教學(xué)課件：《供應(yīng)鏈管理》3

1、項(xiàng)目編號：2010-07供應(yīng)鏈管理課件教學(xué)資源庫第1章 供應(yīng)鏈的認(rèn)知學(xué)習(xí)目的與要求進(jìn)入學(xué)習(xí)課堂學(xué)習(xí)目的與要求 供應(yīng)鏈的認(rèn)知（1）掌握供應(yīng)鏈的含義（2）了解供應(yīng)鏈的特征（3）熟悉供應(yīng)鏈的目標(biāo)（4）掌握供應(yīng)鏈管理的概念（5）了解供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)（6）熟悉供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容知識目標(biāo)學(xué)習(xí)目的與要求 （1）能感知供應(yīng)鏈的產(chǎn)生和發(fā)展歷程（2）能界定供應(yīng)鏈的內(nèi)涵和外延（3）能辨析供應(yīng)鏈的特征（4）能明晰供應(yīng)鏈管理的作用和目標(biāo)（5）能分析供應(yīng)鏈管理的流程技能目標(biāo)供應(yīng)鏈的認(rèn)知返回 任務(wù)一：感知供應(yīng)鏈 任務(wù)二：認(rèn)知供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈的認(rèn)知學(xué)習(xí)課堂任務(wù)一：感知供應(yīng)鏈Step 1Step 5Step 2Step 4St

2、ep 3任務(wù)一學(xué)習(xí)步驟 Step 6案例導(dǎo)入任務(wù)驅(qū)動 知識學(xué)習(xí)任務(wù)實(shí)施點(diǎn)評總結(jié)課業(yè)訓(xùn)練供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈的認(rèn)知 step1 案例導(dǎo)入供應(yīng)鏈的認(rèn)知 沃爾瑪從一家普通零售企業(yè)發(fā)展成為連鎖店遍布全球的成功模式，引發(fā)了人們的極大關(guān)注，并謂之為“沃爾瑪現(xiàn)象”。它在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，從而形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。 沃爾瑪?shù)某晒碜杂趯ψ陨怼吧虡I(yè)零售企業(yè)”身份的超越。這種超越來自兩個方面：首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中

3、去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。其次是沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)，沃爾瑪能夠做到及時地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過來再將消費(fèi)者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理（ERP）和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為核心，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈

4、。沃爾瑪現(xiàn)象全球供應(yīng)鏈返回Step 2: 任務(wù)驅(qū)動供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈的認(rèn)知 沃爾瑪是怎樣進(jìn)行供應(yīng)鏈的運(yùn)作的？BA請同學(xué)們完成如下任務(wù)？什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈能給企業(yè)帶來哪些好處？c返回Step 3: 知識學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈的認(rèn)知1.1.1供應(yīng)鏈的產(chǎn)生GYD010101：供應(yīng)鏈形象1.1.1供應(yīng)鏈的產(chǎn)生波特的價值鏈理論可以看作是供應(yīng)鏈產(chǎn)生的前奏。20世紀(jì)末 , “3C”既是市場需求多樣化與不確定性的根源，也是企業(yè)不斷提高其自身競爭能力的外在壓力。先進(jìn)技術(shù)的推廣為供應(yīng)鏈的發(fā)展提供了技術(shù)支撐 供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈產(chǎn)生的雛形供應(yīng)鏈波特模型1.1.2 供應(yīng)鏈的定義美國的格雷厄姆史蒂文斯(Graham C.Steve

5、ns)認(rèn)為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)?！比鐖D1-1所示。作為供應(yīng)鏈管理及IT領(lǐng)域的咨詢專家，他給出的概念中凸顯了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境 供應(yīng)鏈的認(rèn)知1.1.2 供應(yīng)鏈的定義中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語(GBT 18354-2006)并于2007年5月1日正式實(shí)施。該標(biāo)準(zhǔn)將供應(yīng)鏈的定義進(jìn)一步簡化為：“生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。”網(wǎng)鏈中的各個實(shí)體稱為節(jié)點(diǎn)。如上圖所示。本課程將以此作為供應(yīng)鏈的定義。 供應(yīng)鏈的認(rèn)知小狗經(jīng)濟(jì)與分工協(xié)作 在中央電視臺動物世界節(jié)目中，曾經(jīng)看到以下場面：三條

6、兩尺多長的小狼狗，居然能把一匹大斑馬吃掉！三條小狗是怎樣打敗大斑馬的呢？大致過程是，三條小狗一起撲上去，第一條小狗一上去就咬住斑馬的鼻子，無論斑馬怎么撞它，它都死死地不放；第二條小狗一上去就咬住斑馬的尾巴，無論斑馬怎么踢它，它照樣死死地不放。斑馬前后都無比疼痛，已經(jīng)喪失了自衛(wèi)能力，第三條小狗則咬斑馬的腿，咬了很久，斑馬已經(jīng)站立不住了，猛地倒下，三條小狗開始置斑馬于死地。三條小狗能吃掉一匹大斑馬，其秘訣在于八個字：分工明確，合作緊密。正因?yàn)榇蠹曳止っ鞔_，各司其職，決不動搖，才產(chǎn)生了分工的優(yōu)勢，產(chǎn)生了合作的能量。在經(jīng)濟(jì)工作中，許多經(jīng)濟(jì)活動也是采取這種分工協(xié)作的方式完成。這種經(jīng)濟(jì)活動稱為小狗經(jīng)濟(jì)。

7、近幾年，河南虞城的“小狗經(jīng)濟(jì)”發(fā)展較快。其中一個重要背景就是在虞城稍崗鎮(zhèn)形成了以量具為核心產(chǎn)品的區(qū)域性產(chǎn)業(yè)集群，即一村一品，一鎮(zhèn)一品。這些品種，形成了一個巨大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間相互關(guān)聯(lián)。由于供應(yīng)鏈條的密切性，量具產(chǎn)品的各種相關(guān)部件都可以在區(qū)域內(nèi)就近采購，采購成本、特別是其中的運(yùn)輸成本很低，低到任何一個企業(yè)自己生產(chǎn)都不如從外部采購。其結(jié)果自然是較大的市場規(guī)模取代了較大的企業(yè)規(guī)模，較多的生產(chǎn)活動和資源配置由市場機(jī)制替代了企業(yè)行為。供應(yīng)鏈的認(rèn)知案例銜接1.1.3 供應(yīng)鏈的特征GYD010102：農(nóng)產(chǎn)品增值鏈 GYD010103：不同供應(yīng)鏈間的交叉節(jié)點(diǎn) 1.1.3 供應(yīng)鏈的特征1.1.3 供

8、應(yīng)鏈的特征（1）供應(yīng)鏈的增值性（2）供應(yīng)鏈的交叉性供應(yīng)鏈的認(rèn)知1.1.3 供應(yīng)鏈的特征（3）供應(yīng)鏈的動態(tài)性（4）供應(yīng)鏈的供求性顧客需求拉動的供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈的認(rèn)知返回Step 4: 任務(wù)實(shí)施供應(yīng)鏈的認(rèn)知看一看！供應(yīng)鏈的認(rèn)知返回Step 5: 點(diǎn)評總結(jié)供應(yīng)鏈的認(rèn)知教師歸納評價學(xué)生通過分組討論總結(jié)發(fā)言AB要點(diǎn)：1.上下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)數(shù)目2.上下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)關(guān)系3.上下游企業(yè)的合作紐帶供應(yīng)鏈概念理解內(nèi)容事項(xiàng)1.沃爾瑪對上游企業(yè)經(jīng)營的主動參與2.資源的整合3.高水準(zhǔn)的客戶服務(wù) 沃爾瑪案例剖析內(nèi)容事項(xiàng)1.競爭關(guān)系的改變2.成本削減3.共同面對客戶4.整體效率提高C內(nèi)容事項(xiàng) 供應(yīng)鏈對企業(yè)的好處沃爾瑪現(xiàn)象

