第十章-供應鏈管理-課件

1、第十章供應鏈管理了解并熟悉供應鏈管理的概念；了解供應鏈管理思想產(chǎn)生的歷史背景；了解供應鏈管理的關(guān)鍵要素；熟悉供應鏈設(shè)計的有關(guān)過程，掌握基本的供應鏈設(shè)計方法；了解供應鏈績效評價與單純企業(yè)績效評價的區(qū)別，掌握供應鏈 績效評價的主要方法。本章學習目標引導案例1香港國際機場海天客運碼頭的供應鏈管理香港國際機場海天客運碼頭，是粵港兩地政府落實CEPA協(xié)議加強粵港經(jīng)貿(mào)合作的重點項目之一，是廣東省航運集團及其下屬駐港企業(yè) 珠江船務(wù)企業(yè)（集團）有限公司為促進粵港合作而在香港發(fā)展粵港水路客運業(yè)的長期戰(zhàn)略項目。自2003年9月29日開業(yè)至2010年5月底，完成總客運量達1073萬人次，并有家航空公司參與了轉(zhuǎn)駁合作

2、，已開通東莞、蛇口、中山、珠海、福永、澳門外港碼頭、澳門凼仔碼頭、廣州南沙港、廣州蓮花山共9條航線。這些碼頭極大地方便了旅客出行和商務(wù)往來，特別是珠三角地區(qū)的臺商，這開創(chuàng)了他們往來海峽兩岸的新通道，更積極地促進粵港經(jīng)貿(mào)合作與人員往來，發(fā)揮了重要的橋梁作用。引導案例香港國際機場海天客運碼頭的供應鏈管理在粵港兩地政府部門及香港機場管理局的鼎力協(xié)助下，珠江客運通過投資建設(shè)該碼頭，采用供應鏈管理方法與技術(shù)，實施 “海天聯(lián)運、無縫連接”的客運新理念、新模式，取得了明顯的經(jīng)濟和社會效益?；仡欉^去，在進入21世紀，珠江客運公司營運和代理的粵港水路客運業(yè)受到來自陸路以及水路其它競爭對手的強烈沖擊：珠三角各城市

3、間的“立體化”快速交通網(wǎng)絡(luò)呼之欲出，港珠澳大橋已開工，珠江西岸的廣州至珠海（含廣佛地鐵）城際快速鐵路和連貫珠江東岸的廣州至香港的高速客運鐵路正在建設(shè)與運行，以及深港西部通道等交通項目，極大地改變整個珠三角地區(qū)的交通狀況，實現(xiàn)真正的“1小時經(jīng)濟社會生活圈”，使港澳徹底融入整個區(qū)域。在激烈的競爭下，珠江客運公司市場占有率大幅下降，部分航線面臨著無法繼續(xù)經(jīng)營的困境，現(xiàn)有市場的發(fā)展空間已經(jīng)十分有限，傳統(tǒng)客運運輸市場逐漸演變?yōu)椤凹t?！眳^(qū)域。引導案例香港國際機場海天客運碼頭的供應鏈管理因此，廣東省航運集團需要不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，尋找新的藍海。于是，面向潛在的客戶需求，通過合并細分市場（海、空客運）來整合

4、需求，有效處理“紅?！迸c選擇市場資源，體現(xiàn)藍海戰(zhàn)略的海天聯(lián)運應運而生！現(xiàn)代客流運營要求客流運輸系統(tǒng)化和客流要素集成化，這是基于電子信息化的供應鏈管理新要求，對客流網(wǎng)絡(luò)及構(gòu)成要素之間的客流主體、載體、流向、流量、流程五個流動要素，信息、資源等生產(chǎn)要素，運作規(guī)范、管理制度等機制要素進行內(nèi)部和外部連接，使系統(tǒng)的要素之間通過聯(lián)合運輸成為供應鏈整體化的一部分，形成更大的供應鏈系統(tǒng)平臺，各子系統(tǒng)之間形成對接，放大了各子系統(tǒng)的功能，進而形成供應鏈系統(tǒng)的無縫連接，構(gòu)建了一種聯(lián)合式轉(zhuǎn)駁交通服務(wù)，形成航班服務(wù)對接、管理信息對接、口岸檢查對接和客運產(chǎn)品對接，對接使旅客按照航線的區(qū)域化有序便捷的無縫連接流動，創(chuàng)造了客

5、流量的顯著增加。 資料來源：2010年廣東省企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果評審資料第二節(jié)第一節(jié)第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈的設(shè)計供應鏈的績效評價2過渡頁10.1.1供應鏈管理的概念一10.1.2供應鏈管理的內(nèi)容 二10.1.3供應鏈管理的要素 三供應鏈的設(shè)計供應鏈管理概述供應鏈的績效評價1供應鏈管理的概念2快速反應（Quick Response，QR） 3虛擬物流（Virtual Logistics，VL） 1效客戶反應（Efficiency Consumer Response，ECR） 對于供應鏈管理，國外也有許多不同的定義和稱呼 連續(xù)補充（Continuous Replenishment） 4 供應

6、鏈的設(shè)計 供應鏈管理概述供應鏈的績效評價供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，讓供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括使工作流（Work Flow）、實物流（Physical Flow）、資金流（Funds Flow）和信息流（Information Flow）等均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價格，及時、準確地送到消費者手上。在分析不同學者對供應鏈管理定義的基礎(chǔ)上，采納如下供應鏈管理的定義：1供應鏈管理的概念 供應鏈的設(shè)計 供應鏈管理概述供應鏈的績效評價理管供應鏈管理就是要對傳統(tǒng)的、自發(fā)運行的供應鏈進行人為的干預，使其能夠按照企業(yè)（核心企業(yè)）的意愿，對相關(guān)合作

7、伙伴的工作流程進行整合，從而達到供應鏈整體運作績效最佳的效果。1供應鏈管理的概念 供應鏈的設(shè)計 供應鏈管理概述供應鏈的績效評價2供應鏈管理主要涉及五個主要領(lǐng)域 需求（demand） 計劃（plan）物流（logistics）回流（return） 供應（sourcing） 2供應鏈管理的內(nèi)容 供應鏈的設(shè)計 供應鏈管理概述供應鏈的績效評價集成化供應鏈管理供應生產(chǎn)作業(yè)物流需求回流基于Internet/Intranet的信息網(wǎng)絡(luò)（信息共享）同步化、集成化生產(chǎn)計劃各種技術(shù)支持供應鏈管理的內(nèi)容圖-10-12 供應鏈的設(shè)計 供應鏈管理概述供應鏈的績效評價過渡頁供應鏈管理的內(nèi)容由圖10-1可見，供應鏈管理是以

8、同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，以各種技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施的。供應鏈管理主要包括計劃、合作和控制從供應商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）。2 供應鏈的設(shè)計 供應鏈管理概述供應鏈的績效評價供應鏈管理的內(nèi)容以這五個領(lǐng)域為基礎(chǔ)，可以將供應鏈管理細分為基本職能領(lǐng)域和輔助職能領(lǐng)域?；韭毮茴I(lǐng)域主要包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術(shù)保證、采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理等。輔助職能領(lǐng)域主要包括客戶服務(wù)

