第七章全面預(yù)算1戰(zhàn)略與預(yù)算-PPT精品課件

1、第七章 全面預(yù)算 1、戰(zhàn)略與預(yù)算 一、什么是預(yù)算 一位會計師認(rèn)為：預(yù)算是一個綜合性計劃，各級管理部門可利用它正式表達(dá)將來實現(xiàn)的目標(biāo)。預(yù)算用貨幣形式來反映公司實現(xiàn)目標(biāo) 的計劃。二、戰(zhàn)略計劃如何提高競爭力： 在制訂戰(zhàn)略計劃的過程中，公司經(jīng)?？偨Y(jié)其成功的關(guān)鍵因素，它就是公司取得成功的決定性力量，它能使一個公司戰(zhàn)勝其競爭對手。確定這些因素并把它們納入戰(zhàn)略計劃，公司就能保持其對競爭對手的優(yōu)勢。除此之外，還可以利用重要的成功關(guān)鍵因素提高公司的整體競爭能力。三、全球經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略優(yōu)勢： 確定成功關(guān)鍵因素并把他們納入戰(zhàn)略計劃還不夠，大公司還必須在國外拓展業(yè)務(wù)，逐步發(fā)展全球經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。這種想法就是在國際市場上發(fā)揮公司

2、的戰(zhàn)略優(yōu)勢。四、全面計劃： 全面預(yù)算是整個組織下年度計劃的一部分，下年度全面計劃由3部分組成： 1、組織目標(biāo) 2、戰(zhàn)略性長期利潤計劃 3、全面預(yù)算 五、組織目標(biāo)： 組織目標(biāo)是由管理當(dāng)局制定的，公司員工努力實現(xiàn)的總括目標(biāo)。以下內(nèi)容引自造紙行業(yè)一家制造企業(yè)內(nèi)部文件： “我們的組織目標(biāo)是在保持目前市場份額的同時，穩(wěn)步增大盈利，并確保盈利能力處于同行業(yè)的前3位，在為顧客提供高質(zhì)量產(chǎn)品并對員工及其生活的社區(qū)承擔(dān)社會義務(wù)的同時，我們將按計劃實現(xiàn)這一目標(biāo)。”許多公司在年度報告中提出了他們的組織目標(biāo)。六、戰(zhàn)略性長期利潤計劃： 詳細(xì)規(guī)定實現(xiàn)目標(biāo)的具體措施也是非常重要的，這些措施反映在戰(zhàn)略性長期計劃中。戰(zhàn)略性計劃

3、是針對中期和長期的，因此戰(zhàn)略性計劃研究的是為維持現(xiàn)有設(shè)備、提高生產(chǎn)能力、開發(fā)特定市場等所需要的主要資本投資。前面所述的造紙公司戰(zhàn)略計劃： 1、成本控制。 通過將產(chǎn)品成本的增長水平控制在通貨膨脹率以下，以從現(xiàn)有的生產(chǎn)線中獲取最大收益。按照資本預(yù)算有計劃地購置新設(shè)備，在未來的5年內(nèi)更新5套效率低下的設(shè)備。2、市場份額。 提供可與強(qiáng)勁對手抗衡的服務(wù)和質(zhì)量，保持我們的市場份額。這就要求我們提高質(zhì)量控制水平，在2年內(nèi)把顧客的投訴和退貨率從目前的4降低到1。 計劃為進(jìn)行經(jīng)營管理決策提供了總體框架。麥肯錫咨詢公司的創(chuàng)始人詹姆斯.麥肯錫認(rèn)為，預(yù)算性控制應(yīng)包含下列各項要素： 1、對公司的所有部門在未來一段時間中

4、的經(jīng)營情況，以預(yù)測數(shù)值的方式列出的有關(guān)計劃報表。 2、就企業(yè)整體而言，這些預(yù)測數(shù)據(jù)的協(xié)調(diào)性是否符合一個經(jīng)過精心計劃的項目要求。 3、在報告要對公司的實際的經(jīng)營業(yè)績與預(yù)期的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行比較，并且當(dāng)這些要求反映有關(guān)的修正時，還要反映其對原始計劃的修正。經(jīng)對400家大型美國公司及醫(yī)療機(jī)構(gòu)的研究揭示，在這些公司中預(yù)算運用的頻率如下 行業(yè) 運用預(yù)算方法的公司所占的比率(%)商業(yè)銀行 98各種金融財務(wù)機(jī)構(gòu) 93各種服務(wù)機(jī)構(gòu) 100醫(yī)療機(jī)構(gòu) 100 人壽保險公司 96大型生產(chǎn)制造公司 100 行業(yè) 運用預(yù)算方法的公司所占的比率()中型生產(chǎn)制造企業(yè) 98批發(fā)商與零售商 97交通運輸企業(yè) 94公用事業(yè)公司 96

