工資 公平性的認識；根據員工比較工資水平的參照物不同，公平工資可以劃分為三種類型即內在公平、內部公平和外在公平。其中，工資的內在公平是指員工所得到的工資與其自己所付出的勞動的比較是公平的；內部公平是指員工將自己的工資和勞動付出與相似工作崗位員工的工資和勞動付出的比較是公平的；外在公平是指員工將自己的工資和勞動付出與外單位相似工作的人所得到的工資和勞動付出的比較是公平的。薪酬理論之九：分享經濟理

23、論代表人物：馬丁、魏茨曼根本觀點：員工工資應該與企業(yè)利潤掛鉤。在利潤增加時，員工工資基金增加；利潤減少時，員工工資基金減少。企業(yè)與員工之間勞動合同的關鍵就不在于固定工資的多少，而在于勞資雙方分享比例的劃分。政策意義：這一理論雖然有助于解決經濟蕭條時期的企業(yè)裁員問題，但是，也帶來企業(yè)如何在工資下降時留住人才的問題。46第四章 薪酬制度設計Performance Appraisal And Compensational Programs第一節(jié)：薪酬制度的內容薪酬制度，又稱為工資制度，是一種微觀形式的工資制度，主要指企業(yè)根據國家法律、政策，結合企業(yè)薪酬管理目標和戰(zhàn)略而制定的一系列規(guī)定、準那么、標準和

24、方法的總和。一般而言，一項完整的薪酬制度通常包括總那么、指導原那么、適用范圍、工資結構、調整機制等主要內容。具體包括工資制度、獎勵制度、福利制度、股票期權制度、津貼制度等。一、工資制度1.計時工資2.計件工資3.浮開工資1. 計時工資計時工資制度是一種按照單位時間的工資標準和勞動時間來計算和支付的工資制度；包括月工資制、日工資制、小時工資制計算方式：計時工資=特定崗位在單位時間的工資標準X實際有效的勞動時間；適用范圍：適用于有明確的工作等級并能夠制定出恰當的工資標準的企業(yè)或崗位，如餐館中的一些效勞人員、汽車公司的司機等。計時工資的特點：1計時工資的根底是按照一定質量的勞動的直接持續(xù)時間支付工資

25、。2簡單易行、適應性強3比較重視產品質量4收入穩(wěn)定，員工不至于追求產量而過于緊張局限性：以勞動的外延量計算工資、勞動強度不能反映；其實際提供的勞動量與質量、工資與質量間往往存在矛盾；計時工資不能反映勞動者勞動量的多少、質量的上下2. 計件工資指根據員工完成的工作量或合格產品的數量和計件單價來計發(fā)工資的制度；計算方式：計件工資=完成產品的數量X單件工資標準；形式：超額累進計件、直接無限計件、限額計件、超定額計件適用范圍：適用于員工能夠獨立完成一件相對完整的產品，例如，制衣行業(yè)中，一些企業(yè)將設計好的樣式交給員工，員工按照要求進行加工。企業(yè)根據每位員工完成的合格產品數量來計算工資。計件工資的特點：反

26、映勞動者的勞動量反映工人的勞動差異：合格產品和質量的不同促進工人改進工作方法，提高勞動熟練程度易于計算單位產品直接人工本錢，并可減少管理人員及其工資支出促進企業(yè)改善管理制度，提高管理水平計件工資的局限性：容易出現片面追求產品數量，無視質量、消耗定額、平安和不注意機器設備保養(yǎng)的偏向因管理和技術改造而使生產效率增加時，提高定額會遇到困難因追求收入使工人過度緊張，有礙健康企業(yè)以利潤最大化為目標時，會導致計件制的濫用不能反映物價上漲3.浮開工資把員工根本工資中的一局部或全部與獎金等結合在一起，視為工資的內容，按照企業(yè)經營成果的好壞和員工個人勞動成果的大小，上下浮動地支付工資薪酬的一種輔助工資的形式。類

27、型：小浮動，中浮動，大浮動優(yōu)點：把企業(yè)的經營成果、個人經濟責任、勞動成果與經濟收益掛鉤，可調動各方面的積極性，鼓勵作用比較明顯。三、實施職位薪資體系的前提條件職位的內容是否已經明確化、標準化和標準化 。 職位的內容是否根本穩(wěn)定，在短期內不會有大的變動。是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制 。企業(yè)中是否存在相對較多的職級。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。 56第三節(jié) 技能薪資體系技能薪資體系skill-based pay system 是指組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付根本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作