9、全球供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)侵浮吧a(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)?！蔽譅柆斨鲗?dǎo)的供應(yīng)鏈，是一條零售商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)完全以消費(fèi)者購買為驅(qū)動力，采用的是典型的典型的拉動式供應(yīng)鏈管理，零售商對供應(yīng)商的選擇更加自由，供應(yīng)鏈上的企業(yè)實(shí)行高度的信息共享。供應(yīng)鏈給節(jié)點(diǎn)企業(yè)帶來的好處是巨大的，能有效地減少供應(yīng)鏈運(yùn)作中的重復(fù)浪 ，病降低產(chǎn)成品和在制品庫存 ，長期穩(wěn)定的合作關(guān)系能大大降低交易費(fèi)用，企業(yè)能發(fā)揮核心專長 。供應(yīng)鏈的認(rèn)知返回Step 6: 課業(yè)訓(xùn)練供應(yīng)鏈的認(rèn)知 試一試！繪制供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈架構(gòu)圖。 要 求：到附近一家超市購買一瓶礦泉水，考察一下這瓶礦泉水的進(jìn)貨渠道并追溯其生產(chǎn)企

10、業(yè)的分銷渠道，繪制一幅該礦泉水所在的供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈架構(gòu)圖。 注 意：確定該供應(yīng)鏈核心企業(yè)的定位。 提 示：利用訪問法進(jìn)行調(diào)查。供應(yīng)鏈的認(rèn)知返回任務(wù)二：認(rèn)知供應(yīng)鏈管理Step 1Step 5Step 2Step 4Step 3學(xué)習(xí)步驟 Step 6案例導(dǎo)入任務(wù)驅(qū)動 知識學(xué)習(xí)任務(wù)實(shí)施點(diǎn)評總結(jié)課業(yè)訓(xùn)練供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈的認(rèn)知 step1 案例導(dǎo)入歷史上合作雙贏的案例聯(lián)吳抗曹 東漢末期，曹操統(tǒng)一北方后，雄心勃勃，企圖一舉南下，統(tǒng)一全國。于是在公元208年7月，統(tǒng)率10萬大軍南征劉表。8月，劉表病死，次子劉蹤率眾向曹操投降。如此一來，劉備在襄陽一帶無法立足，只好奔向江陵。在途徑當(dāng)陽的長坡（今湖北當(dāng)陽縣東北）

11、，劉備的隊(duì)伍被曹操騎兵追上，劉備幾乎全軍覆沒，僅帶領(lǐng)諸葛亮、張飛、趙云等數(shù)十人逃脫。之后，這支游勇散兵在江津與關(guān)羽水軍相遇，渡過漢水，又和劉表長子劉琦的軍隊(duì)會合，退至樊口（今湖北鄂城縣西北）。至此，劉備所部僅存兩萬多人，實(shí)力大為削弱。 曹操占領(lǐng)江陵后，決定乘勝順江東下，一舉攻占江東。他統(tǒng)率大軍20萬，號稱80萬，自江陵沿江東下，向東吳進(jìn)攻。這時，諸葛亮審時度勢，做出了一個“雙贏”決策聯(lián)吳抗曹。當(dāng)時孫權(quán)擁軍柴桑（今江西省九江市西南），但是他在降曹還是抗曹問題上一直猶豫不決。諸葛亮于是便以激將法勸說孫權(quán)，他說：“曹操現(xiàn)在攻破荊州，威震四海，實(shí)力強(qiáng)大。將軍如果能夠抵抗曹操，就應(yīng)當(dāng)及早與曹操絕交。如果

12、不能抵抗曹操，為什么不束手向他投降呢？”孫權(quán)聽后大怒說：“我擁有全吳之地，十萬甲兵，豈能受制于人？”于是決定聯(lián)劉抗曹。 公元208年，孫劉聯(lián)軍與曹軍在赤壁（今湖北嘉魚東北）形成對峙局面。這時曹軍上下水土不服，染上瘟疫，戰(zhàn)斗力大為削弱。聯(lián)軍趁機(jī)采用火攻，曹軍大敗。這一仗，奠定了三國鼎立的基礎(chǔ)，形成了蜀、吳雙贏的結(jié)局。返回Step 2: 任務(wù)驅(qū)動供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈的認(rèn)知 供應(yīng)鏈管理有哪些作用？BA請認(rèn)真完成 如下任務(wù)吧??？什么是供應(yīng)鏈管理？設(shè)計供應(yīng)鏈管理流程c返回Step 3: 知識學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈的認(rèn)知1.2 供應(yīng)鏈管理的概念、特點(diǎn)及作用1.2.1 供應(yīng)鏈管理的概念看一看！農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)中心實(shí)施供應(yīng)鏈管理

13、的視頻。要 求：1.確定該農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)中心在其所屬供應(yīng)鏈中的位置； 2.由于農(nóng)產(chǎn)品所特有的特性，該農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)中心的供應(yīng)鏈管理工作有什么特點(diǎn)？供應(yīng)鏈的認(rèn)知1.2.1 供應(yīng)鏈管理的概念 1982年，英國物流專家、博思公司（Booz & Company） 的資深合伙人凱思奧立夫（Keith R. Oliver）和邁克爾韋伯（Michael D. Webber）在觀察雜志上發(fā)表了供應(yīng)鏈管理：物流的更新戰(zhàn)略，首次提出“供應(yīng)鏈管理”的說法 。 美國管理學(xué)家格雷厄姆史蒂文斯(Graham C.Stevens)在1989年從集成的角度強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈管理的概念，包括在企業(yè)內(nèi)部集成和在企業(yè)外部集成，在這期間，供應(yīng)鏈整

14、個鏈條各相關(guān)成員之間的合作非常重要。 1998年，美國供應(yīng)鏈專家弗雷德A.庫琳（Fred A. Kuglin）在其以顧客為中 心的供應(yīng)鏈管理一書中，提出了協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈，主張各合作公司之間一致“協(xié)調(diào)對外”的理念，促進(jìn)了供應(yīng)鏈的發(fā)展，使供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立逐步納入了人們視野。 美國物流管理協(xié)會（Council of Logistics Management，簡稱CLM）將于2005年1月1日起，正式更名為“供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會”，這標(biāo)志著全球進(jìn)入供應(yīng)鏈管理時代的開始。 供應(yīng)鏈的認(rèn)知1.2.1 供應(yīng)鏈管理的概念 2001年，我國發(fā)布實(shí)施的國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語（GBT 183542001）對供應(yīng)鏈管理的定

15、義如下：“利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制?！?中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語(GBT 18354-2006)對2001標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了修訂，將供應(yīng)鏈管理的定義簡化為：“對供應(yīng)鏈涉及的全部活動進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制?！?供應(yīng)鏈的認(rèn)知1.2.2 供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)GYD010201：信息技術(shù)支撐原理（2）供應(yīng)鏈管理過程中節(jié)點(diǎn)之間的競合性（5）供應(yīng)鏈管理的交易費(fèi)用最小性（4）供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性（1）供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的最終客戶滿意性（3）供應(yīng)鏈管理的信息技術(shù)性供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)1.2.2 供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)供應(yīng)鏈的認(rèn)知1.2.3 供應(yīng)鏈管理的作用G

16、YD010202：供應(yīng)鏈管理節(jié)點(diǎn)成本供應(yīng)鏈的認(rèn)知（1）供應(yīng)鏈管理能 有效降低成本供應(yīng)鏈管理的作用（2）供應(yīng)鏈管理能 增加時間效用（3）供應(yīng)鏈管理 更新了物流理念（4）供應(yīng)鏈管理能 發(fā)揮整體優(yōu)勢1.2.3 供應(yīng)鏈管理的作用1.3 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、流程及目標(biāo)1.3.1 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容供應(yīng)鏈管理內(nèi)容模塊示意圖 供應(yīng)鏈的認(rèn)知 （1）客戶服務(wù)管理 （2）信息管理 （3）合作關(guān)系管理 （4）流程管理 （5）庫存管理 （6）成本管理1.3.2 供應(yīng)鏈管理的流程供應(yīng)鏈的認(rèn)知（1）制訂供應(yīng)鏈戰(zhàn)略計劃（4）評估供應(yīng)鏈（3）更新供應(yīng)鏈（2）構(gòu)建供應(yīng)鏈1.3.2 供應(yīng)鏈管理的流程供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈管理流程結(jié)構(gòu)示意

