策略和決策講義

1、策略和決策講義第一節(jié)戰(zhàn)略一、戰(zhàn) 略戰(zhàn)略：原意為將軍的藝術和謀略,是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導,是以分析敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，并照顧戰(zhàn)爭全局各個方面和各個階段之間的關系為依據(jù)，規(guī)定軍事力量的準備和運用。 企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略有如下特征： 全局性；長遠性；穩(wěn)定性；抗爭性；風險性 企業(yè)戰(zhàn)略分為公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個層次。二、戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的定義是：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀

2、劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理是一個全過程管理，是一種循環(huán)往復的動態(tài)管理過程。 三、戰(zhàn)略的內(nèi)容1、戰(zhàn)略意圖2、戰(zhàn)略方針3、戰(zhàn)略目標4、戰(zhàn)略步驟5、戰(zhàn)略重點四、戰(zhàn)略管理的過程1宗旨目標2分析環(huán)境4組織資源3機會威脅5優(yōu)勢優(yōu)劣6重新評價17制定戰(zhàn)略8實施戰(zhàn)略9評價結果 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇 五、戰(zhàn)略的類型1、公司層戰(zhàn)略公司層（集團）戰(zhàn)略：是擁有多個子公司的母公司的戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略的主要目標是通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化。主要有： 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略如IBM將個人電腦業(yè)務出售給聯(lián)想集團 組合戰(zhàn)略2、經(jīng)營

3、層戰(zhàn)略經(jīng)營層（競爭性）戰(zhàn)略：競爭戰(zhàn)略也稱事業(yè)部戰(zhàn)略，或者是分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要研究市場上的競爭問題，主要有：低成本戰(zhàn)略（沃爾瑪；格蘭仕）高差異戰(zhàn)略（太平洋百貨）集中戰(zhàn)略（尼西奇；國美）經(jīng)營層戰(zhàn)略的分析方法主要是波特的競爭戰(zhàn)略分析法3、職能層戰(zhàn)略（1）職能戰(zhàn)略(Functional Strategy)：是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。（2）職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。（3）職能戰(zhàn)略一般可分為： 營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)

4、略、研發(fā)戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略。 （4）職能層的戰(zhàn)略要圍繞公司層與經(jīng)營層戰(zhàn)略展開。六、戰(zhàn)略分析方法1、SWOT分析法它是20世紀80年代初由美國學者海因茨韋里克提出的一種戰(zhàn)略分析工具。通過環(huán)境分析，找出企業(yè)可以利用的機會及需要規(guī)避的威脅，充分利用自身優(yōu)勢、揚長避短，選擇相應的行動方案。2、 SWOT分析法的步驟（1）環(huán)境分析（2）構建戰(zhàn)略矩陣（3）制定行動計劃 內(nèi)部因素外部因素內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢 外部機會 SO戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 外部威脅 ST戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略（二）波士頓矩陣（BCG）分析法它是BCG咨詢公司在20世紀70年代初提出的一種關于產(chǎn)品戰(zhàn)略分析的工具。1、測

5、定市場增長率與市場占有率市場增長率=統(tǒng)計期增長量對比期增長量100%市場相對地位=本企業(yè)增長量行業(yè)中前10位企業(yè)同期增長量100%2、繪制矩陣3、產(chǎn)品分析 明星（stars） （增長戰(zhàn)略） 問號（question marks）（增長或收割)金牛（cash cows） （維持戰(zhàn)略) 瘦狗（dogs） （收縮戰(zhàn)略）高行業(yè)銷售增長率低 高 行業(yè)中相對的市場地位 低行業(yè)內(nèi)部的競爭強度新進入者的威脅顧客討價還價的權力供應商討價還價的權力替代產(chǎn)品的威脅七、行業(yè)競爭結構分析的(五力)模型第二節(jié)決策一、決策概念決策是為了達到一定的目標，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析和判斷過程。要點：有明確的目標