28、人員、技術人員以及辦公室工作人員。技能薪資方案通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y方案和廣度技能薪資方案兩種。一、技能薪酬的實施背景組織和管理變革 ：組織扁平化 ，適時just in time生產系統(tǒng)、任務和工程團隊、彈性工作管理等，使得崗位和工作之間的界限模糊，更多組織由層級控制轉為柔性管理。傳統(tǒng)崗位薪酬不適應性：以職位描述為標準，以服從和恪守職責為己任的職位與薪酬管理，不適應變革需要。報酬與晉升鼓勵矛盾：員工的職業(yè)開展更多地依賴于個人職業(yè)勝任力的增強，而不是組織內的職務升遷途徑。技術變革對復合型人才的需要 二、技能薪酬的推行意義促進員工知識資本積累，提高自我價值彌補崗位薪酬的缺陷適應組織形式的變化和團

29、隊管理的需要解決技術難關，提高質量強化員工技能，促進技能向深度和廣度發(fā)展提高技術創(chuàng)新能力推行意義三、技能薪酬的實施條件不是所有的企業(yè)或組織都適合推行技能薪酬組織特征。當組織結構和某些職位變化的情況下，需要依靠知識和技術創(chuàng)新獲取開展的組織；員工特征。技術和知識員工占主體，員工自主管理程度高，管理層與員工之間更傾向合作等；行業(yè)特征。連續(xù)流程化生產的制造業(yè)、高科技術效勞行業(yè)、單位生產或小批量技術生產的行業(yè)、一些非營利組織和公共部門等；工作形式?？冃П憩F取決于技能水平，或主要以團隊形式和連續(xù)工序環(huán)境下的工作；組織成長階段。成長型的，技術更新需求強烈的企業(yè)。剛成立的公司或需要技術更新的公司，因為它們能夠

30、擺脫職位薪酬所帶來的“組織慣性。企業(yè)文化：決策的分權化、自我管理的工作團隊、工作場所的靈活性和員工的自我開發(fā)等四、技能薪酬體系的根本類型1、深度技能薪酬方案 即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術或專業(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經驗。在這種情況下，員工要想到達良好的工作績效，一開始可能需要勝任一些相比照較簡單的工作內容，然后逐漸開始還要從事一些需要運用較為復雜技能的活動。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)開展通道不斷上行的一個過程。事實上，典型的大學老師的技能和職業(yè)開展就是一種深度技能積累過程。2. 廣度技能薪資方案 與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作

31、時，需要運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學會在自己的職位族范圍內需要完成的各種任務，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務。五、技能薪資體系的優(yōu)點向員工傳遞的是關注自身 開展和不斷提高技能的信息 有助于到達較高技能水平的員工實現對組織更為全面的理解 一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性有助于高度參與型管理風格的形成六、技能薪資體系的缺乏由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結果很有可能會出現薪酬在短期內上漲的狀況。要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理使得

32、這種人力資本投資轉化為實際的生產力，那么企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤。比職位薪資的設計和管理更為復雜，要求企業(yè)有一個更為復雜的管理結構對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時有可能會出現一些爭議七、技能薪資體系的設計流程成立設計小組技能 分析確定技 能模塊技能培訓與認證制定技能 薪酬方案八、設計技能薪資體系的幾個關鍵決策培訓體系與資格認證問題技能的范圍技能的廣度和深度單一職位族/跨職位族學習的自主性管理方面的問題 技能薪酬操作要點培訓體系與資格認證：必須建立一套體系來對員工進行培訓以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。必須有一個資格認證過程來確保員工確實掌握了這些技能，同時還要有一

33、個階段性的資格重新認證過程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過程有時也非常重要。技能的范圍：組織必須強調自己所要為之支付報酬的技能到底是哪些技能，員工可能會出現無視本職工作，好高騖遠的情況。不是無限制地對于員工所獲得的任何技能都給予報酬，而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報酬。必須確保這些技能的總價值與市場薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。假設工作需要具備6種技能，那么必須在全部具備之后才能獲得市場薪酬水平。技能的廣度和深度：組織還必須確定自己所要提供報酬的那些技能開發(fā)的范圍。是鼓勵員工成為通才，還是鼓勵他們僅僅去不斷提高具有