17、圖 1.3.3 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈的認(rèn)知（1）總成本最低化（2）客戶服務(wù)最優(yōu)化（3）總庫存最小化（4）總周期最短化（5）物流質(zhì)量最優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)返回Step 4: 任務(wù)實(shí)施供應(yīng)鏈的認(rèn)知各團(tuán)隊(duì)在研討的基礎(chǔ)上，利用所學(xué)知識完成引導(dǎo)案例中的工作任務(wù)。供應(yīng)鏈的認(rèn)知返回Step 5: 點(diǎn)評總結(jié)供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈的認(rèn)知“利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。”1、降低成本2、增加整體優(yōu)勢3、增加時間效用 A:供應(yīng)鏈管理 B:供應(yīng)鏈管理的作用C:供應(yīng)鏈管理流程制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略計劃評估供應(yīng)鏈構(gòu)建供應(yīng)鏈更新供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理流程構(gòu)建返回Step 6

18、: 課業(yè)訓(xùn)練供應(yīng)鏈的認(rèn)知要 求：閱讀供應(yīng)鏈管理案例專輯相關(guān)案例，討論供應(yīng)鏈的整體競爭優(yōu)勢?；?答：1.供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是達(dá)到總成本最低是否意味著每個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的成本都最低？ 2.案例中供應(yīng)鏈的執(zhí)行層面的運(yùn)作是否有足夠的效率來迅速地將產(chǎn)品以合理的成本送到客戶的手中？他們具體是怎么做的？ 3.從本質(zhì)上看，供應(yīng)鏈管理要最先考慮的因素是成本還是客戶的價值？即在設(shè)計供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么？供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈管理分項(xiàng)目組2010年LOADING項(xiàng)目編號：2010-07供應(yīng)鏈管理課件教學(xué)資源庫第二章 供應(yīng)鏈的構(gòu)建導(dǎo) 入學(xué)習(xí)目的與要求進(jìn)入學(xué)習(xí)課堂 “如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競爭優(yōu)勢，那么，你干脆就不要

19、競爭”。 杰克韋爾奇（Jack Welch）供應(yīng)鏈的構(gòu)建（1）掌握推式供應(yīng)鏈和拉式供應(yīng)鏈；（2）熟悉供應(yīng)鏈的各種分類法；（3）掌握供應(yīng)鏈的鏈狀結(jié)構(gòu)和網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)；（4）了解供應(yīng)鏈設(shè)計的原則；（5）掌握供應(yīng)鏈設(shè)計的方法；（6）熟悉供應(yīng)鏈設(shè)計的步驟。知識目標(biāo)（1）能夠認(rèn)知推式供應(yīng)鏈和拉式供應(yīng)鏈；（2）能夠理解供應(yīng)鏈的各種分類； （3）能夠分析鏈狀和網(wǎng)狀供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)；（4）能夠明晰供應(yīng)鏈的設(shè)計流程；（5）能夠設(shè)計不同類型的供應(yīng)鏈。技能目標(biāo)返回 任務(wù)：構(gòu)建供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈的認(rèn)知Step 1Step 6Step 5Step 2Step 4Step 3學(xué)習(xí)步驟 案例引導(dǎo)任務(wù)驅(qū)動 知識學(xué)習(xí)任務(wù)實(shí)施歸納總結(jié)課業(yè)訓(xùn)練

20、Step 1：案例導(dǎo)入STEP1：案例引導(dǎo)案例1：惠普臺式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建 DeskJet打印機(jī)是惠普的主要產(chǎn)品之一。 惠普公司有5個分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該種打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸，生產(chǎn)周期為6個月。在以往的生產(chǎn)管理方式下，為了保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心需要保證7周的安全庫存。分銷商希望降低庫存，快速滿足客戶需求，結(jié)果導(dǎo)致惠普公司供貨及時性的壓力增大，從而不得不采用備貨生產(chǎn)（Make-To-Stock）的模式，分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點(diǎn)，占用了大量的流動資金。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，溫哥華惠普公司決定構(gòu)建新的供應(yīng)鏈，以減少庫存和提高服務(wù)質(zhì)量。STEP1：案例引導(dǎo) 構(gòu)建新的供應(yīng)

21、鏈中，供應(yīng)商、制造點(diǎn)（溫哥華）、分銷中心、經(jīng)銷商和消費(fèi)者組成打印機(jī)供應(yīng)鏈的各個節(jié)點(diǎn)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€由采購原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過程所組成的網(wǎng)絡(luò)。 溫哥華惠普公司構(gòu)建新的供應(yīng)鏈的以來，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實(shí)現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。 通過供應(yīng)鏈管理，惠普公司實(shí)現(xiàn)了降低庫存、提高服務(wù)水平的目標(biāo)。通過改進(jìn)供應(yīng)商管理，減少了生產(chǎn)不確定性和停工等待時間。除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對需求預(yù)測不準(zhǔn)確性或是外界的需求變化都具有很好的適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯誤，可以在不影

22、響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。 STEP1：案例引導(dǎo)案例2：友達(dá)光電：構(gòu)建“極速”供應(yīng)鏈 友達(dá)光電是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中國臺灣地區(qū)和蘇州擁有十幾座工廠。未進(jìn)行供應(yīng)鏈管理之前，友達(dá)光電利用一套傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)對日常財務(wù)、訂單、庫存和出貨進(jìn)行管理，但由于嚴(yán)重缺乏計劃能力和執(zhí)行能力，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)無法進(jìn)行有效整合。這期間，友達(dá)光電的客戶“響應(yīng)周期”大約在4天左右，也就是說，當(dāng)客戶需求發(fā)生變化時，友達(dá)需要花4天時間來更新生產(chǎn)與采購計劃，這其中，與供應(yīng)商進(jìn)行溝通與確認(rèn)就需要相當(dāng)長的時間。通常，未等到友達(dá)的響應(yīng)周期完成，市場就又發(fā)生了變化。由于計劃可控性差，為了避免缺料，

23、友達(dá)不得不大量備料，如此惡性循環(huán)，造成大量庫存積壓，資金損耗巨大。 為改變這種狀況，友達(dá)開始“尋根究源”。由于庫存的大量積壓源于缺乏準(zhǔn)確的市場需求預(yù)測，為了有效降低庫存，友達(dá)開始將管理重點(diǎn)放在“準(zhǔn)確性”上，從預(yù)測的準(zhǔn)確到計劃的準(zhǔn)確再到采購的準(zhǔn)確。但是，友達(dá)很快發(fā)現(xiàn)，電子行業(yè)市場需求變化實(shí)在太快，要進(jìn)行準(zhǔn)確的市場預(yù)測幾乎是不可能的。而且，縱然有了準(zhǔn)確的預(yù)測數(shù)據(jù)，如果后端的計劃和采購無法快速跟上，最后也于事無補(bǔ)。于是，提升供應(yīng)鏈“快速響應(yīng)”能力成了解決問題的關(guān)鍵.STEP1：案例引導(dǎo)案例2： 從2000年起，友達(dá)開始著手構(gòu)建極速供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。構(gòu)建這條極速供應(yīng)鏈的核心在于集成和整合供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)，

24、它需要三個要素的配合：信息收集、計劃、執(zhí)行，通常，這三個要素的構(gòu)建有著一定的先后順序，信息收集最先，然后是計劃，最后才是執(zhí)行。因此，在軟件提供商明基逐鹿的支持下，友達(dá)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建構(gòu)也遵循了這個順序。 為了更加有針對性地建設(shè)自己的供應(yīng)鏈體系，友達(dá)仔細(xì)分析了自身所在行業(yè)的供應(yīng)鏈特點(diǎn)。TFT-LCD的工藝流程非常復(fù)雜，融合了半導(dǎo)體、化工和電子組裝三個不同行業(yè)。因此，友達(dá)在構(gòu)建極速供應(yīng)鏈時也區(qū)分了三種不同的生產(chǎn)階段，每個階段的管理重點(diǎn)都大不相同。第一階段類似半導(dǎo)體制造過程，產(chǎn)能優(yōu)化是這個階段的管理重點(diǎn)；第二階段則偏向于化工流程，需要同時兼顧產(chǎn)能優(yōu)化和關(guān)鍵零部件的庫存管理；第三階段以電子組裝為主，因此