5、其他 83 注：正如上述數(shù)據(jù)所體現(xiàn)的一樣，幾乎所有的大型美國公司都運用了預(yù)算這一方法。 （續(xù)）一個大型公司中的預(yù)算過程：1、是涉及垂直性及水平性信息傳遞工具。2、是一個協(xié)調(diào)、磋商與簽訂內(nèi)部契約的過程。3、是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的一部分。4、能進(jìn)行決策權(quán)的劃分。絕大多數(shù)的大型公司每月都要對預(yù)算進(jìn)行檢查 絕大多數(shù)的組織每月都要將實際經(jīng)營的結(jié)果與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對比。通常是由企業(yè)的首席執(zhí)行官來進(jìn)行這一對比的。在一次對美國120家上市公司進(jìn)行的調(diào)查中，對企業(yè)多長時間對預(yù)算和實際數(shù)據(jù)進(jìn)行對比進(jìn)行了調(diào)查。 該項研究結(jié)果表明，90的直接向首席執(zhí)行官報告的部門經(jīng)理每月進(jìn)行一次比較，4的經(jīng)理每周進(jìn)行一次甚至兩次比較

6、，而6的經(jīng)理則每季度進(jìn)行一次比較。在83的企業(yè)中，首席執(zhí)行官每月將預(yù)算數(shù)和實際發(fā)生數(shù)進(jìn)行比較，15的首席執(zhí)行官每季度進(jìn)行一次比較。宏公司中的預(yù)算體系 在宏公司中，預(yù)算過程包括下述的五個步驟：1、由產(chǎn)品銷售部門制定出銷售預(yù)算；2、將銷售預(yù)算轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)及運輸計劃；3、為生產(chǎn)、分銷和管理部門編制成本費用預(yù)算。4、將各部門和分工廠的預(yù)算加以統(tǒng)一，并將預(yù) 算結(jié)果與公司的戰(zhàn)略計劃加以比較。5、為母公司編制一整套的預(yù)算。 宏公司的預(yù)算過程反映了在公司中由下而上歸集信息的過程。這一過程由公司銷售人員開始，然后是生產(chǎn)部門、分銷部門，最終將由企業(yè)的高層管理人員對預(yù)算進(jìn)行審查。預(yù)算的不斷改善 有許多的日本汽車公司都

7、在運用一種精巧的不斷改善成本預(yù)算的系統(tǒng)介山（Kaizen）成本系統(tǒng)。在豐田公司和Daihatsu公司中運用的這類系統(tǒng)中要對下述內(nèi)容進(jìn)行計劃：1、生產(chǎn)、分配和銷售計劃方面：預(yù)計銷售數(shù)量 和貢獻(xiàn)毛益；2、零配件和生產(chǎn)原材料方面：預(yù)期削減的項目 變動成本3、合理化生產(chǎn)方面：預(yù)期削減的項目變動成本。4、人力資源管理方面：預(yù)計的直接人工成本及 服務(wù)性部門耗費的人工；5、生產(chǎn)設(shè)施的投資方面：預(yù)期的資本性項目。6、固定費用方面：預(yù)計設(shè)計成本、維護(hù)成本、 廣告費用、銷售和促銷費用以及管理費用 其中的第三項，“合理化生產(chǎn)方面”，要對公司中的每個工廠及部門的降低變動成本的目標(biāo)數(shù)進(jìn)行預(yù)測。在每月的報告中還要給出實際