9、、制造、設(shè)計工程、會計核算、人力資源、市場營銷等。2 供應鏈的設(shè)計 供應鏈管理概述供應鏈的績效評價10.1.3供應鏈管理的要素3運要素營整合要素采購要素配送要素供應鏈管理要素在供應鏈管理活動中，幾個重要的要素 供應鏈的設(shè)計 供應鏈管理概述供應鏈的績效評價10.1.3供應鏈管理的要素31、采購要素 傳統(tǒng)的買家供應商關(guān)系注重多重采購、競標，使用短期合同，這些相互沖突的關(guān)系導致買家與供應商之間經(jīng)常處于敵對狀態(tài)，買家只關(guān)心采購價格，而不是供應商的能力和它對買家長期競爭力的貢獻。 進入二十一世紀以來，為了獲得前面提到的競爭優(yōu)勢，出現(xiàn)了與供應商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的趨勢。 采購是供應鏈管理中一項極其重

10、要的因素，因為買家供應商關(guān)系以及供應商的能力決定著進貨物料質(zhì)量、送達時間、采購價格等因素。供應商的問題最終決定消費最終消費品的客戶付出代價的大小。 供應鏈的設(shè)計 供應鏈管理概述供應鏈的績效評價供應鏈管理的要素因此，供應商管理中一項重要的工作就 是供應商評估，或者叫判明供應商的能力。這種評估或者是針對將來發(fā)生采購的潛在供應商進行，或者是對現(xiàn)有供應商執(zhí)行能力的階段評估。3 另一項緊密相關(guān)的工作是供應商認證，認證項目可以是公司自己制定并執(zhí)行的，也可以是國際公認的標準程序，如ISO 9000系列認證。供應商認證使得買家假設(shè)供應商符合產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的要求，因此減少買家重復的測試、監(jiān)督和更深入的評估。 供

11、應鏈的設(shè)計 供應鏈管理概述供應鏈的績效評價 當物料、零部件和其他采購的產(chǎn)品被運到買方，在組裝或者將零部件成品化的過程中，一系列的內(nèi)部運營工作變得十分重要。在一年當中，需求經(jīng)常發(fā)生季節(jié)性的變化。根據(jù)歷史需求模型，公司可以預測這種變化何時發(fā)生，并利用預測技術(shù)指導周和月度生產(chǎn)計劃。 如果需求與預測不相符，那么企業(yè)要么是出現(xiàn)大量庫存（或服務(wù)能力過剩），要么是無法滿足需求。這兩種情況都會導致公司資金損失甚至永久丟失將來的生意。2、運營要素 企業(yè)一般都使用物料需求計劃軟件系統(tǒng)管理庫存。這個系統(tǒng)可以通過企業(yè)資源規(guī)劃貫穿整個企業(yè)并連接供應鏈伙伴，為供應鏈參與者提供實時銷售數(shù)據(jù)、庫存和生產(chǎn)信息。這些系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)根

12、據(jù)產(chǎn)品的復雜程度和供應鏈的設(shè)計可以有很多變化。 為使這些損失最小化，企業(yè)依靠需求管理戰(zhàn)略和系統(tǒng)，以生產(chǎn)能力和需求相匹配為目標，或者改進生產(chǎn)計劃、壓縮需求、延期交貨，或者提高生產(chǎn)能力?？刂坪凸芾韼齑媸沁\營管理的一個重要方面，對公司有重要價值。 產(chǎn)品完成以后，它們通過各種運輸方式被送到客戶手中。按照規(guī)定的時間、質(zhì)量和數(shù)量將產(chǎn)品運送給客戶，需要公司和客戶之間高水平的計劃與協(xié)作，涉及各種配送要素或服務(wù)（如運輸、倉儲、拆分和再包裝服務(wù)）。 許多情況下服務(wù)是在同一時間被生產(chǎn)和傳遞給客戶的，所以服務(wù)非常依賴服務(wù)者的能力和成功的服務(wù)傳遞以滿足客戶要求。 3、配送要素 配送需要輸出的是客戶服務(wù)。為了向客戶提供它

13、們所急需的服務(wù)，企業(yè)必須明確客戶的需求，并提供運輸、倉儲、包裝和信息服務(wù)的正確組合，成功地滿足客戶的要求 通過與客戶經(jīng)常性的聯(lián)系，企業(yè)總結(jié)出客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略，包括如何滿足預定日期的送貨、如何成功地解決客戶投訴、如何與客戶溝通、如何決定所需要的配送服務(wù)等。 從供應鏈管理的角度，這些應對客戶的行為都增添了配送的重要性，因為在供應鏈中第二級、第三級和消費最終產(chǎn)品的客戶都直接受益于供應鏈內(nèi)部各個階段配送的效率。 供應鏈中的各種行為需要協(xié)同運作，因為當供應鏈的參與者一起工作，制定生產(chǎn)、倉儲、運送和采購決策時會影響供應鏈利潤。 如果其中的一個行為失敗或運轉(zhuǎn)很差，鏈條的供應就會中斷，危害整個供應鏈的效率和效

14、益。4、整合要素 這種供應鏈整合的觀念同原有各家公司追求本公司利潤最大化的目標常常相反，致使在許多供應商買家客戶的關(guān)系中，供應鏈整合很難被接受。因此，企業(yè)需要打破障礙，轉(zhuǎn)變觀念，改變敵對關(guān)系。過渡頁10.2.1供應鏈設(shè)計的內(nèi)容和原則一10.2.2供應鏈設(shè)計的標準和步驟二10.2.3供應鏈設(shè)計的評價指標 三四10.2.4供應鏈節(jié)點的選擇供應鏈的設(shè)計供應鏈管理概述供應鏈的績效評價1、供應鏈設(shè)計的內(nèi)容戰(zhàn)略層面的供應鏈設(shè)計主要內(nèi)容包括： 供應鏈的成員及合作伙伴選擇 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計 供應鏈運行基本規(guī)則設(shè)計（1）供應鏈的成員及合作伙伴選擇一個供應鏈是由多個供應鏈成員組成的。供應鏈成員包括了為滿足客戶需求，從

15、原產(chǎn)地到消費地，供應商或客戶直接或間接的相互作用的所有公司和組織。這樣的供應鏈是非常復雜的。因此，關(guān)于供應鏈成員及合作伙伴的選擇是供應鏈管理的研究重點。（2）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要由供應鏈成員、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量和供應鏈間工序連接方式三方面組成。為了使非常復雜的網(wǎng)絡(luò)更易于設(shè)計和合理分配資源，有必要從整體出發(fā)進行網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的設(shè)計。（3）供應鏈運行基本規(guī)則設(shè)計。供應鏈上節(jié)點企業(yè)之間的合作是以信任為基礎(chǔ)的。信任關(guān)系的建立和維系除了各個節(jié)點企業(yè)的真誠和信賴之外，必須有一個共同平臺，即供應鏈運行的基本規(guī)則。資金結(jié)算方式庫存的總體布局生產(chǎn)物流的計劃與控制體系信息開放與交互方式協(xié)調(diào)機制供應鏈運行的基本規(guī)則爭

