項-目-質(zhì)-量-管-理第七章課件

1、第七章六西格瑪管理第一節(jié)概述第二節(jié)六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計意義第三節(jié)六西格瑪項目管理模式第四節(jié)定 義 階 段第五節(jié)測 量 階 段第六節(jié)分 析 階 段第七節(jié)改進(jìn)與控制階段第一節(jié)概述一、六西格瑪管理的起源二、六西格瑪管理的作用及特點一、六西格瑪管理的起源(一)六西格瑪管理在摩托羅拉公司的產(chǎn)生(二)六西格瑪管理在GE創(chuàng)造輝煌(一)六西格瑪管理在摩托羅拉公司的產(chǎn)生20世紀(jì)80年代，摩托羅拉是眾多市場不斷被日本競爭對手吞噬的西方公司之一。當(dāng)一家日本公司從摩托羅拉手中買走其在美國的一家電視機制造廠后，這個電視機廠在日本人手里像變魔術(shù)一樣，在很短時間內(nèi)生產(chǎn)的電視機的缺陷率只是原來摩托羅拉管理時的1/20。在這一時期，

2、世界上最早生產(chǎn)電視機的廠家摩托羅拉于1974年正式告別了電視機生產(chǎn)。從20世紀(jì)70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉的危險。(二)六西格瑪管理在GE創(chuàng)造輝煌另一個對六西格瑪管理法的推廣和發(fā)展有重要貢獻(xiàn)的公司是通用電氣公司(GE)。GE多年以來一直就是為世人所關(guān)注的焦點，一直被譽為全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此驕人的業(yè)績絕非一日之功，其成功的關(guān)鍵就是不斷地進(jìn)行改革：從重組、精簡機構(gòu)到“群策群力”運動，再從“無邊界行為”到“六西格瑪管理”，GE一路領(lǐng)先，不斷創(chuàng)造輝煌業(yè)績。二、六西格瑪管理

3、的作用及特點(一)六西格瑪管理的作用(二)六西格瑪管理的主要特點(一)六西格瑪管理的作用1.關(guān)注過程(特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的“核心”過程)2.大幅度提高業(yè)績(一)六西格瑪管理的作用圖7-1六西格瑪管理的作用1.關(guān)注過程(特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的“核心”過程)任何過程都存在波動，包括生產(chǎn)過程、服務(wù)過程、商務(wù)過程等。而波動是影響顧客滿意，即質(zhì)量、成本、周期的“敵人”；提高質(zhì)量同時降低成本并縮短周期，取決于過程特別是核心業(yè)務(wù)過程的能力。這個能力可以表述為過程輸出波動的大??；過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能

4、力越強。2.大幅度提高業(yè)績對國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施六西格瑪革新，每年可提高一個西格瑪水平，直到達(dá)到4.7西格瑪，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重新設(shè)計(六西格瑪設(shè)計)，資本投入增加，但此時產(chǎn)品/服務(wù)的競爭力和市場占有率會明顯提高。(二)六西格瑪管理的主要特點1)真正地關(guān)注顧客，一切以顧客滿意和為顧客創(chuàng)造價值為中心。2)以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)，一切建立在數(shù)據(jù)和事實基礎(chǔ)上。3)針對流程的分析、管理和改進(jìn)。4)預(yù)防性的管理，集中在預(yù)防問題而不是“救火”。5)“無邊界”合作打破了官僚制，密切了團(tuán)隊之間的關(guān)系，加速了業(yè)

5、務(wù)的發(fā)展。6)追求完美，但容忍失誤。表7-1六西格瑪管理與傳統(tǒng)質(zhì)量管理的差異第二節(jié)六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計意義一、西格瑪?shù)暮x二、過程的“西格瑪水平”三、“六西格瑪水平”下的缺陷率和質(zhì)量成本一、西格瑪?shù)暮x圖7-2標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布一、西格瑪?shù)暮x圖7-3過程能力與規(guī)格限之間的關(guān)系二、過程的“西格瑪水平”圖7-4一個過程的西格瑪水平描述三、“六西格瑪水平”下的缺陷率和質(zhì)量成本表7-2西格瑪水平與缺陷和質(zhì)量成本之間的對應(yīng)關(guān)系(中心漂移1.5)表7-33與6質(zhì)量水準(zhǔn)的比較第三節(jié)六西格瑪項目管理模式一、過程方法二、六西格瑪改進(jìn)項目的DMAIC模式三、六西格瑪改進(jìn)項目的組織一、過程方法圖7-5六西格瑪管理的過程方法二