8、削減成本的金額預(yù)算的成本削減金額之間的差異。每個部門經(jīng)理要對該差異負(fù)責(zé)。2 全面預(yù)算 以上所述的長期戰(zhàn)略計劃是逐年實現(xiàn)的，下年度計劃的指導(dǎo)性比遠(yuǎn)期計劃的指導(dǎo)性更具體。下年度計劃的貨幣表現(xiàn)稱為全面預(yù)算。 編制預(yù)算是將目標(biāo)、計劃、決策、員工業(yè)績評價相聯(lián)系的動態(tài)過程。全面預(yù)算與其他計劃、框架報告和管理決策制定過程之間的關(guān)系如下圖所示：組織目標(biāo)全面預(yù)算預(yù)算期的預(yù)計狀況長期戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略評估個人利益和期望個人的目標(biāo)和價值實際匯報結(jié)果階段業(yè)績評價組織個人一、預(yù)算編制的作用： 1、確定預(yù)算期奮斗的目標(biāo)。 2、協(xié)調(diào)各部門的工作。 3、考評各部門的工作業(yè)績。 最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國家，如澳大利亞、英國、

9、日本等都運用全面預(yù)算。實際上，在這些國家被調(diào)查的公司中有90以上運用全面預(yù)算，但是在預(yù)算計劃的參與和預(yù)算目標(biāo)方面存在著差異。 在日本公司中，有67要求部門管理人員參與預(yù)算的編制；而在美國，該比例為78。在美國，投資收益是最重要的預(yù)算目標(biāo)，而日本注重銷售收入（這二個國家都把經(jīng)營收益作為最重要的預(yù)算目標(biāo)）。 盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預(yù)算要素的差別上，但是從一個國家到另一個國家，編制全面預(yù)算是一個共同的公司慣例。二、全面預(yù)算的編制程序：1、自上而下2、自下而上三、全面預(yù)算的編制：（一）銷售預(yù)算： 這是所有預(yù)算的起點，經(jīng)過大量的市場預(yù)測后，確定計劃年度的銷售預(yù)算。 例如，Shasta Design簡單

10、的銷售預(yù)算： 單位：美元 數(shù)量 單價 銷售收入總計 預(yù)計銷售 6 400 800 5 120 000 還應(yīng)估計銷售收入中有多少現(xiàn)金流量。（二）生產(chǎn)預(yù)算： 根據(jù)銷售量為基礎(chǔ)，還應(yīng)考慮期初、期末存貨。 期初存貨本期生產(chǎn)數(shù)本期銷售期末存貨 上述Shasta Design公司的銷售預(yù)算計劃是銷售6 400單位，管理當(dāng)局估計期初結(jié)存900單位的產(chǎn)成品。根據(jù)管理當(dāng)局的分析，期末結(jié)存估計為1 000單位，為了簡化，我們假設(shè)期初、期末沒有在產(chǎn)品，則預(yù)計的生產(chǎn)水平為：需要生產(chǎn)數(shù)量6 4001 000900 Shasta Design公司生產(chǎn)預(yù)算 預(yù)計銷售量 6 400 加：預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨 1 000 需要總

11、量 7 400 減：期初產(chǎn)成品存貨 900 生產(chǎn)數(shù)量 6 5001、直接材料： 預(yù)算期所需的直接材料的采購量可用以下公式表示： 需要采購量生產(chǎn)需要量預(yù)計期末材料存貨 預(yù)計期初材料存貨 （三）生產(chǎn)成本預(yù)算： Shasta Design公司預(yù)計生產(chǎn)用材料 R材料 S材料平均單位產(chǎn)品材料用量 3碼 5碼期初材料存貨 2 200碼 4 000碼期末材料存貨 1 300碼 4 600碼 每碼材料成本 10美元 30美元 Shasta Design公司直接材料預(yù)算 單位：碼生產(chǎn)量：來自生產(chǎn)預(yù)算表 6 500 材料R 材料S單位產(chǎn)品需要直接材料 3 5生產(chǎn)需要材料用量（單位耗用量6 500） 19 500

12、32 500 加：預(yù)計期末存貨 1 300 4 600 材料R 材料S直接材料需用量合計 20 800 37 100減：期初材料存貨 2 200 4 000直接材料采購量 18 600 33 100每碼材料成本 10美元 30美元 直接材料采購成本總計 186 000 993 000材料R和材料S采購成本合計 1 179 000（續(xù)）2、直接人工 計件工資可按產(chǎn)量預(yù)算，計時工資可按單位工時計算。 Shasta Design公司，直接人工成本預(yù)計為每單位產(chǎn)品7.3小時，每小時20美元（或者每單位產(chǎn)量是146美元），因此預(yù)算期6 500單位產(chǎn)品的直接人工成本是949 000美元Shasta Des