16、議解決機制2、供應鏈設(shè)計的原則在供應鏈的設(shè)計過程中，為了保證貫徹實現(xiàn)供應鏈管理的思想，需要構(gòu)建一些基本的設(shè)計原則。自上而下和自下而上相結(jié)合的設(shè)計原則簡潔性原則 集優(yōu)化原則 協(xié)作性原則 動態(tài)性原則 創(chuàng)新性原則 戰(zhàn)略性原則 自上而下的設(shè)計方法是從全局的宏觀規(guī)劃到局部實現(xiàn)步驟的設(shè)計方法；自下而上的設(shè)計方法是從局部的功能實現(xiàn)到全局的功能集成的設(shè)計方法。自上而下和自下而上相結(jié)合的設(shè)計原則1 在設(shè)計過程中，下級設(shè)計部門經(jīng)常就一些問題與高層管理人員進行溝通交流，雙方從上、下兩個層次對設(shè)計目標和設(shè)計細節(jié)作適當?shù)恼{(diào)整，達成可以繼續(xù)設(shè)計的共識。因此，供應鏈設(shè)計通常采用的是自上而下和自下而上相結(jié)合的綜合設(shè)計方法。

17、在設(shè)計供應鏈系統(tǒng)時，通常是先由高層管理者從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的角度考慮，根據(jù)市場環(huán)境的需求和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實狀況，制定宏觀的設(shè)計目標，然后由下級實施部門從各個操作環(huán)節(jié)和流程出發(fā)進行供應鏈流程的設(shè)計。 為了保證供應鏈具有靈活、快速響應市場的能力，供應鏈的每一個節(jié)點，如作業(yè)、資源或節(jié)點企業(yè)，都應該具有敏捷、活力、簡單以及快速實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程組合的特點。 所以，在設(shè)計或改造供應鏈時，供應鏈上的無效作業(yè)要盡可能地減少，可以自動化處理的作業(yè)盡可能由自動化設(shè)備來處理，供應商的選擇要少而精，合作伙伴的選擇要具有戰(zhàn)略性，采購管理要保證能減少采購成本，推動準時生產(chǎn)，推行精益思想。簡潔性原則2 集優(yōu)化原則也稱互補性原則。

18、核心企業(yè)在選擇供應鏈上節(jié)點企業(yè)的過程中，應該遵循強強聯(lián)合的選擇原則，充分實現(xiàn)最大限度地利用外部資源的目的，使每個節(jié)點企業(yè)致力于其核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，就如同企業(yè)內(nèi)部一個獨立的作業(yè)單元。集優(yōu)化原則3 這些獨立的單元化企業(yè)具有自我組織、簡單優(yōu)化、面向目標、動態(tài)聯(lián)合、動態(tài)運行、活力充沛的特點，能夠快速聯(lián)合其他單元企業(yè)，有效反映客戶需求，從而實現(xiàn)供應鏈業(yè)務(wù)的快速運行。 供應鏈績效的好壞直接取決于供應鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，取決于供應鏈動態(tài)連接合作伙伴的柔性程度。因此，利用協(xié)作性原則建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是實現(xiàn)供應鏈最佳效能的保證之一。 只有充分地發(fā)揮系統(tǒng)各成員和子系統(tǒng)的能動性、創(chuàng)造性以及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性

19、，才能保證整體系統(tǒng)發(fā)揮最佳的功能，避免動搖企業(yè)之間的和諧關(guān)系。協(xié)作性原則4（5）動態(tài)性原則配合集優(yōu)化原則，對于供應鏈中隨處可見的不確定性活動以及市場需求信息的迅即變化，供應鏈需要有一定柔性以適應變化的環(huán)境。不確定性容易導致供應鏈需求信息的扭曲，對供應鏈運作產(chǎn)生影響。因此，必須減少信息在傳遞過程中出現(xiàn)的延遲和失真，增加信息透明度，減少業(yè)務(wù)運行過程中不必要的中間環(huán)節(jié)，提高信息預測的精確度和時效性。（6）創(chuàng)新性原則創(chuàng)新是供應鏈設(shè)計需要把握的關(guān)鍵原則。沒有創(chuàng)新的設(shè)計思維，就不可能有創(chuàng)新的供應鏈管理模式。特別是在現(xiàn)代企業(yè)管理理論和管理技術(shù)飛速發(fā)展的環(huán)境下，供應鏈的設(shè)計更要講究創(chuàng)新性，只有這樣才能產(chǎn)生一個

20、不同于過去的新模式下的供應鏈系統(tǒng)。動態(tài)性原則與創(chuàng)新性原則56戰(zhàn)略性原則7 從核心企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度設(shè)計供應鏈，有助于建立穩(wěn)定的供應鏈體系模型；從供應鏈戰(zhàn)略管理的角度考慮設(shè)計供應鏈，有助于供應鏈規(guī)劃發(fā)展的長遠性和預見性。 總之，供應鏈系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的發(fā)展是和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致的，并在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下進行。所以，在設(shè)計供應鏈時，首先必須考慮戰(zhàn)略性原則。 供應鏈的構(gòu)建及運行方式的選擇對供應鏈能否發(fā)揮預定的效果起著至關(guān)重要的作用。一個好的供應鏈可以獲得提高客戶服務(wù)水平、提高利潤率、提高企業(yè)對市場反應的靈敏度、降低庫存的優(yōu)勢?；诋a(chǎn)品的供應鏈設(shè)計標準 基于成本的供應鏈設(shè)計標準 基于集成機制的供應鏈

21、設(shè)計標準1、供應鏈設(shè)計的標準供應鏈的構(gòu)造有如下幾種設(shè)計標準：（1）基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計標準 供應鏈的設(shè)計要以產(chǎn)品為中心。供應鏈的設(shè)計首先要了解客戶對產(chǎn)品的要求、對服務(wù)的要求，同時還要方便預測需求量，便于掌握供應鏈各廠商的生產(chǎn)能力等特性。不同的產(chǎn)品類型對供應鏈的設(shè)計有不同的要求。 由以下表10-2可以看出，功能性產(chǎn)品一般用于滿足用戶的基本需求，變化很少，具有穩(wěn)定的、可預測的需求和較長的壽命周期，但邊際利潤較低；革新性產(chǎn)品的需求一般不可預測，壽命周期也較短。因為這兩種產(chǎn)品的不同，才需要有不同類型的供應鏈去滿足不同的管理需要。需求特征功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品產(chǎn)品壽命周期大于2年13年邊際貢獻520206

22、0產(chǎn)品多樣性低（每目錄1020種）高（每目錄上千種）預測的平均邊際利潤率（%）1040100平均缺貨率（%）121040季末降價率（%）02025按訂單生產(chǎn)的提前期6個月1年1天2周表10-2 兩種不同類型產(chǎn)品的比較 基于成本的供應鏈設(shè)計標準注重供應鏈的運作在降低成本方面的作用。這種方法將成本進行劃分，如物料成本、運輸成本、信息成本、人員成本等，尋求達到成本最低的供應鏈運行方式和相應的節(jié)點企業(yè)。這種設(shè)計原則以成本為標準，運用了供應鏈在降低成本方面的作用。（2）基于成本的供應鏈設(shè)計標準 但供應鏈的核心優(yōu)勢并不僅僅局限于成本的降低，在很多情況下，一個有效的供應鏈，成本沒有降低反而升高，但其利潤、顧