6、、六西格瑪改進(jìn)項目的DMAIC模式1)定義階段確定改進(jìn)活動的對象和目標(biāo)，明確影響用戶滿意度的關(guān)鍵質(zhì)量特性(CTQ)。2)測量階段測量目前階段產(chǎn)品或服務(wù)滿足CTQ的實際值，確定目前的水準(zhǔn)線，以及所有可能的影響因素Xs。3)分析階段分析影響CTQ水平的原因，確定“關(guān)鍵的少數(shù)”原因。4)改進(jìn)階段運用各種方法確定“關(guān)鍵的少數(shù)”因素的對應(yīng)水平。5)控制階段控制新體系，將改善結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化并用控制工具進(jìn)行監(jiān)測。二、六西格瑪改進(jìn)項目的DMAIC模式表7-4六西格瑪管理的DMAIC模式表7-5六西格瑪管理各階段可采用的主要工具表7-5六西格瑪管理各階段可采用的主要工具三、六西格瑪改進(jìn)項目的組織(一)團(tuán)隊(二)組織

7、體系(一)團(tuán)隊1.倡導(dǎo)者2.黑帶大師3.黑帶4.綠帶1.倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者發(fā)起和支持黑帶項目，他是六西格瑪管理的關(guān)鍵角色。倡導(dǎo)者通常是企業(yè)推行六西格瑪項目領(lǐng)導(dǎo)小組的一員，或者是中層以上的管理人員，其工作通常是部署實施戰(zhàn)略、確定目標(biāo)、分配資源及監(jiān)控過程。2.黑帶大師黑帶大師的職責(zé)在不同的企業(yè)有不同的規(guī)定。在GE，更多的是強調(diào)其管理和監(jiān)督作用。他們是六西格瑪專家，通常具有工科或理科背景，或者具有管理方面的較高學(xué)位，是運用六西格瑪管理工具的高手。3.黑帶黑帶專職從事六西格瑪項目，他們是成功完成六西格瑪項目的技術(shù)骨干和核心力量，他們的努力程度決定著六西格瑪管理的成敗。4.綠帶綠帶是非全職參加六西格瑪管理的基

8、層管理者或員工，他們接受六西格瑪技術(shù)培訓(xùn)的項目與黑帶類似，但內(nèi)容所達(dá)層次較低。一些實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)，很大比例的員工都接受過綠帶培訓(xùn)，他們的作用是把六西格瑪?shù)男赂拍詈凸ぞ邘У狡髽I(yè)的日常活動中去。(二)組織體系1)推廣委員會主要由高層領(lǐng)導(dǎo)(CEO)、總經(jīng)理、財務(wù)主管、人力資源經(jīng)理組成。2)執(zhí)行辦公室主要由黑帶大師、黑帶和外部咨詢師組成，它的主要職責(zé)是支持推廣委員會的工作(包括溝通、方案選擇、項目監(jiān)督)；準(zhǔn)備和執(zhí)行培訓(xùn)計劃(包括課程選擇、安排及后勤工作)、指導(dǎo)、跟蹤和監(jiān)督六西格瑪項目的執(zhí)行，研究與六西格瑪管理相關(guān)的課題。(二)組織體系圖7-6六西格瑪管理的組織體系第四節(jié)定 義 階 段一、定義階段的

9、目標(biāo)二、定義階段的主要內(nèi)容三、定義階段采用的主要工具一、定義階段的目標(biāo)定義階段的目標(biāo)是確定需要改進(jìn)的產(chǎn)品或過程，并決定項目需要何種資源。六西格瑪管理法是通過聽取顧客的心聲而得到關(guān)鍵質(zhì)量CTQ再通過實施多個六西格瑪改善項目以DMAIC模式來達(dá)到突破性改善的目標(biāo)。項目選擇的基本著眼點為：對顧客滿意度產(chǎn)生影響；與組織發(fā)展戰(zhàn)略相符；項目財務(wù)收益大；成功機會高；項目范圍大小適當(dāng)；項目需要得到高層的批準(zhǔn)。二、定義階段的主要內(nèi)容1.識別顧客的心聲(VOC)2.確定與顧客有關(guān)的CTQ(關(guān)鍵質(zhì)量特性)3.確定項目所需資源4.管理層批準(zhǔn)1.識別顧客的心聲(VOC)顧客的心聲(Voice of Customer,

