中港二航局業(yè)務(wù)與管理流程設(shè)計(jì)報(bào)告課件

1、中港二航局業(yè)務(wù)與管理流程設(shè)計(jì)報(bào)告 （公用工程施工行業(yè)）重要說明本報(bào)告旨在對(duì)項(xiàng)目組提交的中港二航局關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程手冊(cè)完成的過程和設(shè)計(jì)思路進(jìn)行說明，具體內(nèi)容需查閱流程手冊(cè)；項(xiàng)目組本階段的工作旨在在目前管理基礎(chǔ)上對(duì)中港二航局的關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程進(jìn)行進(jìn)一步的梳理和優(yōu)化，不針對(duì)任何部門和個(gè)人；本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論導(dǎo)讀A.流程梳理的意義和方法B.流程體系說明C.流程優(yōu)化設(shè)計(jì)D.流程手冊(cè)展示E.流程實(shí)施建議F.下一階段工作安排基于核心競爭力的戰(zhàn)略學(xué)派認(rèn)為企業(yè)核心競爭力的實(shí)現(xiàn)過程來源于企業(yè)價(jià)值鏈的有效運(yùn)作和整合實(shí)現(xiàn)客戶所需價(jià)值的產(chǎn)品/服務(wù)（核心競爭力的物化表現(xiàn)）核心競爭力的構(gòu)成以價(jià)值鏈為

2、主線的流程運(yùn)作和整合力量取自內(nèi)部管理來自市場戰(zhàn)略進(jìn)入多樣化市場的潛能對(duì)最終產(chǎn)品和服務(wù)中客戶重視的價(jià)值重點(diǎn)關(guān)注競爭對(duì)手難以模仿的能力企業(yè)的核心競爭力有三個(gè)基本特征，這三個(gè)特征組成了企業(yè)核心競爭能力：核心競爭力提供了進(jìn)入多樣化市場的潛能；核心競爭力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值重點(diǎn)關(guān)注，并引導(dǎo)組織在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)作出更大的貢獻(xiàn)；核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對(duì)手難以模仿的能力。企業(yè)價(jià)值鏈的有效運(yùn)作在前期戰(zhàn)略規(guī)劃中，項(xiàng)目組明確提出了一方面保持現(xiàn)有品牌和營銷優(yōu)勢，另一方面重點(diǎn)培養(yǎng)全局資源整合能力和項(xiàng)目管理能力等核心競爭力來支撐未來二航局的“大土木”戰(zhàn)略內(nèi)外部資源整合能力營銷能力項(xiàng)目管理能力投資管理能力信息與數(shù)據(jù)管

3、理科研能力 資本運(yùn)作能力企業(yè)管理能力工程施工企業(yè)集團(tuán)核心競爭力品牌和營銷能力內(nèi)外部資源整合能力項(xiàng)目管理能力 外部合作伙伴的選擇 內(nèi)部資源的有效共享 內(nèi)外部資源的動(dòng)態(tài)管理 組織管理體系建設(shè) 日常運(yùn)作管理 人力資源 財(cái)務(wù)管理 知識(shí)管理能力 內(nèi)部自主開發(fā)能力 應(yīng)用外部技術(shù)能力 外部市場分析 營銷網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張 客戶發(fā)展和關(guān)系管理 客戶滿意度管理 增值服務(wù)提供行業(yè)信息集中管理項(xiàng)目信息集中管理內(nèi)部管理信息技術(shù)數(shù)據(jù)集中管理 投資談判 股權(quán)設(shè)計(jì) 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制 投資組合安排 項(xiàng)目篩選與評(píng)估 融資能力 股市運(yùn)作 產(chǎn)權(quán)交易 風(fēng)險(xiǎn)控制能力 合同 成本 進(jìn)度 安全 質(zhì)量立足于大土木工程，提升項(xiàng)目管理和資源整合能力，以資本運(yùn)

4、作為手段，成為具有全方位服務(wù)能力的國際化大型建筑企業(yè)。戰(zhàn)略陳述而在項(xiàng)目管理型的企業(yè)中，項(xiàng)目管理能力和資源整合能力主要是通過管理制度和流程體系來保障和固化的。同時(shí)，在未來局推進(jìn)組織變革的過程中還需要逐步建立并完善組織能力以增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力愿景戰(zhàn)略人員文化組織業(yè)務(wù)流程組織能力組織能力包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人才、文化價(jià)值觀、管理制度等，是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略不能缺少的重要因素；組織能力和企業(yè)核心能力不同，企業(yè)核心能力是一個(gè)企業(yè)和競爭對(duì)手區(qū)隔的特質(zhì)，而組織能力指那些支持系統(tǒng)，用以實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心能力；企劃、財(cái)務(wù)、人力資源等職能部門在建立和執(zhí)行企業(yè)策略的組織能力上扮演重要角色。高效的流程體系是企業(yè)運(yùn)營中不可或缺