13、ign公司直接人工預(yù)算 計量單位：小時 生產(chǎn)量 6 500 單位產(chǎn)品直接人工小時 7.3 需要的直接人工小時總數(shù) 47 450 每小時直接人工成本 20美元 直接人工成本合計 949 000美元3、間接費用 以上的直接材料和直接人工預(yù)算可以根據(jù)工程技術(shù)人員提供的產(chǎn)品計劃書進(jìn)行預(yù)測。而間接費用需要根據(jù)生產(chǎn)水平、管理當(dāng)局的意愿、長期生產(chǎn)能力、公司的政策和諸如財產(chǎn)稅等外部因素進(jìn)行預(yù)測，成本一般分為固定成本和變動成本。Shasta Design公司制造費用預(yù)算 單位：美元間接材料和物料 38 000材料整理費 59 000其他間接人工費 33 000 生產(chǎn)6 500單位所需的變動制造費 130 000

14、 管理人員工資 175 000 維修費 85 000 工廠管理費 173 000 水電費 87 000 折舊費 280 000 保險費 43 000 財產(chǎn)稅 117 000 其他費用 41 000 固定間接人工費 1 001 000 間接制造費用合計 1 131 000Shasta Design公司產(chǎn)品銷售成本預(yù)算表 計量單位：美元 期初產(chǎn)成品存貨 0 生產(chǎn)成本 直接材料 期初存貨（2 200R10+4 000S30） 142 000 采購成本(來自直接材料預(yù)算) 1 179 000 可供生產(chǎn)用料 1 321 000 減:期末存貨(1 30010+4 60030) (151 000) 直接材料

15、合計 1 170 000 直接人工(來自直接人工預(yù)算表) 949 000 間接制造費用(來自制造費用預(yù)算表) 1 131 000 生產(chǎn)成本合計 3 250 000 減:期末在產(chǎn)品成本 0 完工產(chǎn)品成本 3 250 000 加:期初產(chǎn)成品成本(900單位) 450 000 減:期末產(chǎn)成品成本(1 000單位) (500 000)產(chǎn)品銷售成本 3 200 000 假設(shè)上述產(chǎn)品采用先進(jìn)先出法,產(chǎn)成品單位成本為500美元 (3 200 000美元6 500單位)。（四）銷售費用和管理費預(yù)算： 編制銷售費和管理費的預(yù)算也應(yīng)該將費用分為變動費用和固定費用，變動銷售費是隨著銷售量的變化而變化的， 固定銷售費

16、和管理費是由管理 當(dāng)局自行決定其變化的費用。變動銷售費用 銷售傭金 260 000 其他營銷費 104 000變動銷售費用總額 364 000固定銷售費用 銷售人員工資 100 000 廣告費 193 000 其他費用 78 000固定銷售費用總額 371 000 銷售成本總額 735 000管理費用（全部為固定成本） 行政管理人員工資 254 000 法律和會計人員工資 141 000 數(shù)據(jù)處理服務(wù)費 103 000 外部專業(yè)服務(wù)費 39 000 折舊費房屋、設(shè)備、工具 94 000 其他費用（包括利息費用） 26 000 稅金（不包括所得稅） 160 000 行政管理費總額 817 000

17、預(yù)計銷售和管理費總額 1 552 000 （五）預(yù)計損益表： Shasta Design 公司預(yù)計損益表 預(yù)算年度 （單位：美元）預(yù)計收入 銷售收入（6 400800元） 5 120 000預(yù)計成本 產(chǎn)品銷售成本（來自銷售成本預(yù)算） 3 200 000銷售和行政管理費（來自銷售和管理費預(yù)算） 1 552 000預(yù)計成本總額 4 752 000營業(yè)利潤 368 000所得稅 128 000稅后利潤 240 000（六）預(yù)計現(xiàn)金流量表： 預(yù)算年度 單位：美元 期初現(xiàn)金余額 150 000收入 應(yīng)收帳款收回 5 185 000 出售資產(chǎn) 25 000收入總額 5 210 000Shasta Desi