10、VOC)又叫顧客提示，是顧客在求購產(chǎn)品或服務(wù)決策時對功能、性能、外觀、操作等方面的要求或潛在的要求。2.確定與顧客有關(guān)的CTQ(關(guān)鍵質(zhì)量特性)定義的過程是界定與顧客有關(guān)的項目及過程CTQ，使過程量化成為可能。3.確定項目所需資源定義階段的另一目標(biāo)是確定項目所需的人力、物力和信息資源。因為六西格瑪是按DMAIC模式以項目制進(jìn)行改善運作的，在各個階段均需要一定資源投入才能保證項目的正常運作，在確定資源時須考慮各階段所需的資源，包括內(nèi)部、外部、人力、財力、物質(zhì)及信息，這些資源的合理配置與及時到位是六西格瑪項目成功的關(guān)鍵因素之一。4.管理層批準(zhǔn)圖7-7定義階段的基本流程三、定義階段采用的主要工具(一)

11、識別關(guān)鍵顧客需求(二)過程流程圖分析(三)質(zhì)量成本分析(四)首次合格率(FYT)和流通合格率(RTY)(一)識別關(guān)鍵顧客需求表7-6要求陳述例(一)識別關(guān)鍵顧客需求圖7-8關(guān)鍵顧客需求的展開(CTQ樹)(二)過程流程圖分析1.組織的流程表現(xiàn)決定了顧客的滿意度/忠誠度，同時也決定了組織資源成本的高低，并最終影響組織的生存和發(fā)展。2. SIPOC圖1.組織的流程表現(xiàn)決定了顧客的滿意度/忠誠度，同時也決定了組織資源成本的高低，并最終影響組織的生存和發(fā)展。決定組織能否取得成功的必不可少的流程就是核心流程。核心流程的特性如下：戰(zhàn)略上的重要性；對顧客具有重要性；跨部門。2. SIPOC圖圖7-9SIPOC

12、圖2. SIPOC圖圖7-10宏觀流程圖郵購訂單過程2. SIPOC圖圖7-11詳細(xì)流程圖訂單的接收和登記(三)質(zhì)量成本分析表7-7六西格瑪項目劣質(zhì)成本計算示例(四)首次合格率(FYT)和流通合格率(RTY)圖7-12過程流圖第五節(jié)測 量 階 段一、測量階段的目標(biāo)二、測量階段的主要內(nèi)容三、測量階段的要求和過程一、測量階段的目標(biāo)六西格瑪改進(jìn)對象確定后，需要開始識別產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量其性能，以對過程現(xiàn)狀有一個準(zhǔn)確的評估，并確定質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)。測量階段的目標(biāo)是：定義缺陷，收集有關(guān)產(chǎn)品或工序的形狀(底線)數(shù)據(jù)并確立改進(jìn)目標(biāo)。二、測量階段的主要內(nèi)容(一)確定項目Y(二)確定項目Y的性能指

13、標(biāo)(三)確定項目數(shù)據(jù)收集計劃和確認(rèn)測量系統(tǒng)(四)收集項目Y的數(shù)據(jù)(五)項目Y的過程能力測量(六)設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)(一)確定項目Y項目Y是與顧客CTQ緊密相關(guān)的測量指標(biāo)，根據(jù)CTQ來確定：首先確定所有可能的項目Y(根據(jù)CTQ)，并對其劃分優(yōu)先級，然后選擇最優(yōu)先的一至兩個項目Y，并合理確定項目范圍，確保項目范圍是可管理的。(二)確定項目Y的性能指標(biāo)Y的性能指標(biāo)即Y的規(guī)格或要求，是指Y的可接受界線，它與顧客要求有關(guān)，同時又受過程能力的限制。如冰箱的泡沫密度為0.80.05g/cm3就是一種性能指標(biāo)。(三)確定項目數(shù)據(jù)收集計劃和確認(rèn)測量系統(tǒng)六西格瑪項目是基于數(shù)據(jù)的決策方法，所以收集數(shù)據(jù)的科學(xué)性和真實性直接