34、很高價值的那些特定技能？教會專業(yè)技術人員掌握文字處理能力有助于減少秘書的工作，但是卻不應為此而獲得報酬；但是假設秘書學會了完成專業(yè)技術人員完成的某些任務，那么應當得到報酬。技能薪酬操作要點學習的自主性：組織還必須決定是應當由員工自己掌握下一步學習何種技能，還是由雇主、工作流程的流動方向或者客戶的需求來決定應當學習的技能類型。此外，還有一個需要強調的問題是，員工是應當按照自己的速度來學習這些技能還是應當按照組織確定下來的速度來學習這些技能。單一職位族/跨職位族：技能薪酬方案是應當嚴格限定在某一職位族之內，還是應當設計成一個鼓勵真正的跨職能培訓方案。前者鼓勵員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級單個的

35、臺階來獲得報酬更適合職能型組織。后者鼓勵員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道更適合時間型組織。管理方面的問題：管理的重點不再是限制任務安排，確保其與職位級別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能； 員工在工作多年之后發(fā)現自己到達最高技術等級，無級可升，繼續(xù)學習新技能的動機可能會削弱利用利潤分享等刺激手段。 67第四節(jié)：寬帶薪酬定義：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁平、靈活、團隊導向的文化是不相符的。因此，一些組織開始采取一種被稱為“薪資帶Banding或“薪資寬帶Broadbanding的新戰(zhàn)略，在這種薪酬系統(tǒng)中，將原來相比照較多的薪酬級別合并壓縮為幾個級別，同時拉

36、大每一個級別內部薪酬浮動的范圍。特征：反響了企業(yè)的管理制度和特征；尊重和重視個人的能力和業(yè)績。性質：寬帶薪酬本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技能或能力薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運營的一個平臺。傳統(tǒng)薪資等級制與薪資寬帶薪資水平薪資等級一級薪資寬帶薪資水平二級三級12345678職位薪酬體系下的寬帶薪結構高管人員普通員工薪資水平12000100008000600040002000（元/月） A B C D 寬帶薪酬普通員工主管部門經理寬帶薪酬的特點和優(yōu)勢寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的嚴格的等級制，支持扁平型組織結構。寬帶型薪資結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。寬帶型薪資

37、結構有利于職位的輪換。寬帶型薪資結構能密切配合勞動力市場上的供求變化。寬帶型薪資結構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。寬帶型薪資結構有利于推動良好的工作績效。薪資結構設計的幾個關鍵決策薪資寬帶數量確實定。薪資寬帶數量的決策依據還應當是組織中能夠帶來附加價值的不同員工的奉獻等級到底應該有多少比較適宜。寬帶的定價。參照市場薪資水平和薪資變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪資要分別定價。將員工放入薪資寬帶中的特定位置?？缂墑e的薪資調整以及寬帶內部的薪資調整。72第五章 績效獎勵Performance Appraisal And Compensatio

38、nal Programs73第二節(jié)：績效獎勵的根本原理馬斯洛需求層次論赫茲伯格雙因素論期望理論公平理論強化理論目標管理理論74鼓勵理論：馬斯洛需求層次論主要觀點對績效獎勵的啟示行動指南人的行為是受到內在需要鼓勵的。人的需求是由一個從最根本需求衣食住行到最高需求自尊、愛、自我實現的有序等級鏈構成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有鼓勵性。需求得不到滿足時，人們會受到挫折。根本薪酬必須滿足員工根本生活需要。風險性薪酬方案可能不具有鼓勵性，因為它限制了員工滿足個人低層次需要的能力。不同類型的員工的需要層次是不同的，企業(yè)可實行柔性薪酬。重視貨幣鼓勵外，還要考慮費貨幣鼓勵，并將二者相結合。