18、gn公司現(xiàn)金流量預(yù)算表減：現(xiàn)金支出 償還應(yīng)付帳款 1 164 000 支付直接人工工資 949 000 扣除不付現(xiàn)的折舊費的制造成本所需的現(xiàn)金 851 000 扣除不付現(xiàn)的費用后的銷售和管理費所需的現(xiàn)金 1 458 000 支付的所得稅 128 000支付的股利 264 000償還長期負(fù)債 83 000購置新資產(chǎn) 320 000 支出合計 5 217 000 預(yù)計期末現(xiàn)金余額 143 000 以上的現(xiàn)金預(yù)算表一般在企業(yè)必須編制多期現(xiàn)金流量表。如某公司每月銷售和賒銷資料如下： 從當(dāng)月銷售中收回的現(xiàn)金 50 從上月銷售中收回的現(xiàn)金 45 享受的現(xiàn)金折扣(銷售額的百分比) 2 核銷壞帳 3 100該

19、公司預(yù)算期第三季度預(yù)計的銷售收入如下： 7月銷售 200 000美元 8月銷售 300 000美元 9月銷售 200 000美元 注：7月1日的應(yīng)收帳款余額預(yù)計為100 000美元，在7月份預(yù)計會全部收回。則該公司第三季度的現(xiàn)金收入預(yù)算表如下： 7月 8月 9月 季度合計 期初應(yīng)收帳款(7月1日) 100 000 100 0007月銷售200 000美元 100 000 90 000 190 0008月銷售300 000美元 150 000 135 000 285 0009月銷售200 000美元 100 000 100 000 現(xiàn)金收入合計 200 000 240 000 235 000 6

20、75 000 該公司采購當(dāng)月支付70的貨款，28在下月支付，及時付款享受的現(xiàn)金折扣為2，79月3個月的采購資料為： 7月 100 000美元 8月 150 000美元 9月 80 000美元 預(yù)計每個月其他各種現(xiàn)金支出是70 000美元，該公司7月1日的應(yīng)付帳款40 000美元，在7月份全部償還。則該公司的現(xiàn)金支出預(yù)算表為： 7月 8月 9月 本季合計應(yīng)付款期初數(shù) 40 000 40 0007月采購100 000美元 70 000 28 000 98 0008月采購150 000美元 105 000 42 000 147 0009月采購80 000美元 56 000 56 000其他現(xiàn)金支出

21、70 000 70 000 70 000 210 000現(xiàn)金支出合計 180 000 203 000 168 000 551 000預(yù)算中還應(yīng)編制預(yù)算期的資產(chǎn)負(fù)債表。3 預(yù)算編制的方法一、彈性預(yù)算： 按實際可行的各種活動水平來表示預(yù)計收入、成本和利潤的。 成本的彈性預(yù)算固定成本預(yù)算額 （單位變動成本預(yù)算額預(yù)計業(yè)務(wù)量）彈性預(yù)算的例題 假設(shè)某音樂會聘請了一支樂隊進(jìn)行演出，報酬為20 000美元外加門票收入的5。租用音樂廳的費用為5 000美元外加門票收入的15。每200名觀眾需聘請一名保安人員，其成本為80美元。廣告、保險及其他固定成本總計28 000美元，票價為每張18美元。音樂會的彈性預(yù)算項目

22、 售出的門票張數(shù)收益 18N 3000 4000 5000樂隊 200000.15(18N) (28100) (30800) (33500)音樂廳 50000.05(18N) 7700 8600 9500保安 80(N/200) (1200) (1600) (2000)其他成本 28000 (28000) (28000) (28000)利潤（損失） (11000) 3000 17000注：N為售出的門票 音樂會經(jīng)營成果 售出5000張門 實際數(shù)據(jù) 有利(不利)差異 票時的彈性預(yù)算收益 90000 87000 （3000）樂隊 (33500) (33500) 0音樂廳 (9500) (9900)