25、關(guān)注的焦點(diǎn)放在關(guān)鍵零部件的采購與庫存管理上。 基于這些管理重點(diǎn)，友達(dá)光電在已有ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入了APS、SRM和MES系統(tǒng)。通過ERP系統(tǒng)收集銷售數(shù)據(jù)和相關(guān)預(yù)測，借助APS系統(tǒng)制定生產(chǎn)計劃，并及時將生產(chǎn)計劃進(jìn)行分解，自動形成各零部件廠商的“交貨排程”。最后，通過SRM系統(tǒng)將這些信息及時傳遞給供應(yīng)商，以保證在正確的時間、正確的地點(diǎn)獲得正確數(shù)量的零部件。STEP1：案例引導(dǎo)案例2： 從物流的角度來看，友達(dá)光電采用了JIT管理模式。從信息流的角度來看，友達(dá)光電充分利用了互聯(lián)網(wǎng)平臺，將采購信息在第一時間內(nèi)“推”向了零部件供應(yīng)商。 為了強(qiáng)化和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)性與即時性，友達(dá)光電與供應(yīng)商之間還通過

26、“協(xié)同采購”平臺，利用EDI數(shù)據(jù)交換，實(shí)現(xiàn)了JIT和VMI采購模式。友達(dá)以內(nèi)部流程的整合為基礎(chǔ)，在第一時間內(nèi)將最新的生產(chǎn)計劃、物料需求和交貨排程等信息向全球的供應(yīng)商發(fā)布，以便供應(yīng)商能夠及時、準(zhǔn)確的安排生產(chǎn)、備料送貨，從而將采購計劃的執(zhí)行從以往的以天計算大幅度壓縮到現(xiàn)在的以小時計算。借助極速供應(yīng)鏈，友達(dá)光電已將“響應(yīng)周期”由原來的4天縮短到現(xiàn)在的1天以內(nèi)，同時所有關(guān)鍵零部件的庫存都維持在1天甚至更低的水平。STEP1：案例引導(dǎo)案例3：科迪食品集團(tuán) 科迪食品集團(tuán)是一家民營股份制企業(yè)，創(chuàng)建于1985年，現(xiàn)已發(fā)展成為一家以農(nóng)副產(chǎn)品深加工為主，集工、科、農(nóng)、牧、商于一體的現(xiàn)代綜合性食品企業(yè)集團(tuán)，公司現(xiàn)有

27、員工10000余人。是全國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)、河南省百戶重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)、河南省10家糧食轉(zhuǎn)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)和河南省重點(diǎn)畜牧養(yǎng)殖及乳品加工基地。自創(chuàng)建以來一直致力于做“三農(nóng)”文章，提高農(nóng)業(yè)資源的附加值和市場化程度，使企業(yè)得到了快速發(fā)展，產(chǎn)生了顯著的社會效益和企業(yè)效益，走出了一條種、養(yǎng)、加結(jié)合和工農(nóng)一體化道路。 2003年12月16日胡錦濤總書記視察科迪，對科迪農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的路子給予了充分肯定?，F(xiàn)公司擁有河南科迪乳業(yè)有限公司、河南科迪生物工程股份有限公司、河南科迪速凍食品有限公司、河南省科迪面業(yè)有限責(zé)任公司、河南科迪罐頭食品有限公司、科迪便民連鎖超市公司等10多家子公司。主導(dǎo)產(chǎn)品有乳制品、速凍食

28、品、面制品、罐頭食品、優(yōu)質(zhì)胚胎奶牛及奶牛胚胎等五大系列200多個品種。其中，科迪湯圓、科迪水餃雙雙獲得“中國名牌”；科迪速凍產(chǎn)品排全國前三位，科迪乳品排河南省第一位，科迪面業(yè)排河南省前三位，奶牛胚胎生物工程產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；?、現(xiàn)代化程度居國內(nèi)領(lǐng)先地位。科迪集團(tuán)堅(jiān)持走種、養(yǎng)、加結(jié)合和工農(nóng)一體化的道路，使企業(yè)得到快速發(fā)展的同時，產(chǎn)生了顯著的社會效益。返回Step 2：任務(wù)驅(qū)動供應(yīng)鏈的認(rèn)知STEP2：任務(wù)驅(qū)動1.分析案例1中企業(yè)的供應(yīng)鏈類型。2.繪畫出案例2中企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。3.為案例3科迪集團(tuán)設(shè)計新的供應(yīng)鏈。分析與思考并完成以下任務(wù)：返回Step 3：知識學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈的認(rèn)知STEP3：知識學(xué)習(xí)2.1.

29、1 推式供應(yīng)鏈 推式供應(yīng)鏈?zhǔn)且灾圃焐虨楹诵钠髽I(yè)，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和庫存情況，有計劃地把商品推銷給客戶，其驅(qū)動力源于供應(yīng)鏈上游制造商的生產(chǎn)。2.1供應(yīng)鏈的類型STEP3：知識學(xué)習(xí)2.1.2 拉式供應(yīng)鏈 拉式供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻魹橹行模容^關(guān)注客戶需求的變化，并根據(jù)客戶需求組織生產(chǎn)。其模式如圖2-3所示。在這種運(yùn)作方式下，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)集成度較高，有時為了滿足客戶差異化需求，不惜追加供應(yīng)鏈成本，屬買方市場下供應(yīng)鏈的一種表現(xiàn)。拉式供應(yīng)鏈STEP3：知識學(xué)習(xí)試把推式供應(yīng)鏈與拉式供應(yīng)鏈的優(yōu)缺點(diǎn)做一下比較 推式、拉式供應(yīng)鏈優(yōu)缺點(diǎn)供應(yīng)鏈優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)推式供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸和制造的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；利用庫存來平衡供需之間的不平衡現(xiàn)象增加

30、了系統(tǒng)產(chǎn)出和提高了設(shè)備利用率；供應(yīng)鏈的實(shí)施比較容易。不能快速響應(yīng)市場；由于牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致了庫存量較大，當(dāng)某些產(chǎn)品需求消失時，產(chǎn)品容易過時；更大和更容易變動的生產(chǎn)批量；企業(yè)間信息溝通少，協(xié)調(diào)差，服務(wù)水平較低拉式供應(yīng)鏈更好的滿足客戶個性化的需求有效的縮短提前期；隨著提前期縮短，零售商庫存減少；制造商的庫存降低；系統(tǒng)成本降低。對各結(jié)點(diǎn)及供應(yīng)鏈技術(shù)基礎(chǔ)的要求較高；拉動式供應(yīng)鏈的實(shí)施有一定的難度，難以實(shí)現(xiàn)制造和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)；設(shè)備利用率不高，管理復(fù)雜。STEP3：知識學(xué)習(xí)2.1.3 推拉混合式供應(yīng)鏈 推式供應(yīng)鏈和拉式供應(yīng)鏈都各有其優(yōu)點(diǎn)及其局限性，并且二者的優(yōu)缺點(diǎn)之間存在著相當(dāng)?shù)幕パa(bǔ)關(guān)系。如拉式供應(yīng)鏈難以實(shí)

31、現(xiàn)制造和運(yùn)輸?shù)幕パa(bǔ)關(guān)系，而推式則可以實(shí)現(xiàn)。因此將推式和拉式結(jié)合起來形成一種新的供應(yīng)鏈將更為有效。這種可以揚(yáng)長避短，既能有有效響應(yīng)市場，降低庫存，又可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低實(shí)施難度的供應(yīng)鏈模式可以稱作推拉混合式供應(yīng)鏈。STEP3：知識學(xué)習(xí)推拉結(jié)合式混合供應(yīng)鏈優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下方面： 降低庫存與物流成本 增加了最終產(chǎn)品型號，能更好地滿足顧客的差別化需求 可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模運(yùn)輸 縮短了交貨提前期，提高了快速反應(yīng)能力 降低了不確定性，減小了企業(yè)風(fēng)險 實(shí)施難度相對不大，具有可行性STEP3：知識學(xué)習(xí)推拉結(jié)合式混合供應(yīng)鏈的典型 ：戴爾公司 推拉結(jié)合式供應(yīng)鏈STEP3：知識學(xué)習(xí)2.2.1鏈狀結(jié)構(gòu) 鏈狀結(jié)構(gòu)