23、客滿意度、反應靈敏度提升更大的比例。所以，如果單單考慮這種設(shè)計標準，往往會導致一個次優(yōu)的供應鏈，反而不能發(fā)揮出供應鏈的作用。不足基于集成機制的供應鏈設(shè)計標準注重供應鏈中信息的作用，現(xiàn)代供應鏈以現(xiàn)代化的信息為核心。這種方法注重動態(tài)建模的思想，其組建過程及運行過程是一個不斷循環(huán)的過程，如圖10-2所示。系統(tǒng)改進系統(tǒng)分析評價監(jiān)督流程重構(gòu)圖10-2 供應鏈構(gòu)建及運行過程圖（3）基于集成機制的供應鏈設(shè)計標準這種供應鏈的設(shè)計方法強調(diào)一個不斷循環(huán)和并行的過程。集成機制的供應鏈設(shè)計方法主要有：基于信息流的建模方法基于過程優(yōu)化的建模方法基于案例分析的建模方法基于商業(yè)規(guī)則的建模方法這種方法提供了一種很好的指導思想

24、，關(guān)鍵是各種分析及評價指標的構(gòu)建和模型的設(shè)計。2、供應鏈設(shè)計的步驟6、評價供應鏈設(shè)計方案的可行性 1、分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀 7、調(diào)整新的供應鏈 2、分析核心企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境 8、檢驗已產(chǎn)生的供應鏈 3、明確供應鏈設(shè)計的目標 9、比較新舊供應鏈 4、分析組成供應鏈的各類資源要素 5、提出供應鏈的設(shè)計框架 10、完成供應鏈的運行 供應鏈設(shè)計的步驟（1）分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀 這個階段的工作主要側(cè)重于對核心企業(yè)的供應能力和需求管理現(xiàn)狀進行分析和總結(jié)。如果核心企業(yè)已經(jīng)有了自己的供應鏈管理體系，則對現(xiàn)有的供應鏈管理現(xiàn)狀進行分析，以便及時發(fā)現(xiàn)在供應鏈的運作過程中存在的問題，同時挖掘現(xiàn)有供應鏈的優(yōu)勢。 本階

25、段的目的不在于評價供應鏈設(shè)計策略中哪些更重要和更合適，而是著重于研究供應鏈設(shè)計的方向或者說設(shè)計定位，同時將可能影響供應鏈設(shè)計的各種要素分類羅列出來。通過對核心企業(yè)現(xiàn)狀分析，了解企業(yè)內(nèi)部的情況；（2）分析核心企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境通過對市場競爭環(huán)境的分析，知道哪些產(chǎn)品的供應鏈需要開發(fā)，現(xiàn)在市場需求的產(chǎn)品是什么，有什么特別的屬性，對已有產(chǎn)品和需求產(chǎn)品的服務(wù)要求是什么；通過對市場各類主體，如用戶、零售商、生產(chǎn)商和競爭對手的專項調(diào)查，了解到產(chǎn)品和服務(wù)的細分市場情況、競爭對手的實力和市場份額、供應原料的市場行情和供應商的各類狀況、零售商的市場拓展能力和服務(wù)水準、行業(yè)發(fā)展的前景，以及諸如宏觀政策、市場大環(huán)

26、境可能產(chǎn)生的作用和影響等。這一步的工作成果是有關(guān)產(chǎn)品的重要性排列、供應商的優(yōu)先級排列、生產(chǎn)商的競爭實力排列、用戶市場的發(fā)展趨勢分析以及市場不確定性的分析評價的基礎(chǔ)。 基于產(chǎn)品和服務(wù)的供應鏈設(shè)計的主要目標在于獲得高品質(zhì)的產(chǎn)品、快速有效的用戶服務(wù)、低成本的庫存運作、低單位成本的費用投入等幾個目標之間的平衡，最大限度地避免這幾個目標之間的沖突。 有些目標是主要目標，有些目標是首要目標，這些目標的實現(xiàn)級次和重要程度隨不同企業(yè)的具體情況而有所區(qū)別。（3）明確供應鏈設(shè)計的目標開發(fā)新產(chǎn)品基本目標拓展老市場調(diào)整老產(chǎn)品降低成本提高用戶滿意程度建立戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)盟提高工作效率降低庫存開發(fā)分銷渠道改善售后服務(wù)水平進

27、入新市場企業(yè)需要實現(xiàn)以下基本目標 本階段要對供應鏈上的各類資源，如供應商、用戶、原材料、產(chǎn)品、市場、合作伙伴與競爭對手的作用、使用情況、發(fā)展趨勢等進行分析。（4）分析組成供應鏈的各類資源要素 在這個過程中要把握可能對供應鏈設(shè)計產(chǎn)生影響的主要因素，同時對每一類因素產(chǎn)生的風險進行分析研究，給出風險規(guī)避的各種方案，并將這些方案按照所產(chǎn)生作用的大小進行排序。分析 分析供應鏈的組成，確定供應鏈上主要的業(yè)務(wù)流程和管理流程，描繪出供應鏈物流、信息流、資金流、作業(yè)流和價值流的基本流向，提出組成供應鏈的基本框架。 在這個框架中，供應鏈中各組成成員如生產(chǎn)制造商、供應商、運輸商、分銷商、零售商及用戶的選擇和定位是這

28、個步驟必須解決的問題。另外，組成成員的選擇標準和評價指標應該基本上得到完善。（5）提出供應鏈的設(shè)計框架 供應鏈設(shè)計框架建立之后，需要對供應鏈設(shè)計的技術(shù)可行性、功能可行性、運營可行性、管理可行性進行分析和評價。在供應鏈設(shè)計的各種可行性分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合核心企業(yè)的實際情況以及對產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，為開發(fā)供應鏈中技術(shù)、方法、工具的選擇提供支持。（6）評價供應鏈設(shè)計方案的可行性 同時，這一步還是一個方案決策的過程，如果分析認為方案可行，就可繼續(xù)進行下面的設(shè)計工作；如果分析認為方案不可行，就需要重新進行設(shè)計。供應鏈的設(shè)計方案確定以后，這一步可以設(shè)計產(chǎn)生與以往有所不同的新供應鏈。因此，這里需要解決以

29、下關(guān)鍵問題：（7）調(diào)整新的供應鏈2原材料的供應情況：如供應商、運輸流量、價格、質(zhì)量、提前期等；1供應鏈的詳細組成成員：如供應商、設(shè)備、作業(yè)流程、分銷中心的選擇與定位、生產(chǎn)運輸計劃與控制等；3生產(chǎn)能力的設(shè)計：如需求預測、生產(chǎn)運輸配送、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃和跟蹤控制、庫存管理等； 在供應鏈設(shè)計中，需要廣泛地應用許多工具和技術(shù)，如歸納法、流程圖、仿真模擬、管理信息系統(tǒng)等。4銷售和分銷能力設(shè)計:如銷售/分銷網(wǎng)絡(luò)、運輸、價格、銷售規(guī)則、銷售/分銷管理、服務(wù)等；5信息化管理系統(tǒng)軟、硬平臺的設(shè)計；6物流通道和管理系統(tǒng)的設(shè)計 供應鏈設(shè)計完成以后，需要對設(shè)計好的供應鏈進行檢測。通過模擬一定的供應鏈運行環(huán)境，借