14、決定了項目改善效果。因此，在收集數(shù)據(jù)時須進(jìn)行合理分組并進(jìn)行測量系統(tǒng)分析，以確保得到真實有效的能反映過程能力的數(shù)據(jù)。(四)收集項目Y的數(shù)據(jù)在確定了數(shù)據(jù)收集計劃并驗證測量系統(tǒng)后，即可進(jìn)行Y的數(shù)據(jù)收集。(五)項目Y的過程能力測量將收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，即可得到項目Y的過程能力Z值，包括長期能力ZLT和短期能力ZST。ZST反映的是未考慮過程中心偏移時的過程能力，且數(shù)據(jù)是在短期內(nèi)收集的。ZLT反映的是過程經(jīng)長時間運作后的實際能力，由于過程偏移的作用，ZST與ZLT之間存在差異，這種差異用Z Shift來表示(六)設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)根據(jù)計算的ZLT、ZST和Z Shift，設(shè)定項目改進(jìn)目標(biāo)。通常過程的Z Shi

15、ft約為1.5。三、測量階段的要求和過程(一)測量階段的要求(二)測量業(yè)績并描述過程(三)數(shù)據(jù)的收集(四)驗證測量系統(tǒng)(五)測量過程能力(一)測量階段的要求在測量階段，應(yīng)過程業(yè)績、產(chǎn)品特性等輸出變量以及過程參數(shù)等輸入變量進(jìn)行了識別和測量。測量的目的是要充分利用這些數(shù)據(jù)，因此要制定好數(shù)據(jù)收集計劃，計劃中應(yīng)包括數(shù)據(jù)收集的地點、具體收集方法、數(shù)據(jù)收集的人員等。此外，在收集數(shù)據(jù)時，應(yīng)對數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，以確保收集過程能遵循所規(guī)定的程序，并沒有偏誤。此時可應(yīng)用實時的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，記錄并保存測量到的數(shù)據(jù)，也可應(yīng)用數(shù)據(jù)收集單、數(shù)據(jù)檢驗單等形式收集數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)單都是在企業(yè)中已得到廣泛應(yīng)用的工具。(二)測量業(yè)績并描述

16、過程1.確定關(guān)鍵的產(chǎn)品特性和過程參數(shù)2.識別并記錄潛在的失效模式、后果和嚴(yán)重度1.確定關(guān)鍵的產(chǎn)品特性和過程參數(shù)這是提高質(zhì)量降低成本的一個重要系統(tǒng)。因為我們知道全新產(chǎn)品和過程都存在性能(或標(biāo)準(zhǔn))，都很重要且需加以控制。然而關(guān)鍵產(chǎn)品特性(KPC)和關(guān)鍵過程參數(shù)(KCC)需要特別地控制。因為，這些產(chǎn)品性能和過程參數(shù)如存在較大的偏差將影響到產(chǎn)品的安全。KPC和KCC識別應(yīng)在設(shè)計開發(fā)過程中標(biāo)志關(guān)鍵產(chǎn)品特性(KPC)，規(guī)劃控制系統(tǒng)和過程參數(shù),在檢驗和產(chǎn)品確認(rèn)時保持關(guān)鍵產(chǎn)品性能KPC。2.識別并記錄潛在的失效模式、后果和嚴(yán)重度其目的是識別并記錄那些對顧客關(guān)鍵的過程業(yè)績和產(chǎn)品特性(即輸出變量)有影響的過程參數(shù)