32、的供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N最簡單的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，即每一個節(jié)點(diǎn)成員只與一個上游成員和一個下游成員相連接。 2.2 供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)鏈狀供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)STEP3：知識學(xué)習(xí)2.2.2網(wǎng)狀結(jié)構(gòu) 增加或減少供應(yīng)商/顧客的數(shù)目將會影響供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)。當(dāng)一個公司從單一源頭供應(yīng)商、顧客向多源頭供應(yīng)商、顧客轉(zhuǎn)變時，供應(yīng)鏈可能變得越來越寬，企業(yè)供應(yīng)鏈單一的鏈狀結(jié)構(gòu)便發(fā)生變化，形成復(fù)雜的多相關(guān)聯(lián)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。STEP3：知識學(xué)習(xí) 理論上，網(wǎng)狀供應(yīng)鏈模型可以涵蓋世界上所有廠家，把所有廠家都看成是其上面的一個節(jié)點(diǎn)，并認(rèn)為這些節(jié)點(diǎn)之間存在一種需求與供應(yīng)關(guān)系。這種供應(yīng)鏈主要具有以下特征： 復(fù)雜性 動態(tài)性面向用戶需求交叉性 STEP3：知識學(xué)習(xí)入點(diǎn)與

33、出點(diǎn)： 在網(wǎng)狀模型中，物流作有向流動，從一個節(jié)點(diǎn)流向另一個節(jié)點(diǎn)。這些物流從某些節(jié)點(diǎn)補(bǔ)充流入，從某些節(jié)點(diǎn)分流流出。我們把這些物流進(jìn)入的節(jié)點(diǎn)稱為入點(diǎn)，把物流流出的節(jié)點(diǎn)稱為出點(diǎn)。 STEP3：知識學(xué)習(xí)子網(wǎng)模型 ： 有些廠家規(guī)模非常大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)也非常復(fù)雜，與其他廠家相聯(lián)系的只是其中一個部門，而且內(nèi)部也存在著產(chǎn)品供應(yīng)關(guān)系，用一個節(jié)點(diǎn)來表示這些復(fù)雜關(guān)系顯然不行，這就需要將表示這個廠家的節(jié)點(diǎn)分解成很多相互聯(lián)系的小節(jié)點(diǎn)，這些小節(jié)點(diǎn)構(gòu)成一個網(wǎng)，稱之為子網(wǎng)。 STEP3：知識學(xué)習(xí) 虛擬企業(yè)的網(wǎng)狀模型 ： 借助以上對子網(wǎng)模型過程的描述，我們可以把供應(yīng)鏈網(wǎng)上為了完成共同目標(biāo)、通力合作、并實(shí)現(xiàn)各自利益的這樣一些廠家形象

34、地看成是一個廠家，這就是虛擬企業(yè)。虛擬企業(yè)的節(jié)點(diǎn)用虛線框起來。虛擬企業(yè)是在經(jīng)濟(jì)交往中，一些獨(dú)立企業(yè)為了共同的利益和目標(biāo)在一定時間內(nèi)結(jié)成的相互協(xié)作的利益共同體。虛擬企業(yè)組建和存在的目的就是為了獲取相互協(xié)作而產(chǎn)生的效益，一旦這個目的已完成或利益不存在，虛擬企業(yè)即不復(fù)存在。 STEP3：知識學(xué)習(xí) 供應(yīng)鏈設(shè)計是指從更廣泛的思維空間、企業(yè)整體角度去構(gòu)畫企業(yè)藍(lán)圖。有效的供應(yīng)鏈設(shè)計可以改善客戶服務(wù)水平、降低系統(tǒng)成本、提高競爭力，而無效的供應(yīng)鏈設(shè)計則會導(dǎo)致浪費(fèi)和低效。2.3 供應(yīng)鏈的設(shè)計STEP3：知識學(xué)習(xí)2.3.2 供應(yīng)鏈設(shè)計的原則（1）從宏觀角度分析，供應(yīng)鏈的設(shè)計應(yīng)遵循的原則 順序設(shè)計原則 簡潔性原則 集

35、優(yōu)原則 協(xié)調(diào)性原則 動態(tài)性原則 創(chuàng)新性原則 戰(zhàn)略性原則 STEP3：知識學(xué)習(xí)2.3.2 供應(yīng)鏈設(shè)計的原則（2）從微觀角度分析，供應(yīng)鏈的設(shè)計應(yīng)遵循的原則 成本控制原則 多樣化原則 推遲原則 合并原則 標(biāo)準(zhǔn)化原則 STEP3：知識學(xué)習(xí) 理論上，網(wǎng)狀供應(yīng)鏈模型可以涵蓋世界上所有廠家，把所有廠家都看成是其上面的一個節(jié)點(diǎn)，并認(rèn)為這些節(jié)點(diǎn)之間存在一種需求與供應(yīng)關(guān)系。這種供應(yīng)鏈主要具有以下特征： 復(fù)雜性 動態(tài)性 面向用戶需求 交叉性 2.3.3 供應(yīng)鏈設(shè)計的方法STEP3：知識學(xué)習(xí)2.3.4 供應(yīng)鏈設(shè)計的步驟返回供應(yīng)鏈設(shè)計步驟Step 4：任務(wù)實(shí)施STEP4：任務(wù)實(shí)施STEP4：任務(wù)實(shí)施 各團(tuán)隊(duì)在研討的基礎(chǔ)

36、上，利用所學(xué)知識完成引導(dǎo)案例中的工作任務(wù)。小組研討并發(fā)言返回Step 5：歸納總結(jié)STEP5：總結(jié)評價STEP5：總結(jié)評價惠普公司打印機(jī)供應(yīng)鏈 科迪牛奶供應(yīng)鏈STEP5：總結(jié)評價商丘科迪集團(tuán)供應(yīng)鏈構(gòu)建STEP5：總結(jié)評價 認(rèn)知供應(yīng)鏈類型分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈的構(gòu)建進(jìn)行供應(yīng)鏈設(shè)計所學(xué)內(nèi)容返回STEP6：作業(yè)訓(xùn)練STEP6：作業(yè)訓(xùn)練STEP6：作業(yè)訓(xùn)練供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計（1）實(shí)訓(xùn)目標(biāo) 通過供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計方面的訓(xùn)練，使學(xué)生能夠繪畫企業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖，并學(xué)會分析企業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)與不足，進(jìn)而能夠設(shè)計出更加科學(xué)的企業(yè)供應(yīng)鏈。（2）環(huán)境要求 物流沙盤實(shí)驗(yàn)室，具有相應(yīng)的計算機(jī)及各種配套分析軟件、打印機(jī)、

37、白板、紙張、簽字筆等工具。（3）任務(wù)描述 調(diào)查學(xué)校所在地周邊一家企業(yè)，根據(jù)調(diào)研結(jié)果對該企業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行分析并優(yōu)化設(shè)計出新的供應(yīng)鏈。 STEP6：作業(yè)訓(xùn)練（3）操作步驟 將全班同學(xué)以4人一組自由組合成小組； 制定企業(yè)調(diào)研方案并開始調(diào)研； 通過談?wù)摦嫵銎髽I(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)狀； 對企業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀進(jìn)行優(yōu)劣分析； 提出企業(yè)改進(jìn)供應(yīng)鏈的構(gòu)想； 為企業(yè)設(shè)計新的供應(yīng)鏈。（4）注意事項(xiàng) 在該項(xiàng)模擬實(shí)訓(xùn)中，一方面注意收集資料的正確性和真實(shí)性，另一方面資料的保密性。（5）實(shí)訓(xùn)報告 各小組根據(jù)操作情況完成該次實(shí)訓(xùn)的總結(jié)性報告。（6）實(shí)訓(xùn)考核 各小組根據(jù)實(shí)訓(xùn)過程寫出實(shí)訓(xùn)總結(jié)，內(nèi)容包括操作進(jìn)程、操作策略、實(shí)訓(xùn)收獲和實(shí)訓(xùn)心得，全班

38、一起交流，教師對各組實(shí)訓(xùn)總結(jié)作出綜合評價。 供應(yīng)鏈管理分項(xiàng)目組2010年LOADING項(xiàng)目編號：2010-07供應(yīng)鏈管理課件教學(xué)資源庫第3章 供應(yīng)鏈的優(yōu)化學(xué)習(xí)目的與要求進(jìn)入學(xué)習(xí)課堂學(xué)習(xí)目的與要求 供應(yīng)鏈的優(yōu)化（1）理解供應(yīng)鏈預(yù)測的意義（2）掌握供應(yīng)鏈預(yù)測的方法（3）了解供應(yīng)鏈的缺陷（4）掌握供應(yīng)鏈缺陷分析的方法步驟（5）明晰供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的地位（6）能夠選擇供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（7）理解供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的涵義（8）掌握供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的步驟知識目標(biāo)學(xué)習(xí)目的與要求 供應(yīng)鏈的優(yōu)化（1）能夠掌握供應(yīng)鏈預(yù)測的方法（2）能夠模擬供應(yīng)鏈缺陷分析的流程（3）能夠進(jìn)行供應(yīng)鏈瓶頸消除的優(yōu)化（4）能夠進(jìn)行供應(yīng)鏈風(fēng)險