6、 備選方案在兩個以上 決策要進行方案的評價和分析 滿意標準而非最優(yōu)標準 決策是個過程二、分類（172175）1、按問題在組織中的地位 戰(zhàn)略決策（組織與環(huán)境）與戰(zhàn)術決策（內(nèi)部力量）2、按問題重復程度： 程序化決策與非程序化決策3、按后果發(fā)生的可能性大小 確定型決策、風險性決策、非確定型決策三、決策的前提1、理性假設理性假設的七大前提：問題清晰、明確無目標沖突或單一目標選擇結果已知有明確的偏好偏好一貫而且穩(wěn)定無時間或成本約束經(jīng)濟報償最大化決策 完全理性決策前提 有限理性決策 2、理性假設的局限個人處理信息的能力有限模糊觀察性：問題往往與方案相互聯(lián)系和影響感性偏見，先入之見決策者選擇信息，因其易獲得

7、性，而非重要性決策過程中過早地偏向某一具體方案不認錯導致承諾升級決策先例制約著現(xiàn)在的選擇不同利益群體的影響決策者的時間和成本壓力組織文化影響（多數(shù)組織不鼓勵風險、創(chuàng)新）3、決策前提-完全理性與有限理性的區(qū)別 完全理性 有限理性 提出問題 確定一個重要的、相關的組織問題 確定一個反映管理者利益和背景的問題確定決策標準 確定所有的標準 確定有限的一套標準 給標準分配權重 評價所有標準建立一個簡單的評價模型并對標準排序 制定方案 創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案 制定有限的一系列相似方案 分析方案 依據(jù)決策標準和重要性評價所有方案依據(jù)決策標準一次一個的評價方案 選擇方案 最大化決策 滿意決策 實施方案 所

8、有組織成員接受此方案 會影響決策的接受和執(zhí)行 評價 客觀評價決策成果 評價者參雜個人利益四、決策流程確定問題和目標搜集信息確定決策標準擬定方案分析方案確定和實施方案評價決策效果反饋 第三節(jié)決策方法一、定性決策方法利用參與者的經(jīng)驗、智慧、信息等，根據(jù)問題的趨勢提出主觀判斷。是一種主觀決策，因而稱之為決策“軟”技術。（一）德爾菲法(Dalphi Method)它是蘭德公司40年代末提出 （1）確定問題，設計問卷 （2）選定專家（15人人以上）（3）獨立、匿名完成問卷（4）編輯問卷結果（5）反饋給成員問卷結果（6）重新提出方案（激發(fā)新方案或改變舊觀點）（7）重復前兩步，直到意見基本一致。（二）頭腦風

9、暴法1、基礎它是奧斯本1939年提出的，其核心是利用群體的發(fā)散思維，自由、充分表達思想，最終形成方案。2、原則：勿評優(yōu)劣大膽創(chuàng)新暢所欲言集思廣益3、要點（1）會議形式（2）參與人員，一般5-12人（3）會議時間：60-120分鐘（4）會議程序：主持人提出問題，參加人充分發(fā)表意見（5）平等、創(chuàng)造性（6）系統(tǒng)記錄會議內(nèi)容（三）集合意見法將有關人員集中在一起討論，每人提出自己的意見，由決策者集中，并根據(jù)每個人的身份、工作性質(zhì)、發(fā)表意見權威大小等因素，對各種意見進行分析整理，最后匯總成一個集體意見作為結果。決策主題一般要具體獨立見解就每個具體問題提出看法編輯意見形成方案（四）名義群體法在制定決策過程中

10、限制討論，故稱“名義群體”。 （1）集合在一起獨立寫下看法 （2）交上來表述自己的看法并記錄在黑板上 （3）開始討論，弄清每個想法，并評價。 （4）每個成員對所有想法排隊，綜合排序最高者為最終方案。二、定量決策方法利用決策目標與變量、各變量之間的關系，建立某種模型（數(shù)學的、或邏輯的），根據(jù)決策條件測算決策結果的決策方法。在一定條件下，它是一種客觀決策方法，因而稱之為決策“硬”技術。主要適用于確定性決策、風險決策、不確定性決策。（一）確定型決策1、確定型決策的條件有一個明確的目標、就是之間的關系明確、方案只有一個結果的決策。2、方法 一般利用量本利分析法（保本分析或盈虧平衡分析法）： 通過分析產(chǎn)