23、 (400)保安 (2000) (2000) 0其他成本 (28000) (28700) (700)利潤（虧損） 17000 12900 (4100) 注：租用音樂廳的9900美元中400元為賠償費用，其他中的700美元是由于演唱會的組織者在編制預(yù)算時漏記了租用音響系統(tǒng)的成本。二、零基預(yù)算： 零基預(yù)算法是指在編制預(yù)算時，對所有的預(yù)算支出不考慮其以往的情況， 一切以零為起點，從實際 出發(fā)考慮各個項目的必要性 和其支出數(shù)額的大小。三、滾動預(yù)算： 滾動預(yù)算就是它的預(yù)算期始終保持在12個月，每過一個月，根據(jù)實際情況調(diào)整，再增加一個月的預(yù)算，自始至終保持12個月的預(yù)算幅度，因此又稱永續(xù)預(yù)算。討論題 1、

24、至少用三種方式，簡要地説明編制一個正規(guī)預(yù)算預(yù)期可以得到的好處。 2、解釋彈性預(yù)算怎樣增加預(yù)算在業(yè)績評價中的有用性？案例：一個道德上的兩難選擇 貝塔電腦正在經(jīng)歷籌資的困難，起因是主干機(jī)銷售額的滑坡。幾年前，公司從“中地州立銀行”得到一大筆貸款。貸款協(xié)議嚴(yán)格地規(guī)定了：如果貝塔公司不能保持其流動比率為3：1，速動比率為1：1，資產(chǎn)回報率為12的話，銀行將行使其權(quán)力，清理公司的資產(chǎn)以償還銀行的貸款。為了監(jiān)督公司的業(yè)績，銀行要求公司每季報告其財務(wù)報表，并經(jīng)過CPA的審計。 尼克.普賴斯是貝塔公司的首席執(zhí)行官，剛審閱了公司全面預(yù)算對當(dāng)年頭兩個季度的預(yù)計。他看到的是令人不安的。 如果銷售趨勢繼續(xù)，貝塔將會在

25、第二季度末就達(dá)不到貸款協(xié)議的規(guī)定。如果這個預(yù)計是正確的， 銀行可能會強(qiáng)迫關(guān)閉公司的資產(chǎn)。其結(jié)果，貝塔的750名雇員將會失業(yè)。 當(dāng)年的2月份，倫姆萊特國際公司曾與貝塔公司接觸，商談購買一套客戶自己構(gòu)造的主干機(jī)系統(tǒng)。這筆業(yè)務(wù)不僅會產(chǎn)生超過百萬的銷售收入，它也會使貝塔回到符合銀行協(xié)議的狀況。不幸的是，倫姆萊特國際公司處在一個極端糟糕的信用狀況，銷售款的收回是微乎其微的。不過，尼克還是在2月1日同意了這筆銷售，這導(dǎo)致了140萬美元應(yīng)收帳款的增加。 在3月31日，注冊會計師愛德加.根姆來到了貝塔的總部。按根姆的意見，這140萬美元的應(yīng)收帳款，應(yīng)立即作為壞帳注銷。當(dāng)然如果這筆帳注銷了，貝塔將會違反貸款的協(xié)

26、議，銀行將會很快封存資產(chǎn)。根姆告訴普賴斯，他的職業(yè)職責(zé)是防止任何對公司資產(chǎn)的重大誤報。 普賴斯提醒根姆，如果這筆帳注銷了，750名職工將會失去工作，同時根姆的會計師事務(wù)所也收不到他們在這次工作上的費用。普賴斯然后再對根姆展示了公司當(dāng)年第三季度和第四季度的全面預(yù)算。預(yù)算表明了公司的一個完整的轉(zhuǎn)機(jī)。然而，根姆懷疑預(yù)算大部分的估計都是過于樂觀了。要求 1、根姆應(yīng)堅持將倫姆萊特國際公司的帳款分類為壞帳嗎？這第三季度和第四季度全面預(yù)算的樂觀預(yù)測應(yīng)影響他的決策嗎？如果你在他的位置，你要作些什么？列出理由。 2、如果你是中州立銀行的總經(jīng)理，如果你發(fā)現(xiàn)倫姆萊特國際公司的帳仍占據(jù)了貝塔公司流動資產(chǎn)的大部分和季度