39、規(guī)避的優(yōu)化（5）能夠進(jìn)行顧客服務(wù)質(zhì)量改善的優(yōu)化（6）能夠建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（7）能夠模擬供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的過程技能目標(biāo)返回Step 1Step 6Step 5Step 2Step 4Step 3學(xué)習(xí)步驟 Step 7案例導(dǎo)入任務(wù)驅(qū)動 知識學(xué)習(xí)任務(wù)實(shí)施老師點(diǎn)評歸納總結(jié)課業(yè)訓(xùn)練供應(yīng)鏈的優(yōu)化供應(yīng)鏈的優(yōu)化Step 1：案例導(dǎo)入 “幫寶適”與牛鞭效應(yīng) 四十年前，美國寶潔公司開發(fā)部經(jīng)理米勒先生新添了一個可愛的小孫女。在享受天倫之樂之余，米勒先生常常被頻繁地?fù)Q洗尿布所困擾。幾番折騰之后，他萌生了一個大膽的念頭：與其忙得滿頭大汗，為什么不能發(fā)明一種東西，讓大家徹底擺脫換洗尿布之苦呢？后來“幫寶適”一次性紙尿

40、褲便誕生了。1997年自幫寶適在中國面世以來，在目標(biāo)消費(fèi)者中的知名度已達(dá)到99%，成為市場上首屈一指的領(lǐng)導(dǎo)品牌 。 20世紀(jì)90年代中期，寶潔公司在對“幫寶適”嬰兒尿布的銷售狀況進(jìn)行檢查時，發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象：零售商店的尿布銷售雖然存在著波動，但并不強(qiáng)烈；然而分銷商給寶潔的訂單卻波動得很厲害，進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商定購原材料的波動量更加驚人，這就產(chǎn)生了供應(yīng)鏈上信息傳遞的扭曲，實(shí)際上，這就是著名的“牛鞭效應(yīng)”，這顯然會增加整條供應(yīng)鏈的庫存，增加成本，并降低整條供應(yīng)鏈上的穩(wěn)定性。那么如何優(yōu)化供應(yīng)鏈，來使得供應(yīng)鏈的效率更高呢？供應(yīng)鏈的優(yōu)化返回供應(yīng)鏈的優(yōu)化Step 2：任務(wù)驅(qū)動供應(yīng)鏈的優(yōu)化從案例中思考

41、如何進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化？BA 請同學(xué)們完成如下任務(wù)？“牛鞭效應(yīng)”是什么？返回供應(yīng)鏈的優(yōu)化Step 3：知識學(xué)習(xí)3.1 供應(yīng)鏈優(yōu)化的基礎(chǔ)供應(yīng)鏈的優(yōu)化預(yù)測是對事物的演化預(yù)先做出的科學(xué)推測，預(yù)測是供應(yīng)鏈中所有計劃的基礎(chǔ)。無論對于推動流程還是拉動流程，供應(yīng)鏈上的管理者要做的第一步都是預(yù)測，預(yù)測顧客的需求是多少。3.1.1 供應(yīng)鏈預(yù)測(1) 供應(yīng)鏈中預(yù)測的意義供應(yīng)鏈的優(yōu)化顧客服裝供應(yīng)商鞋業(yè)供應(yīng)商零售商供應(yīng)商的供應(yīng)商預(yù)測顧客需求預(yù)測客戶需求預(yù)測產(chǎn)量和庫存水平預(yù)測產(chǎn)量和庫存水平“李寧”供應(yīng)鏈上的預(yù)測視頻：李寧”供應(yīng)鏈上的預(yù)測供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.1.1 供應(yīng)鏈預(yù)測(1) 供應(yīng)鏈中預(yù)測的意義當(dāng)供應(yīng)鏈上的每個企業(yè)都獨(dú)立進(jìn)

42、行預(yù)測的時候，預(yù)測過程常常是困難的，會造成需求與供給相脫離。而當(dāng)整條供應(yīng)鏈上的企業(yè)合作起來進(jìn)行預(yù)測的時候，結(jié)果就準(zhǔn)確的多，這樣可以提高整條供應(yīng)鏈上的績效水平，很多供應(yīng)鏈上的領(lǐng)導(dǎo)者都是通過合作預(yù)測來提高供給與需求匹配的能力。 供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.1.1 供應(yīng)鏈預(yù)測(2) 預(yù)測的方法 預(yù)測通常是困難的，但是這并不能阻止人們進(jìn)行預(yù)測的步伐。供應(yīng)鏈中的管理者在做出預(yù)測之前需要對眾多因素進(jìn)行了解，比如說過去的需求以及銷售量、產(chǎn)品的提前期、計劃價格折扣以及它的競爭者采取的行動。比如鬼臉嘟嘟餅干計劃在十月進(jìn)行打折銷售，那么未來需求就有可能像十月份轉(zhuǎn)移，公司在預(yù)測的時候必須要考慮這個因素。供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.1.1

43、供應(yīng)鏈預(yù)測(2) 預(yù)測的方法預(yù)測方法可以分為定性法以及定量法 。定性預(yù)測是依靠預(yù)測者的知識以及經(jīng)驗(yàn)等作出的預(yù)測。定量預(yù)測則是通過對數(shù)據(jù)的分析而進(jìn)行的預(yù)測 .供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.1.1 供應(yīng)鏈預(yù)測(2) 預(yù)測的方法定量預(yù)測則是通過對數(shù)據(jù)的分析而進(jìn)行的預(yù)測。主要有以下四種模式： 定性法（Qualitative）定性預(yù)測法主要依賴于人的主觀判斷。在缺乏足夠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)或原始資料的條件下以及對某些影響因素難以量化的情況下或者專家的見解十分重要的時候，采用這種方法是合適的。常見的定性預(yù)測方法包括：一般預(yù)測、市場調(diào)研法、小組討論法、歷史類比、德爾菲法等。時間序列分析（Time Series）時間序列分析是建立在

44、這樣一個設(shè)定基礎(chǔ)上的，與過去需求相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)可用于預(yù)測未來的需求。歷史數(shù)據(jù)可能包含諸如趨勢、季節(jié)、周期等因素。這種方法依賴于一個假設(shè)，即過去需求是未來需求的指示器。常見的時間序列分析方法主要有簡單移動平均、加權(quán)移動平均、指數(shù)平滑、回歸分析等。定量預(yù)測則是通過對數(shù)據(jù)的分析而進(jìn)行的預(yù)測。主要有以下四種模式： 因果聯(lián)系法（Causal） 因果聯(lián)系是假定需求與某些內(nèi)在因素或周圍環(huán)境的外部因素有聯(lián)系。通過預(yù)測這些外界因素的變化來預(yù)測未來的結(jié)果。常見的因果聯(lián)系法主要有回歸分析、經(jīng)濟(jì)模型、投入產(chǎn)出模型等。 仿真法（Simulation）這種方法通過模擬消費(fèi)者選擇來預(yù)測需求。通過這種方法，企業(yè)可以結(jié)合時間序

45、列法和因果關(guān)系法來回答一些問題，比如：曲美家俱提高價格將會帶來什么樣的影響？競爭者降價會帶來什么樣的影響？供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.1.1 供應(yīng)鏈預(yù)測（3）預(yù)測的基本步驟明確預(yù)測目標(biāo) 預(yù)測的流程整合供應(yīng)鏈的需求計劃和預(yù)測分析顧客群識別影響預(yù)測的主要因素選擇預(yù)測方法設(shè)定預(yù)測績效和誤差測度動畫：供應(yīng)鏈預(yù)測的流程供應(yīng)鏈的優(yōu)化案例銜接：日本711公司利用預(yù)測的特點(diǎn)來改進(jìn)績效 日本711公司是有著日本最先進(jìn)物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團(tuán)，依靠的是小批量的頻繁進(jìn)貨。在其進(jìn)行采購時，就充分利用了預(yù)測的特點(diǎn)。 它利用了長期預(yù)測的準(zhǔn)確性常常比短期預(yù)測的準(zhǔn)確度要低的特點(diǎn)，來改進(jìn)績效。它制定的補(bǔ)貨制度能在幾個小時內(nèi)對訂單進(jìn)行快速反