11、品成本、產(chǎn)量（銷售量）、銷售量（利潤）三個變量之間的關系，選擇能夠以最小的生產(chǎn)成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可以是企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。 盈虧平衡時：收入=成本=固定成本+變動成本 Q*P=F+C=F+Q*Cv 推出Q=F/P-Cv（保本產(chǎn)量） F為固定成本；P為銷售單價；Cv為單位變動成本；Q為盈虧平衡時的產(chǎn)量。 S=F/（1-Cv/P）（保本銷售額） S為盈虧平衡時的銷售額，其他同上式。 課堂訓練設計一個合理的談判方案例：如果你是一個企業(yè)的部門負責人，現(xiàn)存將選擇一個人去開拓某地的A產(chǎn)品市場，當完成利潤目標時，每月保底工資為2000元，并根據(jù)完成銷售目標任務的10%提成；如果未能完成任務，則需要在

12、保底工資中扣除。你將如何與銷售人員談判工作條件？如果你是銷售員，你將如何與部門主管談判條件？基本條件：A產(chǎn)品目前的市場售價為每件100元，該產(chǎn)品批量生產(chǎn)時分攤的固定成本為50萬元，單位變動成本計劃為65元(銷售員有10%的變動權限)，計劃實現(xiàn)利潤30萬元。（二）風險型決策1、條件期望達到的目標有兩種以上的自然狀態(tài)在每種自然狀態(tài)下，有兩種以上的可供選擇的方案；可以預測每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率；可以測算出不同方案的損益值。一般運用決策樹的方法。(2)決策樹的構成要素 構成（三點兩枝）： 決策點： 代表最后的方案選擇 狀態(tài)結點： 代表方案將會遇到的不同狀態(tài) 結果點： 代表每一種狀態(tài)所得到的結果 方案枝

13、：由決策點引出的線段，連接決策點和狀態(tài)點，每一線段代表一個方案。 概率枝：由狀態(tài)點引出的線段，連接狀態(tài)點和結果點。每一線段代表一種狀態(tài)。 步驟： （1）繪圖；（2）計算益損值；（3）剪枝決策3、風險型決策單級決策畫出決策樹（見下圖擴大生產(chǎn)acb銷路好擴建生產(chǎn)線新建生產(chǎn)線改造生產(chǎn)線P（S1）=0.3 P（S1）=0.3 P（S1）=0.3 銷路一般銷路一般銷路一般P（S2）=0.5 P（S2）=0.5 P（S2）=0.5 銷路差銷路差銷路差P（S3）=0.2 P（S3）=0.2 P（S3）=0.2 4026153530203024202529.5284、風險型決策多級決策(二級)如果有人提出先行

14、改造生產(chǎn)線，三年后如果證明市場良好，則投資140萬元進行生產(chǎn)線升級，達到新建生產(chǎn)線的能力。此時，該決策方案為二級決策。 220 好0.7 +100 差0.3 300 -60 1.0 +100 140 160 262 1.0 +40 0.3 +10 -20 前3年 后7年從上面計算結果可知，先改造后升級是最佳方案ab升級是否決策（三）不確定性決策方法在風險決策中，當自然狀態(tài)發(fā)生的概率難以確定時，則為不確定性決策。（184）最大的最小收益值法（悲觀決策法） 最大的最大期望值法 （樂觀決策法） 最小的最大后悔值法（最小后悔值法）平均值法：假設各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能 性是等同的（等概率法 折中法(或稱樂觀

15、系數(shù)) =最大收益值折中系數(shù)+ 最小收益值 （1-折中系數(shù)） 假設最好和最壞兩種狀態(tài)都可能發(fā)生，決策時給個系數(shù)。不確定型決策舉例方案A1新建A2擴建A3改建自 然 狀 態(tài)高需求 中需求 低需求悲觀決策法樂觀決策法最小后悔值法折中法平均法 20 -25 -25 60 35 34.5 18.340 25 0 0 40 20 28 21.720 15 10 10 20 40 17 15隆中對諸葛亮 自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔

16、，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業(yè)；今劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內(nèi)修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也。惟將軍圖之。猴子與食物科學家將四只猴子關在一個密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子餓的吱吱叫。幾天后，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉

17、，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步?jīng)_向前，可是當它還沒拿到香蕉時，就被預設機關所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。于是眾猴只好望蕉興嘆。幾天后，實驗者換進一只新猴子進入房內(nèi)，當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一只猴子進入，當這只新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的二只猴子制止它，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。實驗繼續(xù)，當所有猴子都已換新之后，沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機關也取消了，香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗，平白錯失大好機會。管理問題分析王中是一個冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的