17、(即輸入變量)。隨著項目的進(jìn)行，過程文件也會不斷更新。(三)數(shù)據(jù)的收集六西格瑪項目團(tuán)隊就要為測量階段后面的活動和下一階段分析階段策劃數(shù)據(jù)的收集。根據(jù)測量階段的實施要求，在測量業(yè)績并描述過程以及計劃數(shù)據(jù)收集之后，需對測量系統(tǒng)進(jìn)行驗證，并開始測量過程能力。(四)驗證測量系統(tǒng)1)分辨力：確保測量儀器、儀表等設(shè)備的分辨能力。2)準(zhǔn)確度：影響準(zhǔn)確度的因素包括環(huán)境、設(shè)備校準(zhǔn)、操作人員等，除必須對測量器具執(zhí)行嚴(yán)格的周期檢定/校準(zhǔn)外，還應(yīng)確保測量系統(tǒng)在使用環(huán)境、時間等變化條件下的穩(wěn)定性。3)精密度：確認(rèn)在相同的條件下，重復(fù)測量和試驗其結(jié)果相互間的一致程度。(五)測量過程能力1.過程能力的計算2.過程能力指數(shù)1

18、.過程能力的計算計算過程能力，首先要已知均值和標(biāo)準(zhǔn)差。若過程不穩(wěn)定時，可用樣本極差R和樣本標(biāo)準(zhǔn)差S來估計。此時，把收集的數(shù)據(jù)，看做一個大樣本，再計算其樣本標(biāo)準(zhǔn)差S。2.過程能力指數(shù)1)過程受控，即過程的質(zhì)量特性X的波動僅由正常波動引起。2)過程質(zhì)量特性X服從正態(tài)分布N(,2)。3)規(guī)格限(LSL，USL)能準(zhǔn)確表示顧客的要求。第六節(jié)分 析 階 段一、分析階段的目標(biāo)二、分析階段的過程三、分析階段的主要工具一、分析階段的目標(biāo)分析階段的目標(biāo)是分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質(zhì)量的變量Xs。六西格瑪管理法的解決方案是基于數(shù)據(jù)，通過定義問題、測量現(xiàn)狀、分析原因、實施改善、進(jìn)行控

19、制，即按DMAIC模式展開項目運作。對于普通方法無法分析的問題，六西格瑪管理法采用一整套嚴(yán)密、科學(xué)的分析工具進(jìn)行定量或定性分析，最終會篩選出關(guān)鍵影響因素Xs。只有篩選出關(guān)鍵的Xs，改善階段才會有的放矢。所以分析質(zhì)量的高低直接影響到改善效果和項目成敗。分析階段在六西格瑪項目中的位置如同疾病治療過程的診斷階段一樣，只有找到病因了，后續(xù)才能對癥下藥，否則可能毫無效果或適得其反。分析階段是六西格瑪DMAIC模式的一個突破口。二、分析階段的過程(一)分析階段的基本流程(二)分析階段的輸入(三)分析階段的輸出(一)分析階段的基本流程1)收集并分析數(shù)據(jù)。2)提出并驗證關(guān)于波動源和因果關(guān)系的假設(shè)。3)確定影響

20、過程業(yè)績的關(guān)鍵因素。(一)分析階段的基本流程圖7-13分析階段的基本流程(二)分析階段的輸入1.過程流程圖2.項目的輸出Y3.對項目Y及其影響因素Xs的數(shù)據(jù)有效性驗證結(jié)果4.對當(dāng)前過程性能的準(zhǔn)確評估5.改進(jìn)目標(biāo)1.過程流程圖在六西格瑪測量階段為把握現(xiàn)狀，需繪制詳細(xì)的過程流程圖以對過程全貌有準(zhǔn)確把握，這樣測量的結(jié)果才能反映過程實際?，F(xiàn)在的一般公司均有各個過程的詳細(xì)流程圖，可直接使用。2.項目的輸出Y過程輸出的量化指標(biāo)即第一節(jié)所說的項目Y，它是六西格瑪項目的改善對象。在測量階段，已取得項目Y的詳細(xì)現(xiàn)狀測量數(shù)據(jù)。此數(shù)據(jù)是分析和改善階段的研究對象。3.對項目Y及其影響因素Xs的數(shù)據(jù)有效性驗證結(jié)果在測量