46、應(yīng)。比如，商店經(jīng)理需要在上午10點(diǎn)下訂單，商店的供應(yīng)商能在當(dāng)天晚上7點(diǎn)交貨，這樣商店的經(jīng)理只需要預(yù)測當(dāng)天晚上的銷售量就可以了，預(yù)測時間相比銷售時間只提前不到12小時。商店經(jīng)理可以更加準(zhǔn)確的掌握有關(guān)產(chǎn)品銷售的信息，比如天氣狀況、競爭者的促銷情況，商店經(jīng)理的預(yù)測就比提前一周甚至三天要精確的多。3.1.2 供應(yīng)鏈缺陷分析1.明晰供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 2.明確績效評價標(biāo)準(zhǔn) 3.確定供應(yīng)鏈評價的內(nèi)容 4.找出供應(yīng)鏈的缺陷 （1）供應(yīng)鏈管理缺陷分析的方法供應(yīng)鏈的優(yōu)化動畫：供應(yīng)鏈缺陷分析流程3.1.2 供應(yīng)鏈缺陷分析（2）供應(yīng)鏈的缺陷供應(yīng)鏈的優(yōu)化漣漪效應(yīng)漣漪效果對供應(yīng)鏈的影響一個零件的延誤停工待產(chǎn)壓貨，無法準(zhǔn)時送達(dá)、

47、缺貨降低顧客滿意度訂單履行流程周期延長3.1.2 供應(yīng)鏈缺陷分析（2）供應(yīng)鏈的缺陷供應(yīng)鏈的優(yōu)化牛鞭效應(yīng)看一看！牛鞭效應(yīng)的動畫。3.1.2 供應(yīng)鏈缺陷分析（2）供應(yīng)鏈的缺陷供應(yīng)鏈的優(yōu)化牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的需求波動3.1.2 供應(yīng)鏈缺陷分析（2）供應(yīng)鏈的缺陷供應(yīng)鏈的優(yōu)化牛鞭效應(yīng)顧客（320） 零售商（340）制造商（430）原料供應(yīng)商（650）某嬰幼兒奶粉供應(yīng)鏈上的“牛鞭效應(yīng)”3.2 供應(yīng)鏈優(yōu)化的方法瓶頸1瓶頸2TOC改進(jìn)：消除瓶頸供應(yīng)鏈績效3.2.1消除供應(yīng)鏈瓶頸的優(yōu)化方法（1）約束理論供應(yīng)鏈的優(yōu)化TOC優(yōu)化供應(yīng)鏈動畫：:TOC優(yōu)化供應(yīng)鏈3.2.1消除供應(yīng)鏈瓶頸的優(yōu)化方法（2）消除供應(yīng)鏈瓶頸

48、的步驟供應(yīng)鏈的優(yōu)化1.發(fā)現(xiàn)“瓶頸” 2.分析“瓶頸”形成的原因 5.循環(huán)解決新問題 4.試運(yùn)行方案3.提出解 決方案 3.2.2規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險的優(yōu)化方法 （1）供應(yīng)鏈風(fēng)險供應(yīng)鏈的優(yōu)化供應(yīng)鏈風(fēng)險的產(chǎn)生供應(yīng)鏈風(fēng)險的來源是由于各種不確定性因素的存在，而牛鞭效應(yīng)的存在使得供應(yīng)鏈風(fēng)險被放大，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的企業(yè)之間是相互依賴的，任何一個企業(yè)出現(xiàn)問題都有可能波及和影響其他企業(yè)， 影響整個供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行，甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈的破裂和失敗，因此有學(xué)者把供應(yīng)鏈風(fēng)險也稱為供應(yīng)鏈的脆弱性。3.2.2規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險的優(yōu)化方法 （1）供應(yīng)鏈風(fēng)險供應(yīng)鏈的優(yōu)化供應(yīng)鏈風(fēng)險的來源（）供應(yīng)鏈的內(nèi)生風(fēng)險供應(yīng)鏈的內(nèi)生風(fēng)險表現(xiàn)在以下幾個方面

49、：供應(yīng)風(fēng)險、信息風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、管理風(fēng)險。供應(yīng)風(fēng)險。表現(xiàn)在提前期的不確定性、訂貨量的不確定性等。部分供應(yīng)商如果質(zhì)量不合乎要求，就會影響整個供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品的質(zhì)量；如果采用采用獨(dú)家供應(yīng)商政策，供應(yīng)鏈中的企業(yè)面臨的風(fēng)險就更大，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個鏈條就會崩潰。信息風(fēng)險。表現(xiàn)在當(dāng)供應(yīng)鏈規(guī)模日益擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)日趨繁雜時，信息傳遞延遲以及信息傳遞不準(zhǔn)確都會增加，并使整個供應(yīng)鏈因此陷入困境。而在數(shù)據(jù)傳輸過程中被競爭者竊取以及信息基礎(chǔ)設(shè)施故障都會加大供應(yīng)鏈的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險。表現(xiàn)在某些企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營中可能會占用上下游企業(yè)大量的資金，如果這個企業(yè)財務(wù)狀況不夠穩(wěn)健，將隨時導(dǎo)致對整條供應(yīng)鏈的致命打擊。管理風(fēng)險。表現(xiàn)在制

50、度本身的不確定性、授權(quán)規(guī)定等一些可人為解釋的內(nèi)容。管理制度的修改和變更，管理制度的實(shí)施方法的差別和強(qiáng)度都會增加供應(yīng)鏈的風(fēng)險。（）供應(yīng)鏈的外生風(fēng)險供應(yīng)鏈的外生風(fēng)險表現(xiàn)在市場需求風(fēng)險和環(huán)境風(fēng)險。市場需求風(fēng)險。表現(xiàn)在市場是有波動的。影響銷售的市場因素是多方面的一旦出現(xiàn)不可預(yù)料的不利因素就可能導(dǎo)致銷售下滑，市場出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，整個供應(yīng)鏈可能立即崩潰。環(huán)境風(fēng)險。表現(xiàn)在自然環(huán)境風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)政策風(fēng)險、匯率風(fēng)險等等多方面。 供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.2.2規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險的優(yōu)化方法 （2）規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險方案采取措施采取措施監(jiān)控監(jiān)控供應(yīng)商核心企業(yè)消費(fèi)者環(huán)境供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.2.3改善顧客服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)化方法（1）顧客服務(wù)評價對

51、于顧客服務(wù)的評價，提出最早的是Perrault & Russ的7Rs理論 。定義為在合適的時間（Right Time），合適的場合（Right Place），以合適的價格（Right Price）和合適的方式（Right Channel or Way），向合適的顧客（Right Customer）提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)（Right Product 或者Right Product or Service），使顧客的個性化需求（Right Want or Wish）得到滿足，這就是顧客服務(wù)的7Rs。制定改善顧客服務(wù)質(zhì)量的方案第一步第二步第三步第四步對指標(biāo)體系進(jìn)行分析和對比尋找分析結(jié)果的原因建立顧客服務(wù)

52、質(zhì)量評價指標(biāo)3.2.3改善顧客服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)化方法（2）改善顧客服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)化步驟第五步對方案進(jìn)行推廣供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3供應(yīng)鏈優(yōu)化的應(yīng)用視頻：發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，夢圓萬千梨農(nóng)（寧陵梨）供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（1）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述企業(yè)合作關(guān)系的發(fā)展企業(yè)關(guān)系演變過程 供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（1）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述企業(yè)合作關(guān)系的發(fā)展資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實(shí)現(xiàn)技術(shù)支持，聯(lián)合開發(fā)，信息共享同步化作業(yè)，后勤保障和服務(wù)協(xié)作Internet/EDIERP/MRP宏觀集成中觀集成微觀集成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式動畫:戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式供應(yīng)鏈