30、助一些方法、技術(shù)對供應鏈進行測試、檢驗或試運行。 如果模擬測試結(jié)果不理想，就返回第五步重新進行設(shè)計；如果沒有什么問題，就可以實施了。（8）檢驗已產(chǎn)生的供應鏈檢驗供應鏈（9）比較新舊供應鏈 同樣地，盡管新的供應鏈流程采用科學規(guī)范的管理，但在有些情況下，它們?nèi)〈^時的陳舊的流程仍需要一定的過程。所以，比較核心企業(yè)的新舊供應鏈，有利于新供應鏈的有效運行。 如果核心企業(yè)存在舊的供應鏈，通過比較新舊供應鏈的優(yōu)勢和劣勢，結(jié)合它們運行的現(xiàn)實環(huán)境的要求，可能需要暫時保留舊的供應鏈上某些不科學或不完善的作業(yè)流程和管理流程，待整個市場環(huán)境逐步完善時再用新供應鏈上的規(guī)范流程來取代。（10）完成供應鏈的運行 供應鏈的

31、出現(xiàn)必然帶來供應鏈的管理問題。不同特征的供應鏈，其管理特征、內(nèi)涵、方法及模式也有所不同。 柔性 穩(wěn)定 協(xié)調(diào) 簡潔 集成評價供應鏈的設(shè)計是否合理的指標有以下幾個方面： 供應鏈的組織形式就是為了能夠更好地適應競爭激烈的市場，提高對用戶的服務(wù)水平，及時滿足用戶的要求，如交貨期、交貨數(shù)量、商品質(zhì)量以及用戶對產(chǎn)品的某些特殊要求。 為了提高供應鏈的柔性（靈活性），還需要Internet、Intranet和EDI等信息技術(shù)的支持，以提高鏈中各企業(yè)的響應速度。因此，柔性的高低就成為評價供應鏈組織結(jié)構(gòu)合理性的一個指標。1柔性供應鏈是一種相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)形式，影響供應鏈穩(wěn)定的因素有兩個：2穩(wěn)定 另一個就是供應鏈

32、的組織結(jié)構(gòu)，如供應鏈的長度，供應鏈的環(huán)節(jié)過多，信息傳導中就會存在信息扭曲，造成整個供應鏈的波動，穩(wěn)定性就差。 一個是供應鏈中的企業(yè)，它必須是具有優(yōu)勢的企業(yè)，即要有競爭力，因為如果供應鏈中的企業(yè)不能在競爭中長期存在，必然影響到整個供應鏈的存在； 供應鏈是多個企業(yè)的集成網(wǎng)鏈，每個企業(yè)又是獨立的利益?zhèn)€體，所以它比企業(yè)內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)更加復雜，更加困難。供應鏈的協(xié)調(diào)包括利益協(xié)調(diào)和管理協(xié)調(diào)。3協(xié)調(diào) 利益協(xié)調(diào)必須在供應鏈組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建時將鏈中各企業(yè)之間的利益分配加以明確。 管理協(xié)調(diào)則是按供應鏈組織結(jié)構(gòu)要求，借助信息技術(shù)的支持，協(xié)調(diào)物流、信息流的有效流動，以降低整個供應鏈的運行成本，提高供應鏈對市場的響應

33、速度。簡潔 供應鏈是物流鏈、信息鏈，也是一條增值鏈，它的構(gòu)建不能任意而為。供應鏈中每一個環(huán)節(jié)都必須是價值增值的過程。非價值增值過程不僅增加了供應鏈管理的難度，增加了產(chǎn)品/服務(wù)的成本，而且還降低了供應鏈的柔性，影響供應鏈中企業(yè)的競爭實力。4 因此，在設(shè)計供應鏈的組織結(jié)構(gòu)時，必須慎重選擇鏈中企業(yè)，嚴格分析每一環(huán)節(jié)是否存在真正的價值增值活動。集成供應鏈不同于傳統(tǒng)的單個企業(yè)之間的關(guān)系，它是將鏈中的企業(yè)加以集成，使得鏈中企業(yè)的資源能夠共享，獲得優(yōu)勢互補的整體效益。供應鏈集成包括 信息集成 物資集成 管理集成集成度的高低或者說整體優(yōu)勢發(fā)揮的大小，關(guān)鍵在于是否存在信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理

34、中心5供應鏈節(jié)點的選擇也就是供應鏈合作企業(yè)的選擇，這種選擇要基于企業(yè)之間關(guān)系的性質(zhì)及供應鏈組建的目標和市場環(huán)境等各種因素，制定出合理的選擇模型和指標。 企業(yè)間的合作關(guān)系大致可劃分為：重要合作伙伴關(guān)系次要合作伙伴關(guān)系 這兩種關(guān)系有一個可以量化的劃分標準，即重要合作伙伴關(guān)系的合作參與方都是少而精的，而次要合作伙伴關(guān)系的合作各方的數(shù)量相對比較多。在次要合作伙伴關(guān)系中，任何一個合作伙伴的變化對整個合作關(guān)系不會產(chǎn)生大的影響。目前國內(nèi)外常用的節(jié)點選擇方法有以下幾種 ： 直觀判斷法主要根據(jù)決策人員所了解的情況，根據(jù)個人印象做出判斷，這種方法很主觀，往往以決策人員的個人好惡和已有的經(jīng)驗作為判斷的標準。很顯然，

35、這種方法不適應大的關(guān)鍵性的供應鏈合作伙伴的選擇。 直觀判斷法1 成本法一般考慮采購和銷售成本報價因素，包括采購價格、運輸費用、管理費用等，采用成本最低的合作伙伴。成本法2缺點是單單從成本方面考慮，而忽視了其他的一些重要因素，往往會造成顯性成本降低，但隱性成本上升，如果合作伙伴除成本以外其他方面的表現(xiàn)不好，會不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。 在成本分析方法中有一種常用的ABC成本法（作業(yè)成本法）。ABC成本法優(yōu)于單純以某一企業(yè)的成本來選擇的地方在于：它根據(jù)所有合作各方的總成本來選擇合作伙伴。 由Roodhooft和Koninss提出的模型為式中，為第i個合作伙伴的成本值；pi為第i個合作伙伴的單位銷售價格

36、；pmin為合作伙伴中單位銷售價格的最小值；q為采購量；為企業(yè)因采購相關(guān)活動導致的成本因子j的單位成本；為因合作伙伴i導致的在采購企業(yè)內(nèi)部的成本因子j的單位成本。成本法2 這種成本分析方法將合作伙伴之間的相互影響納入考慮范圍，在這個基礎(chǔ)上選擇成本值最小的合作伙伴。這種方法顯然優(yōu)于直接以孤立地考慮單個企業(yè)成本大小的方法要科學很多。 Talluri和R CBaker提出了定量化的兩階段的伙伴選擇模型，這種方法第一階段利用DEA判別有效業(yè)務(wù)流程，然后運用0-1整數(shù)目標規(guī)劃求解，選擇出伙伴組建動態(tài)聯(lián)盟 層次分析法的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標、子目標等評價方案，采取兩兩比較的方法確定判斷矩陣，把判

37、斷矩陣的最大特征值相對應的特征向量的分量作為相應的系數(shù)，然后給出各方案的權(quán)重。 層次分析法適合于解決考慮因素少的選擇問題，因為它牽涉判斷矩陣算法，當遇到變量眾多的情況時往往由于判斷矩陣一致性的問題而難以求解，但這種方法目前應用比較廣泛。 兩階段的伙伴選擇模型3層次分析法410.3.1供應鏈績效評價的特點和原則 一10.3.2供應鏈績效評價指標和方法 二10.3.3整個供應鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價 三四10.3.4供應鏈上、下節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的績效評價 供應鏈的設(shè)計供應鏈管理概述供應鏈的績效評價1供應鏈績效評價的特點（1）從單個企業(yè)角度進行績效評價的特點 供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物流及信