21、階段前期，為保證測量數(shù)據(jù)的有效性，展示過程本來面目，需驗證數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)的有效性。根據(jù)被測量數(shù)據(jù)的性質(zhì)，可將其分為計量型數(shù)據(jù)和計數(shù)型數(shù)據(jù)，兩種類型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)有不同的分析和驗證方法。4.對當(dāng)前過程性能的準(zhǔn)確評估在測量階段的輸出之一，是對項目Y對應(yīng)的當(dāng)前過程能力的準(zhǔn)確評估，即ZLT和ZST。根據(jù)ZLT和ZST數(shù)值比較，可以對過程現(xiàn)存問題作基本把握。5.改進(jìn)目標(biāo)分析階段的輸入之一是項目Y的改進(jìn)目標(biāo)，也是過程能力的改進(jìn)目標(biāo)，如將ZLT和ZST由現(xiàn)狀提升至何種水平。改進(jìn)目標(biāo)的高低決定了分析的水準(zhǔn)。(三)分析階段的輸出1.影響項目Y的所有Xs2.影響項目Y的關(guān)鍵少數(shù)Xs3.量化的收益1.影響項目Y的所有

22、Xs分析階段主要目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)影響項目Y的主要因素，但首先是要找出所有可能的影響因素，特別注意不能漏掉可能的影響因素。因為也許漏掉的正是關(guān)鍵Xs，這時得到的分析結(jié)果是不完整的，基于這種分析結(jié)果作出的改進(jìn)是不完善甚至無效的。2.影響項目Y的關(guān)鍵少數(shù)Xs這是分析階段的主要輸出，它是影響改善質(zhì)量及項目成敗。將關(guān)鍵的少數(shù)因素和多數(shù)的次要因素分離開是分析階段的首要目標(biāo)，也是六西格瑪系統(tǒng)的核心技術(shù)之一。3.量化的收益在分析階段找出關(guān)鍵少數(shù)因素后即可對這些因素作出評估，并對改進(jìn)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測。計算出改進(jìn)所需成本和項目收益，相減即得改進(jìn)的凈收益，這是六西格瑪和別的系統(tǒng)的主要區(qū)別之一，即六西格瑪?shù)乃许椖砍晒强梢苑?/p>

23、映在財務(wù)收益上的，所以改進(jìn)的有形效果一目了然。三、分析階段的主要工具表7-8過程失效模式與影響分析FMEA示例第七節(jié)改進(jìn)與控制階段一、改進(jìn)階段的目標(biāo)及過程二、控制階段的目標(biāo)及過程一、改進(jìn)階段的目標(biāo)及過程(一)改進(jìn)階段的目標(biāo)(二)改進(jìn)階段的主要工作內(nèi)容和程序(一)改進(jìn)階段的目標(biāo)對項目的主要因素Xs進(jìn)行優(yōu)化，即尋找各因素的最佳水平組合，使輸出值Y達(dá)到最大值。(二)改進(jìn)階段的主要工作內(nèi)容和程序(1)確定改進(jìn)方案。(2)擬定的實施解決方案。(3)持續(xù)改進(jìn)。(1)確定改進(jìn)方案。在分析階段找到少數(shù)Xs后，項目小組(可以擴大到小組之外)通過頭腦風(fēng)暴等方法發(fā)掘可能的解決方案，再通過評定或試驗設(shè)計找出最優(yōu)解決方

24、案。(2)擬定的實施解決方案。在確定最優(yōu)方案后，對擬定的解決方案進(jìn)行試驗設(shè)計(見第三章)，以驗證方案的可行性并取得項目Y的優(yōu)化目標(biāo)。(3)持續(xù)改進(jìn)。通過試驗設(shè)計等改進(jìn)方法持續(xù)進(jìn)行過程改進(jìn)，使項目Y的性能指標(biāo)滿足或超越顧客要求。二、控制階段的目標(biāo)及過程(一)控制階段的目標(biāo)(二)控制階段的主要工作內(nèi)容(三)控制階段的程序(四)控制階段的工具及作用(五)控制方法與控制水平(一)控制階段的目標(biāo)控制階段的目標(biāo)是確保在改進(jìn)階段的成果能夠持續(xù)保持，使過程不再回復(fù)至改進(jìn)前的狀態(tài)。很多公司都有過這樣的經(jīng)驗，投入了大量的人力、物力、財力對某個嚴(yán)重問題或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行改善，當(dāng)時取得了令人滿意的成果。但是沒過多久，經(jīng)