53、的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（1）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的地位供應(yīng)鏈上建立合作與信任的關(guān)系對于供應(yīng)鏈來說是有很大益處的，供應(yīng)鏈上的管理者們都會考慮對其它供應(yīng)鏈上企業(yè)的影響，關(guān)心其它供應(yīng)鏈上企業(yè)的福利，并會減少供應(yīng)鏈上產(chǎn)品的總周期時間，從而提高整條供應(yīng)鏈上的績效水平。你知道原因嗎？WR和凱馬特的伙伴關(guān)系 Whitehall Robbins (WR)是一個非處方藥生產(chǎn)廠商，與凱馬特建立了零售商供應(yīng)商伙伴關(guān)系。在預(yù)測上，二者一開始并不能達(dá)成一致。但是，實(shí)施證明WR的預(yù)測是更準(zhǔn)確的。因?yàn)閷ψ约旱漠a(chǎn)品，它比凱馬特有更深入的了解。比如，在對龜裂膏的需求預(yù)測時，凱馬特沒有考

54、慮到季節(jié)性的需求。此外，在制定配送計劃時，WR的計劃人員可以將影響產(chǎn)品的相關(guān)事宜，比如計劃的停工時間考慮進(jìn)去。 WR在另一方面也能獲益。以前，凱馬特在銷售季節(jié)到來之前，會訂購大量的季節(jié)性產(chǎn)品，還會采取促銷活動。這樣，退貨就成了常事，因?yàn)閯P馬特很難正確驅(qū)策它的銷售量。而目前，WR按照“每天低成本”來供應(yīng)一周的需求，凱馬特就可以避免大量訂貨和季前促銷，這樣就大大降低了退貨量。季節(jié)性商品的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從3次上升到10次以上，而非季節(jié)性商品的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從12-15次上升為17-20次。供應(yīng)鏈的優(yōu)化供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（2）建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟4123評估合作關(guān)系的價值

55、 確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴 正式建立合作關(guān)系 實(shí)施和加強(qiáng)合作關(guān)系 供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（3）合作伙伴的選擇 供應(yīng)鏈合作伙伴的類型增值率%競爭力戰(zhàn)略性合作伙伴有影響力的合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴普通合作伙伴高低低高供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.1供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系的建立（3）合作伙伴的選擇合作伙伴選擇的常用方法（）直觀判斷法（）協(xié)商選擇法（)招標(biāo)法（)采購成本比較法（)ABC成本法供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（1）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 匹配 不匹配 不匹配 匹配有效性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略反應(yīng)性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（2）供應(yīng)鏈

56、戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間的關(guān)系新產(chǎn)品開發(fā)市場營銷及銷售生產(chǎn)運(yùn)作分銷服務(wù)財務(wù)、會計、信息技術(shù)、人力資源公司的價值鏈供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（2）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間的關(guān)系 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略涉及采購、生產(chǎn)經(jīng)營、物流、庫存以及服務(wù)等職能， 包括傳統(tǒng)上認(rèn)為的供應(yīng)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部所有職能之間的密切聯(lián)系。任何企業(yè)要獲得成功，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略一定要相互匹配。 所以競爭戰(zhàn)略要和職能戰(zhàn)略相互匹配以形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的總體戰(zhàn)略；企業(yè)的不同職能部門也要合適的做好本部門的工作以成功的執(zhí)行這些戰(zhàn)略；整體供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的設(shè)計和各階段的作用也必須協(xié)調(diào)，來支持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈的優(yōu)化

57、3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（3）贏得戰(zhàn)略匹配第一步，理解顧客和供應(yīng)鏈不確定性。 可預(yù)測的供求可預(yù)測供應(yīng)和不確定需求或不確定供應(yīng)和可預(yù)測需求或供應(yīng)和需求都不完全確定高度不可預(yù)測的供求超市出售的鹽現(xiàn)有型號的汽車高端時尚女包圖 隱含不確定性（供應(yīng)和需求）連續(xù)帶供應(yīng)鏈的優(yōu)化3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（3）贏得戰(zhàn)略匹配第一步，理解顧客和供應(yīng)鏈不確定性。 第二步，理解供應(yīng)鏈能力。 成本反應(yīng)能力高低高低圖：成本響應(yīng)性效率邊界曲線 高贏利水平高響應(yīng)性水平鋼鐵企業(yè)：提前數(shù)周或數(shù)月安排生產(chǎn)計劃，缺少變化或彈性服裝：傳統(tǒng)的生產(chǎn)庫存制造，生產(chǎn)提前時間為幾個星期戴爾公司：個性化的PC機(jī)，數(shù)日內(nèi)供貨響應(yīng)性中等多數(shù)汽車制造

58、商：在2周內(nèi)送達(dá)多種產(chǎn)品一定贏利水平圖 響應(yīng)性連續(xù)帶3.3.2供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略匹配（3）贏得戰(zhàn)略匹配供應(yīng)鏈的優(yōu)化第三步，獲取戰(zhàn)略匹配。 高響應(yīng)性的供應(yīng)鏈高盈利水平供應(yīng)鏈響應(yīng)性連續(xù)帶確定的需求不確定的需求潛在需求不確定性變動范圍戰(zhàn)略匹配帶返回Step 4：任務(wù)實(shí)施供應(yīng)鏈的優(yōu)化各團(tuán)隊(duì)在研討的基礎(chǔ)上，利用所學(xué)知識完成引導(dǎo)案例中的工作任務(wù)。供應(yīng)鏈的優(yōu)化返回Step 5：教師講評供應(yīng)鏈的優(yōu)化“幫寶適”與牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈上的需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，出現(xiàn)的需求信息越來越大的波動，這種信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。要對“幫寶適”供應(yīng)鏈進(jìn)行

59、優(yōu)化，可以從建立供應(yīng)鏈上戰(zhàn)略合作伙伴入手，實(shí)現(xiàn)信息共享，減少信息扭曲程度，增強(qiáng)供應(yīng)鏈上信息傳輸?shù)臏?zhǔn)確性。返回Step 6：歸納總結(jié)供應(yīng)鏈的優(yōu)化所學(xué)內(nèi)容優(yōu)化供應(yīng)鏈的應(yīng)用供應(yīng)鏈優(yōu)化的方法供應(yīng)鏈優(yōu)化的基礎(chǔ)返回Step 7：課業(yè)訓(xùn)練制造商主導(dǎo)的供 應(yīng) 鏈 管 理要 求：閱讀供應(yīng)鏈管理案例專輯中關(guān)于科迪集團(tuán)、樂意購的案例，考察兩個企業(yè)后，結(jié)合你的感受與經(jīng)驗(yàn)，找出解決“牛鞭效應(yīng)”的方法。提 示：1.樂意購的“天天低價”策略是為了解決什么問題？ 2.科迪集團(tuán)很注重構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和信任，這樣做對“牛鞭效應(yīng)”有何影響？返回供應(yīng)鏈的認(rèn)知供應(yīng)鏈管理分項(xiàng)目組2010年LOADING項(xiàng)目編號：2010-07供應(yīng)鏈管理

60、課件教學(xué)資源庫第4章 供應(yīng)鏈的運(yùn)作 學(xué)習(xí)目的與要求 供應(yīng)鏈的運(yùn)作 知識目標(biāo)（1）掌握供應(yīng)鏈運(yùn)營的制約因素（2）了解供應(yīng)鏈運(yùn)營的模式選擇（3）熟悉供應(yīng)鏈運(yùn)營的動力因素（4）掌握供應(yīng)鏈的協(xié)同管理（5）了解供應(yīng)鏈更新的意義（6）熟悉供應(yīng)鏈更新的方法學(xué)習(xí)目的與要求 供應(yīng)鏈的運(yùn)作 技能目標(biāo)（1）能感知供應(yīng)鏈運(yùn)營的動力因素（2）能界定供應(yīng)鏈運(yùn)營的制約因素（3）能辨析供應(yīng)鏈運(yùn)營模式選擇的方法（4）能明晰供應(yīng)鏈的協(xié)同管理（5）能分析供應(yīng)鏈更新的原因?qū)W習(xí)步驟Step 1Step 2Step 3Step 4Step 6Step 5Step 7案例引導(dǎo)任務(wù)驅(qū)動知識學(xué)習(xí)任務(wù)實(shí)施教師點(diǎn)評課業(yè)訓(xùn)練歸納總結(jié)供應(yīng)鏈的運(yùn)作 供