38、息流將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶聯(lián)系起來的一個整體的管理模式，因此它與單個企業(yè)管理模式有著較大區(qū)別，在對企業(yè)運行績效的評價上也有許多不同。 單個企業(yè)績效評價側(cè)重于評價其內(nèi)部職能部門或者職工個人，其評價指標在設(shè)計上有如下一些特點： 鑒于此，為衡量供應鏈整體運作績效，以便決策者能夠及時了解供應鏈整體狀況，應該設(shè)計出更適合于供應鏈績效評價的指標和方法。1績效評價指標的數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略微滯后，不能反映供應鏈動態(tài)運營情況?！爸摺币栽u價企業(yè)職能部門工作完成情況為主，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)進程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況?！爸摺辈荒軐湹臉I(yè)務(wù)流程進行實時評價

39、和分析，而是側(cè)重于事后分析。因此，當發(fā)現(xiàn)偏差時，造成的損失往往很難補償。123（2）供應鏈績效評價指標的特點 根據(jù)供應鏈管理運行機制的基本特征和目標，供應鏈績效評價指標應該能夠恰當?shù)胤从彻溦w運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系，而不是單獨地評價某一供應商的運營情況。例如 對于供應鏈上的某一供應商來說，該供應商所提供的某種原材料價格很低。如果孤立地對這一供應商進行評價，就會認為該供應商的運行績效較好。若其下游節(jié)點企業(yè)僅僅考慮原材料價格這一指標，而不考慮原材料的加工性能，就會選擇該供應商所提供的原材料。而若該供應商提供的這種價格較低的原材料，其加工性能不能滿足下游企業(yè)生產(chǎn)工藝要求，勢必增加

40、生產(chǎn)成本，從而使這種因價格低節(jié)約的成本被增加的生產(chǎn)成本所抵消。 所以，評價供應鏈運行績效的指標，不僅要評價該節(jié)點企業(yè)（或供應商）的運營績效，而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)（或供應商）的運營績效對其他節(jié)點企業(yè)或整個供應鏈的影響。 單個企業(yè)績效評價指標主要是基于部門職能的績效評價指標，而供應鏈績效評價指標是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標，通過圖10-3、圖10-4可以看出它們之間的差異。 成本 效率 產(chǎn)量制造商分銷商顧客 庫存水平 庫存周轉(zhuǎn)期 倉庫面積供應商圖10-3 基于職能的績效評價指標示意圖 周轉(zhuǎn)期 準時交貨 產(chǎn)品質(zhì)量供應商制造商分銷商顧客 周轉(zhuǎn)期 交貨可靠性 產(chǎn)品質(zhì)量 周轉(zhuǎn)期 訂單完成情況圖10-4

41、基于供應鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價示意圖2. 供應鏈績效評價應遵循的原則 隨著供應鏈管理理論的不斷發(fā)展和供應鏈實踐的不斷深入，為了科學、客觀地反映供應鏈的運作情況，需考慮建立與之相適應的供應鏈績效評價方法，并確定相應的績效評價指標體系。 供應鏈績效的評價指標有其自身的特點，其內(nèi)容比企業(yè)評價指標更為廣泛，要能測評供應鏈的上游企業(yè)是否有能力及時滿足下游企業(yè)或市場的需求。在實際操作上，為了建立能有效評價供應鏈績效的指標體系，應遵循如下原則： 突出重點，要對關(guān)鍵績效指標進行重點分析。采用能反映供應鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標體系。評價指標要能反映整個供應鏈而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運作情況。應盡可能采用實時分析與

42、評價的方法。要把績效度量范圍擴大到能反映供應鏈實時運作的信息上去。在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關(guān)企業(yè)。1供應鏈績效評價指標的作用 為了能評價供應鏈的實施給企業(yè)群體帶來的效益，方法之一就是對供應鏈的運作狀況進行必要的度量，并根據(jù)度量結(jié)果對供應鏈的運行績效進行評價。因此，供應鏈績效評價主要有以下4個方面的作用：1用于對整個供應鏈的運作效果進行評價，找出供應鏈運作方面的不足，及時采取措施予以糾正。2用于對供應鏈上各個成員企業(yè)進行評價，考察供應鏈對其成員企業(yè)的激勵，吸引企業(yè)加盟，剔除不良企業(yè)。3用于對供應鏈內(nèi)企業(yè)之間的合作關(guān)

43、系的評價，考察供應鏈的上游企業(yè)（如供應商）對下游企業(yè)（如制造商）提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，從用戶滿意度的角度評價上、下游企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系的好壞。4除對供應鏈企業(yè)運作績效的評價外，這些指標還可起到對企業(yè)的激勵作用，包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的激勵，也包括供應商、制造商和銷售商之間的相互激勵。2供應鏈績效評價指標的內(nèi)容 為了能起到上述作用，供應鏈的績效評價一般從三個方面考慮：一是內(nèi)部績效度量，二是外部績效度量，三是供應鏈綜合績效度量。內(nèi)部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進行評價，常見的指標有成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、良好的管理、質(zhì)量等。外部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)之間協(xié)調(diào)運行狀況的評價

44、。外部績效度量的主要指標有客戶滿意度等。關(guān)于供應鏈績效評價的一般性統(tǒng)計指標如表10-3所示。 表10-3 供應鏈績效評價的一般性統(tǒng)計指標 “樂之者”“知之者”“好之者”飽和率脫銷率準時交貨率補貨訂單周轉(zhuǎn)時間發(fā)運錯誤訂單準確率 全部成本/單位成本進出貨運輸費倉庫成本管理成本直接人工費退貨成本 “樂之者”人工費系統(tǒng)生產(chǎn)指數(shù)破損率退貨數(shù)信用要求數(shù)破損物價值 庫存周轉(zhuǎn)負擔成本廢棄的庫存庫存水平供貨天數(shù)凈資產(chǎn)回報投資回報 客戶服務(wù) 生產(chǎn)與質(zhì)量 資產(chǎn)管理 成 本 以上除外，供應鏈的績效還輔以一些綜合性的指標如供應鏈生產(chǎn)效率來衡量，也可由某些由定性指標組成的評價體系來反映，如客戶滿意度、企業(yè)核心競爭力、核心

45、能力等。3. 供應鏈績效的評估方法 當前人們對供應鏈整體績效越來越關(guān)注，這就要求衡量標準能夠綜合反映各方面的觀點，并能在各職能部門之間以及各供應鏈組織間進行比較。對供應鏈績效的評估方法包括 現(xiàn)金到現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)時間 供應鏈庫存數(shù)量 閑置時間 在貨架上的貨物占庫存貨物的百分比 供應鏈總成本 供應鏈反應時間（1）現(xiàn)金到現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間 現(xiàn)金到現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間是將花費在庫存上的成本轉(zhuǎn)化成銷售收入所需的時間，它可以通過將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)與未清的應收賬款天數(shù)相加，再減去未清的應付賬款天數(shù)來進行計算。 現(xiàn)假定一零售商有30天的庫存數(shù)量，供貨商提供30天的貿(mào)易信用天數(shù)，僅用現(xiàn)金交易方式賣給終端消費者，理論上這個公司的現(xiàn)金到