25、過改進(jìn)的流程在不知不覺中開始重復(fù)以前的問題，時間一長，流程完全回復(fù)到改進(jìn)之前的狀態(tài)。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的主要原因是由于改進(jìn)人員沒有充分意識到控制階段的作用，改進(jìn)階段結(jié)束，大家即認(rèn)為大功告成，而沒有乘勝追擊，繼續(xù)進(jìn)行作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化和對新的流程條件進(jìn)行統(tǒng)計過程控制，結(jié)果導(dǎo)致功敗垂成。(二)控制階段的主要工作內(nèi)容1.改進(jìn)后的過程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化2.用過程控制系統(tǒng)對因素水平設(shè)置或項目Y的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控3.推廣和經(jīng)驗交流1.改進(jìn)后的過程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化在改善階段已找到與項目Y的最優(yōu)值對應(yīng)的關(guān)鍵因素Xs的最佳水平設(shè)置，在控制階段將這些因素的水平設(shè)置用標(biāo)準(zhǔn)操作程序等方式固定下來，使過程的相關(guān)因素水平設(shè)置持續(xù)保持在最優(yōu)設(shè)置上2.

26、用過程控制系統(tǒng)對因素水平設(shè)置或項目Y的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控過程永遠(yuǎn)處于波動狀態(tài)，波動的影響因素既有偶然因素，也有系統(tǒng)因素。在將各因素按改進(jìn)階段確定的最優(yōu)水平設(shè)置后，并不能保證過程一直穩(wěn)定在此種狀態(tài)。由于波動影響因素的作用，過程的均值和分布都有可能發(fā)生變化。這時用統(tǒng)計過程控制(SPC)系統(tǒng)對過程進(jìn)行監(jiān)控是非常必要的。通過SPC可以發(fā)現(xiàn)影響過程波動的是偶然因素還是系統(tǒng)因素，以便及時對系統(tǒng)因素進(jìn)行分析改進(jìn)。3.推廣和經(jīng)驗交流通過DMAIC模式過程，可以定量分析出改進(jìn)的結(jié)果和財務(wù)回報，通過在公司內(nèi)的經(jīng)驗交流，可以鼓舞士氣，項目組間取長補短，以利于共同提高，為更高質(zhì)量的改進(jìn)項目實施打好基礎(chǔ)。(三)控制階段的程序

27、1.組織跨職能小組2.制作過程流程圖3.確認(rèn)CTX4.確定過程的關(guān)鍵輸出變量5.確定過程的關(guān)鍵輸入變量6.確定控制方法7.確定抽樣方法8.確認(rèn)測量系統(tǒng)有效性9.確定實施人員10.確定異常處理程序11.控制計劃草案出臺12.評審及修改13.批準(zhǔn)控制計劃14.控制計劃實施(三)控制階段的程序圖7-14控制階段的一般程序1.組織跨職能小組跨職能小組的目標(biāo)是制訂高水平的控制計劃。小組成員分別來自品質(zhì)、技術(shù)、制造、工程、物控、營業(yè)等控制計劃涉及到的部門。小組組長一般由技術(shù)部或品質(zhì)部門人員擔(dān)任。2.制作過程流程圖控制計劃就是根據(jù)過程流程圖來展開，針對流程的各步驟進(jìn)行控制的。這是制定控制計劃的基礎(chǔ)。3.確認(rèn)

28、CTXCTX為與顧客要求密切相關(guān)的關(guān)鍵參數(shù)，如關(guān)鍵質(zhì)量(CTQ)、關(guān)鍵交付(CTD)、關(guān)鍵成本(CTC)等。制作控制計劃、對過程進(jìn)行控制的最終目的是為提升過程能力和滿足顧客要求，因此在制定控制計劃時明確顧客的關(guān)鍵要求是十分重要的。4.確定過程的關(guān)鍵輸出變量過程輸出往往較多，我們最關(guān)心的是與顧客CTX緊密相關(guān)的過程輸出，對此類輸出進(jìn)行識別和控制是提升顧客滿意度的關(guān)鍵。5.確定過程的關(guān)鍵輸入變量在六西格瑪?shù)母倪M(jìn)策略的前幾個階段，已找到“關(guān)鍵的少數(shù)”輸入變量并將其調(diào)整至最佳水平，在控制計劃中只需采用適當(dāng)方法對其進(jìn)行控制即可。6.確定控制方法對于不同性質(zhì)的控制對象可能是某一關(guān)鍵輸入或關(guān)鍵輸出變量，需采