27、銷售活動的大部分，你會作些什么？如果根姆會計師事務(wù)所已經(jīng)同意了貝塔將這筆帳分類為可收回時，你的反映又是怎樣的？第八章 標(biāo)準(zhǔn)成本控制 1 成本控制的意義一、意義： 通過成本控制使費用降低，實現(xiàn)目標(biāo)成本提高經(jīng)濟(jì)效益。 成本控制分為：事前控制、事中控制和事后控制。二、種類： 1、基本的標(biāo)準(zhǔn)成本： 是該產(chǎn)品在達(dá)到正常生產(chǎn)水平第一年度的實際成本，這種成本確定以后，一般多年不變，它可以使各個時期的成本以這一標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)進(jìn)行比較。但這一標(biāo)準(zhǔn)并不能反映出當(dāng)前企業(yè)應(yīng)該達(dá)到的水平，因此，實際工作中很少用。2、理想的標(biāo)準(zhǔn)成本： 是在最好的生產(chǎn)技術(shù)條件，最佳的工作狀態(tài)下所應(yīng)該發(fā)生的最低成本。在這種標(biāo)準(zhǔn)成本下，沒有一點浪

28、費，無廢料廢品，企業(yè)的工藝技術(shù)達(dá)到最高水平，生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)最佳運轉(zhuǎn)，產(chǎn)品制造過程處于最先進(jìn)、最完美的狀態(tài)中。這是一種理想狀態(tài)，因此，實際工作中很少采用。3、正常的標(biāo)準(zhǔn)成本： 正常的標(biāo)準(zhǔn)成本是根據(jù)正常的生產(chǎn)水平，盡力提高勞動生產(chǎn)率，在正常的價格條件下，用預(yù)期能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來制訂的成本。在這種標(biāo)準(zhǔn)成本下，允許有合理的損耗，生產(chǎn)時個人有足夠的生理休息時間，機(jī)器允許有一定的修理時間，這種成本經(jīng)過適當(dāng)努力是能達(dá)到的。三、標(biāo)準(zhǔn)成本的作用： 1、加強(qiáng)成本控制。 2、為決策提供依據(jù)。 3、促進(jìn)管理工作的改進(jìn)。2 標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂一、直接材料成本的制訂： Evergreen公司制訂的用于生產(chǎn)箱子的木材的標(biāo)準(zhǔn)價格如下所

29、示（單位：美元），標(biāo)準(zhǔn)價格是指運到E公司的產(chǎn)品價格，該價格是扣除購貨折扣后的凈額。 直接材料：標(biāo)準(zhǔn)價格（英尺） 木材采購價格 0.23 運輸費 0.04 減：購貨折扣 （0.02） 標(biāo)準(zhǔn)價格（英尺） 0.25 直接材料數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)是在正常的生產(chǎn)經(jīng)營條件下，根據(jù)生產(chǎn)一單位耗用的直接材料數(shù)量來確定。每箱需要9板英尺木材，把木材切割成適合生產(chǎn)板條箱用的規(guī)格，允許浪費1板英尺。直接材料：標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量（板英尺） 每箱需要量 9 容許浪費量 1 每箱標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量 10 每箱標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本計算如下： 0.25美元/板英尺10板英尺/箱2.5美元/箱二、直接人工： 直接人工標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)從事某項工作的標(biāo)準(zhǔn)工資率和需要的標(biāo)準(zhǔn)

30、工時數(shù)來確定。 標(biāo)準(zhǔn)工資率包括支付的工資和養(yǎng)老金、退休金及福利費等。直接人工：標(biāo)準(zhǔn)工資率（每小時） 工資 8美元 養(yǎng)老金和附加福利費 2美元 標(biāo)準(zhǔn)工資率 10美元 大多數(shù)企業(yè)為每個工種制訂一個標(biāo)準(zhǔn)工資率。我們假設(shè)E公司只有一個工種。直接人工：標(biāo)準(zhǔn)時間（小時）切割部門 切割 0.04 必要停工和間歇 0.01 返工 0.01 切割部門合計 0.06組裝部門 組裝 0.18 必要的停工和間歇 0.02 組裝部門合計 0.20完工驗收部門 完工驗收 0.03 必要的停工和間歇 0.01 完工驗收部門合計 0.04 完成單位產(chǎn)成品標(biāo)準(zhǔn)時間 0.30 則每個產(chǎn)成品（板條箱）的標(biāo)準(zhǔn)人工成本是： 10美元/