46、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間等于零，因為它向最終消費者售貨并取得貨款的時候，正是應該向供應商支付貨款的時候。更重要的是，無論資產(chǎn)負債表上怎樣寫，這家公司的實際庫存投資為零。（2）供應鏈庫存數(shù)量傳統(tǒng)的庫存績效衡量指標周轉(zhuǎn)率和庫存數(shù)量將重點集中在單個的公司上。 從供應鏈的觀點來看，這些衡量指標的缺陷在于一家公司可以僅僅通過轉(zhuǎn)移庫存到供應商或客戶手中來提高其績效。供應鏈庫存數(shù)量關(guān)注各個環(huán)節(jié)的總庫存，一般情況下定義為工廠、配送中心、批發(fā)商、零售商處的全部成品庫存數(shù)量。（3）閑置時間閑置時間是另一個用來衡量整體供應鏈在資產(chǎn)管理方面績效的指標。庫存閑置時間是指在供應鏈中庫存閑置不用的天數(shù)與庫存被有效地利用或配置的天數(shù)的比

47、率。 雖然有時由于質(zhì)量控制的原因或為了緩沖某些不確定性而使得庫存需要被放置不用，但延長了的閑置時間仍然反映了潛在的無生產(chǎn)性庫存的數(shù)量。 閑置時間同時也可以用于其他資產(chǎn)的計算，特別是運輸設(shè)備。例如，鐵路車輛的利用率可以由鐵路車輛放置不用和空置的天數(shù)與它裝滿貨物的天數(shù)來計算。減少資產(chǎn)閑置時間是許多物流管理人員的一個關(guān)鍵工作目標。閑置的資產(chǎn)對一個組織的生產(chǎn)力沒有任何貢獻。（4）在貨架上的貨物占庫存貨物的百分比 由于這個原因，在一些供應鏈關(guān)系中，對整體績效的一個關(guān)鍵的衡量指標是貨架貨物占庫存貨物的百分比。其基本原理是一個消費者不可能或不愿意選擇和購買一個在商店貨架上不容易得到的商品。提高貨架貨物占庫存

48、物的百分比便可以使供應鏈中的所有成員受益，而不僅僅是零售商。 供應鏈中的所有參與者的關(guān)鍵目標是，不論何時何地，只要終端消費者需要購買產(chǎn)品，就有產(chǎn)品可以供應。傳統(tǒng)的單獨對分銷中心和對零售商店的績效評價指標很難保證當消費者在商店中選擇商品時，公司就有產(chǎn)品可以供應。（5）供應鏈總成本迄今很多關(guān)于成本的討論中，主要關(guān)注于單個企業(yè)的成本。圖10-5描述了這樣一個事實，即供應鏈總成本是供應鏈上所有公司成本的總和，而不僅是單個公司的成本。原材料基本產(chǎn)品制造商分銷商零售商總成本圖10-5 供應鏈總成本 僅僅關(guān)注單個公司的成本也許會導致局部優(yōu)化和一家公司將費用轉(zhuǎn)移到另外一家公司。 如果供應鏈管理的目標是降低總成

49、本，只要總成本的降低大于供應鏈中的某一個或幾個成員成本的增加，則供應鏈作為一個整體就有改進。于是那些成本減少的公司就有責任將利益分割一些給那些成本增加的公司以作補償。（6）供應鏈反應時間 綜合供應鏈績效的一個衡量標準是供應鏈反應時間（Supply Chain Response Time，SCRT）。SCRT可以通過滿足需要的時間來計算，即一個公司認識到市場需求的根本性變化，將這一發(fā)現(xiàn)內(nèi)在化，然后重新計劃和調(diào)整產(chǎn)量來滿足該需求所需要的時間。 例如，在汽車工業(yè)中，當發(fā)現(xiàn)市場上對運動型汽車的需求極高時，汽車公司往往要花上幾年時間來開發(fā)充足的生產(chǎn)量和能力，重新安排供應商關(guān)系，并滿足消費者的需求。 在大

50、多數(shù)的情況下，一個真實的SCRT衡量標準實際上是一個理論的近似值。然而，當供應鏈管理人員考慮整個供應鏈需要多長時間才能準備好，以面對產(chǎn)品需求比預期的大（?。┖芏嗟那闆r時，SCRT就極其有用了。 整個供應鏈是指從最初供應商開始直至最終用戶為止的整條供應鏈。綜合考慮指標評價的客觀性和實際可操作性，整個供應鏈運營績效可以根據(jù)以下的評價指標進行評價。1產(chǎn)銷率指標產(chǎn)銷率是指在一定時間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品數(shù)量與生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值。 產(chǎn)銷率=一定時間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品數(shù)量（S）一定時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量（P） 因為SP，所以產(chǎn)銷率小于或等于1。產(chǎn)銷率指標又可分成如下三個具體的指標：（1）供應鏈節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)銷率

51、供應鏈節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)銷率 = 一定時間內(nèi)節(jié)點企業(yè)已銷售的產(chǎn)品數(shù)量 一定時間內(nèi)節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量 該指標反映供應鏈節(jié)點企業(yè)在一定時間內(nèi)的經(jīng)營狀況。（2）供應鏈核心企業(yè)的產(chǎn)銷率 供應鏈核心企業(yè)的產(chǎn)銷率 一定時間內(nèi)核心企業(yè)已銷售的產(chǎn)品數(shù)量 一定時間內(nèi)核心企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量 該指標反映供應鏈核心企業(yè)在一定時間內(nèi)的經(jīng)營狀況。 （3）供應鏈產(chǎn)銷率供應鏈產(chǎn)銷率 一定時間內(nèi)各節(jié)點企業(yè)已銷售的產(chǎn)品數(shù)量之和 一定時間內(nèi)各節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量之和 該指標反映整個供應鏈在一定時間內(nèi)的經(jīng)營狀況，其時間單位可以是年、月、天。隨著供應鏈管理水平的提高，時間單位也可以取得越來越小，甚至可小到以天為單位。 該指標也反

52、映供應鏈資源（包括人、財、物、信息等）的有效利用程度，產(chǎn)銷率越接近1，說明資源利用程度越高。同時，該指標也反映了供應鏈庫存水平和產(chǎn)品質(zhì)量，其值越接近1，說明供應鏈庫存量越小。2平均產(chǎn)銷絕對偏差指標平均產(chǎn)銷絕對偏差式中，n為供應鏈節(jié)點企業(yè)的個數(shù)；Pi為第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量；Si為第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內(nèi)已生產(chǎn)的產(chǎn)品中銷售出去的數(shù)量。該指標反映在一定時間內(nèi)供應鏈總體庫存水平。其值越大，說明供應鏈庫存量越大，庫存費用越高。反之，說明供應鏈庫存量越小，庫存費用越低。3產(chǎn)需率指標產(chǎn)需率是指在一定時間內(nèi)，節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其下層節(jié)點企業(yè)對該產(chǎn)品的需求量的比值。具體分為如下兩個