39、如果按績效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需要的能力，那么其不具有鼓勵性。獎勵工資具有鼓勵性，這是因為它與成就、認可、或者稱贊等聯(lián)系在一起的。75鼓勵理論：赫茲伯格雙因素論主要觀點對績效獎勵的啟示行動指南員工受到兩種不同鼓勵因素的鼓勵：保健因素和鼓勵因素。保健或維持因素從本質上講會阻礙行動，但是它們的出現并不能鼓勵績效產生。這類因素是與根本生活需要、平安保障以及公平對待等聯(lián)系在一起的。鼓勵因素，比方認可、晉升、成就、工作本身的樂趣等會鼓勵績效產生。根本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足保健需要的經濟來源，但它不會鼓勵績效產生?？冃峭ㄟ^報酬獲得的超出滿足根本需要之上的那局部帶

40、來的?？冃И剟罡挥泄膭钚裕驗樗c滿足員工在認可、愉悅、成就等方面的需要聯(lián)系在一起。人際氣氛、責任、工作類型、工作條件等因素會影響績效付酬方案的成效。薪資水平很重要它必須到達某一最低要求，績效獎勵才會作為鼓勵因素發(fā)揮作用。收入保障方案會誘導最低績效，但不會更多。成功分享方案是富有鼓勵性的。風險分擔方案不具有鼓勵性。工作關系中的其他條件會影響績效付酬方案的有效性。76鼓勵理論：期望理論主要觀點對績效獎勵的啟示行動指南績效是三大知覺的函數：期望、關聯(lián)性以及效價。期望是員工對于自己完成既定工作任務的能力所做的自我評判。關聯(lián)性是員工對于到達既定績效水平之后是否能夠得到組織報酬所具有的信心。效價是員工對

41、于組織為自己所到達的令人滿意的工作業(yè)績所提供的報酬作出的價值判斷。 工作任務和責任應當明確界定。 薪資和績效之間的聯(lián)系至關重要。 績效獎勵的收益必須足夠大，才能會使員工認為是一種報酬。 人們會選擇能夠獲得最大回報的行為。較大的獎勵性支付比較小的獎勵性支付更有鼓勵性。公平完善的績效評價體系是至關重要的 員工必須相信他們能夠對績效目標產生影響。員工對于個人能力的自我評價是非常重要的組織應當意識到要想讓員工到達既定的績效水平，就需要對他們進行培訓以及提供他們所需要的各種資源。77鼓勵理論：公平理論主要觀點對績效獎勵的啟示行動指南當員工與感知到的投入如努力、工作行為相比照，感到自己所得到的產出如薪酬是

42、對等的時候，他們會受到鼓勵。投入產出比的失衡會導致員工心里不舒服。如果員工認為其他人所付出努力與自己相同但是報酬卻更多，那么他們會采取負面行動比方消極怠工來扳回投入產出比的平衡。薪酬的內部公平性和外部公平性對員工的績效鼓勵有很大的影響。建立客觀公平的績效評價體系，績效較好的員工所獲得的薪酬超過績效欠佳的員工。根本薪酬和績效鼓勵都必須在全體員工中保持公平性和一致性。員工是通過對自己和他人的薪酬進行比較來判斷自己所得報酬的充分性的。績效衡量指標必須清楚地加以界定，并且員工可以通過自己的工作行為來影響這些指標。如果所得報酬沒有到達期望要求，那么員工會采取負面反響。績效付酬方案在一個組織的所有員工中保

43、持公平性和一致性是十分重要的。由于員工比較自己與他人工資努力之間的平衡性，因此起決定作用的是相對工資，78鼓勵理論：強化理論主要觀點對績效獎勵的啟示行動指南報酬會強化鼓勵和維持績效。報酬必須在行動得到強化之后直接給予。不會得到報酬的行為是不會持續(xù)下去的?？冃И剟畋仨氃诳冃崿F之后立即付出。報酬必須與理想的績效目標緊緊聯(lián)系在一起。不支付報酬的做法可以被作為一種不鼓勵某種非期望性行為的方式。報酬支付的時間是至關重要的。79鼓勵理論：目標管理理論主要觀點對績效獎勵的啟示行動指南富有挑戰(zhàn)性的績效目標對于員工績效的強度和持續(xù)期間具有很強的影響力。目標可以被作為員工與之進行比照的績效標準。由于達成目標往往是與得到有價值的報酬聯(lián)系在一起的，因此，它對