31、小時0.30小時/箱3美元/箱 三、制造費用： 制造費用的標(biāo)準(zhǔn)成本也是由數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和價格標(biāo)準(zhǔn)組成。這里的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)是指機(jī)器工作小時或直接人工小時，在西方國家還有用作業(yè)單位作為數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；價格標(biāo)準(zhǔn)則是指制造費用分配率。固定制造費用分配率 固定制造費用預(yù)算總額標(biāo)準(zhǔn)總工時變動制造費用分配率 變動制造費用總額標(biāo)準(zhǔn)總工時制造費用的標(biāo)準(zhǔn)成本 （固定制造費用分配率 變動制造費用分配率）標(biāo)準(zhǔn)工時 例如，E公司只采用了簡單的變動間接費用基礎(chǔ)（直接人工小時）來制訂它的變動間接費用標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)分析決定將8.333美元作為各部門間接費用分配率。則 Evergreen公司的標(biāo)準(zhǔn)成本匯總 （單位：美元） (1) (2) (1)(2

32、) 標(biāo)準(zhǔn)投入量 標(biāo)準(zhǔn)投入價格或率 每箱標(biāo)準(zhǔn)成本 直接材料 10英尺 0.25美元/英尺 2.50 （全部有切割部門負(fù)擔(dān)） 直接人工 0.3小時 10美元/小時 3.00 變動間接制造費 0.3小時 8.333美元/小時 2.50 每箱標(biāo)準(zhǔn)變動成本合計 8.003、成本差異計算與分析 標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本的差額就是成本差異。由于成本由數(shù)量和價格兩個因素組成，因此構(gòu)成成本差異也有數(shù)量差異和價格差異兩種。 當(dāng)實際成本超過標(biāo)準(zhǔn)成本，成本差異表現(xiàn)為正數(shù)，稱為逆差，用U表示，當(dāng)實際成本小于標(biāo)準(zhǔn)成本，成本差異為負(fù)數(shù)，稱為順差或有利差異，用F表示。一、直接材料的成本差異的計算與分析： 1、直接材料價格差異的計算

33、 直接材料價格差異 實際數(shù)量實際價格 實際數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)價格 （實際價格標(biāo)準(zhǔn)價格）實際數(shù)量（一）直接材料的成本差異的計算2、直接材料的數(shù)量差異的計算 直接材料的數(shù)量差異 實際數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)價格標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)價格 實際數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）標(biāo)準(zhǔn)價格 例：新新機(jī)械廠生產(chǎn)A產(chǎn)品，需用甲材料，標(biāo)準(zhǔn)價格為4元/千克，實際價格為4.20元/千克，甲材料的標(biāo)準(zhǔn)用量為500千克，實際用量為460千克求甲材料的成本差異。 材料成本差異4604.25004 19322000 68（元）（F） 68元的有利差異由下面兩部分組成： 甲材料的價格差異（4.2-4）460 92（元）（U） 甲材料的數(shù)量差異 （460500）4 160（元）（

34、F） 所以：68元92（160）二、直接人工成本差異的計算與分析1、直接人工的工資率差異計算： 工資率差異 （實際工資率標(biāo)準(zhǔn)工資率）實際工時2、直接人工的效率差異 直接人工效率差異 （實際工時標(biāo)準(zhǔn)工時）標(biāo)準(zhǔn)工資率 例：新新機(jī)械廠加工A產(chǎn)品需車加工，其標(biāo)準(zhǔn)工資率為5元/工時，實際工資率為6元/工時，標(biāo)準(zhǔn)工時為500工時，實際工時為450工時，試求某產(chǎn)品直接人工的工資率差異和效率差異。直接人工成本差異實際人工成本標(biāo)準(zhǔn)人工成本 64505500200（元）（U） 200元的逆差由以下兩部分組成： 直接人工工資率差異 （65）450450（元）（U） 直接人工效率差異 （450500）5250（元）（F） 三、變動制造費用的差異計算和分析： 1) 變動制造費用耗費差異 耗費差異 （實際分配率標(biāo)準(zhǔn)分配率）實際工時 2) 變動制造費用效率差異 效率差異 （實際工時標(biāo)準(zhǔn)工時）標(biāo)準(zhǔn)分配率 3) 變動制造費用的成本差異 成本差異實際變