53、指標：（1）供應鏈節(jié)點企業(yè)產(chǎn)需率供應鏈節(jié)點企業(yè)產(chǎn)需率 一定時間內(nèi)各節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量 一定時間內(nèi)下層節(jié)點企業(yè)對該產(chǎn)品的需求量 該指標反映上、下層節(jié)點企業(yè)之間的供需關(guān)系。產(chǎn)需率越接近1，說明上、下層節(jié)點企業(yè)之間的供需關(guān)系越協(xié)調(diào)，準時交貨率越高；如果該產(chǎn)需率大于1，說明供大于求；如果該產(chǎn)需率小于1，說明供不應求。無論如何，節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)需率還是要追求不斷接近1，偏離1越遠，則表明問題越大。（2）供應鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率 供應鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率 一定時間內(nèi)核心企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量 一定時間內(nèi)用戶對該產(chǎn)品的需求量 該指標反映供應鏈整體生產(chǎn)能力和快速響應市場能力。若該指標數(shù)值大于或等于1，說明供應鏈整體生

54、產(chǎn)能力較強，能快速響應市場需求，具有較強的市場競爭能力；若該指標數(shù)值小于1，則說明供應鏈生產(chǎn)能力不足，不能快速響應市場需求。4供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（或投產(chǎn)）周期（Cycle Time）或節(jié)拍指標 當供應鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為單一品種時，供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)周期是指產(chǎn)品的出產(chǎn)節(jié)拍；當供應鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多時，供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)周期是指混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔。 由于供應鏈管理是在市場需求多樣化經(jīng)營環(huán)境中產(chǎn)生的一種新的管理模式，其節(jié)點企業(yè)（包括核心企業(yè)）生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多。因此，供應鏈產(chǎn)品出產(chǎn)周期一般是指節(jié)點企業(yè)混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔期。它可分為如下兩個具體的指標：（2）。1供應鏈節(jié)點

55、企業(yè)（或供應商）零部件出產(chǎn)周期該周期指標反映了節(jié)點企業(yè)庫存水平以及對其下層節(jié)點企業(yè)需求的響應程度。該周期越短，說明該節(jié)點企業(yè)對其下層節(jié)點企業(yè)需求響應越快速。2供應鏈核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)周期該周期指標反映了整個供應鏈的在制品庫存水平和成品庫存水平，同時也反映了整個供應鏈對市場或用戶需求的快速響應能力。 各節(jié)點企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)周期必須與核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)周期合拍。該周期越短，說明整個供應鏈的在制品庫存量和成品庫存量都比較小，總的庫存費用都比較低；另一方面也說明供應鏈管理水平比較高，能快速響應市場需求。5供應鏈總運營成本指標 供應鏈總運營成本包括供應鏈通訊成本、供應鏈總庫存費用及各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用。它反

56、映供應鏈運營的效率。具體分析如下：。1供應鏈通訊成本。供應鏈通訊成本包括各節(jié)點企業(yè)之間通訊費用，如EDI、Internet的建設(shè)和使用費用；供應鏈信息系統(tǒng)開發(fā)和維護費用等。2供應鏈總庫存費用。供應鏈總庫存費用包括各節(jié)點企業(yè)在制品庫存和成品庫存費用、各節(jié)點之間在途庫存費用。3各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用。各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用等于供應鏈所有節(jié)點企業(yè)之間運輸費用總和6供應鏈核心企業(yè)產(chǎn)品成本指標 供應鏈核心企業(yè)的產(chǎn)品成本是供應鏈管理水平的綜合體現(xiàn)。根據(jù)核心企業(yè)產(chǎn)品在市場上的價格確定出該產(chǎn)品的目標成本。再向上游追溯到各供應商，確定出相應的原材料、配套件的目標成本，只有當目標成本小于市場價格時，各個企業(yè)才

57、能獲得利潤，供應鏈才能得到發(fā)展。7供應鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標 供應鏈產(chǎn)品質(zhì)量是指供應鏈各節(jié)點企業(yè)（包括核心企業(yè)）生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件的質(zhì)量。質(zhì)量指標主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標。 供應鏈上、下節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的績效評價是以供應鏈層次結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的。供應鏈可看成是由不同層次供應商組成的遞階層次結(jié)構(gòu)，下層供應商可看成是其上層供應商的用戶。 因此，以下層供應商來評價和選擇與其業(yè)務(wù)相關(guān)的上層供應商更直接、更客觀。如此遞推，即可對整個供應鏈的績效進行有效的評價。為了能綜合反映供應鏈上、下層節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，提出了滿意度指標。 滿意度指標是反映供應鏈上、下節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的績效評價指標，

58、即在一定時間內(nèi)下層供應商i對其相鄰上層供應商j的綜合滿意程度Cij。Cijj供應商j準時交貨率j供應商j成本利潤率j供應商j產(chǎn)品質(zhì)量合格率式中，j，j和j為權(quán)數(shù)，且（jjj）/31 準時交貨率是指上層供應商在一定時間內(nèi)準時交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。供應商準時交貨率低，說明其協(xié)作配套的生產(chǎn)能力達不到要求，或者是對生產(chǎn)過程的組織管理跟不上供應鏈運行的要求；供應商準時交貨率高，說明其生產(chǎn)能力強，生產(chǎn)管理水平高。成本利潤率是指單位產(chǎn)品凈利潤占單位產(chǎn)品總成本的百分比；產(chǎn)品質(zhì)量合格率是指質(zhì)量合格的產(chǎn)品數(shù)量占產(chǎn)品總產(chǎn)量的百分比，它反映了供應商提供貨物的質(zhì)量水平。 在滿意度指標中，權(quán)數(shù)的取值可隨著上層

59、供應商的不同而不同。但是對于同一個下層供應商，在計算與其相鄰的所有上層供應商的滿意度指標時，其權(quán)數(shù)均取相同值。這樣，通過滿意度指標就能評價不同供應商的運營績效以及這些不同的運營績效對其上層供應商的影響。 供應鏈最后一層為最終用戶層，最終用戶對供應鏈產(chǎn)品的滿意度指標是供應鏈績效評價的一個最終標準?？砂慈缦鹿竭M行計算： 滿意度=供應商準時交貨率產(chǎn)品質(zhì)量合格率 用戶期望的產(chǎn)品價格 實際的產(chǎn)品價格 全球視野ICI世界集團實現(xiàn)先進供應鏈管理案例 英國卜內(nèi)門化學工業(yè)有限公司即ICI世界集團（以下簡稱ICI）是一個全球性的化工集團，財富世界500強企業(yè)之一、全球最大的建筑裝飾漆供應商之一，在全球化工行業(yè)名

60、列前十。ICI公司于1992年在中國成立卜內(nèi)門太古漆油（中國）有限公司，并于1994年在廣州投資2 400萬美元建成ICI廣州生產(chǎn)廠，又于1995年在上海成立卜內(nèi)門太古漆油（上海）有限公司，緊接著在1998年投資4 000萬美元，建成ICI首家全自動化油漆生產(chǎn)線工廠。 基于ERP，實施企業(yè)移動。ICI在中國擁有兩間油漆生產(chǎn)工廠，在各地有8個中轉(zhuǎn)倉庫?，F(xiàn)應用BPCS管理，對產(chǎn)品的管理精細到批號，即以產(chǎn)品批號為信息基礎(chǔ)實現(xiàn)生產(chǎn)、倉儲、銷售環(huán)節(jié)的諸如生產(chǎn)計劃、出貨、銷售渠道控制等管理。但是因為同一批號的產(chǎn)品可能會發(fā)給不同的中轉(zhuǎn)倉和經(jīng)銷商，所以單單以批號為基本信息單元將無法全面掌握產(chǎn)品的渠道流向信息并