5、的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評(píng) 估 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行政治技術(shù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)流程是一系列能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的工作任務(wù)；靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)和動(dòng)態(tài)的流程體系密切聯(lián)系和相互配合，形成了企業(yè)完整的運(yùn)營體系。內(nèi)部調(diào)查顯示：通過流程和職能的梳理優(yōu)化來匹配戰(zhàn)略，提高執(zhí)行能力成為二航人的共識(shí)；說明局具有很好的適應(yīng)變化的基礎(chǔ)過半數(shù)的員工認(rèn)為二航局早就該考慮企業(yè)信息化建設(shè)，以更好支持二航局的“大土木工程”的戰(zhàn)略超過95的員工認(rèn)為應(yīng)該考慮在選擇信息化之前對(duì)流程、職能等進(jìn)行梳理以收集整理企業(yè)對(duì)信息化的需求資料來源：二航局員工調(diào)查問卷流程梳理的概念和本質(zhì)在于企業(yè)整

6、體的成本管理、質(zhì)量控制、和客戶服務(wù)的能力提升，消除非增值活動(dòng)流程梳理的概念對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)與管理流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率等方面業(yè)績的重大改善。流程梳理的本質(zhì)是一種管理改進(jìn)的思想和方法。通過對(duì)組織運(yùn)作中各個(gè)流程的重新設(shè)計(jì)，以企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向、以企業(yè)價(jià)值為核心，增加生產(chǎn)經(jīng)營管理中能增值活動(dòng)，盡量消減其它非增值活動(dòng)。這種方法適用于單個(gè)的流程，也適用于整個(gè)組織。通過對(duì)現(xiàn)有部分流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升整體流程效率消除非增值活動(dòng)流程任務(wù)自動(dòng)化原本分散的數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析與總結(jié)增加環(huán)節(jié)用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客

7、戶滿意度的流程環(huán)節(jié)重排環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整簡化活動(dòng)任務(wù)整合解決嚴(yán)重的職能分散工作可以整合起來由一人承擔(dān)幾個(gè)工作緊密合作的職能專家與分包商進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合重復(fù)的活動(dòng)跨部門的協(xié)調(diào)過于復(fù)雜的表格過于專業(yè)分工的 程序復(fù)雜的溝通形式過分復(fù)雜的技術(shù) 系統(tǒng)可以以更低廉的 方 式進(jìn)行分包的 非 核心工作人力資源浪費(fèi)活動(dòng)時(shí)間等待不必要的過程反復(fù)的活動(dòng)設(shè)備能力超容中國理念 西方標(biāo)準(zhǔn)的管理方式：必須以流程為基礎(chǔ) 打碎以職能為基礎(chǔ)的體系必須以目標(biāo)為導(dǎo)向，放棄以控制為導(dǎo)向的體系必須以責(zé)任為核心，放棄以權(quán)力為核心的習(xí)慣什么企業(yè)需要流程梳理？實(shí)際上優(yōu)秀和處在高速發(fā)展階

8、段的企業(yè)更需要進(jìn)行流程的梳理和優(yōu)化走投無路背水一戰(zhàn)產(chǎn)品成本、次品率高出競爭對(duì)手幾倍顧客對(duì)他們的產(chǎn)品已怨聲載道，甚至到了忍無可忍的地步公司處于舉步維艱的困難境地目前運(yùn)營良好，財(cái)政暫時(shí)看好公司尚未遇到真正的麻煩，但是在可預(yù)見的未來有潛在的風(fēng)險(xiǎn)，可能給公司帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅成功的基業(yè)這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”富足殷實(shí)前景走勢強(qiáng)勁公司正處于巔峰時(shí)期，即使是看得著或想得到的將來也不會(huì)有什么大問題這些公司不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取?！爸亟M”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機(jī)會(huì)，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小二航局 現(xiàn)狀2003年，福特汽車推廣流

9、程管理系統(tǒng)1998年，海爾建立以市場價(jià)值鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程梳理主要發(fā)現(xiàn)：一方面在行業(yè)價(jià)值鏈中部：以施工為主的企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)且皂?xiàng)目運(yùn)作管理流程為核心；以項(xiàng)目運(yùn)作和管理主流程為企業(yè)整體價(jià)值創(chuàng)造過程的工作，不可能一人或者一個(gè)部門獨(dú)立完成另一方面，在二航局存在著局、分子公司、項(xiàng)目部三級(jí)架構(gòu)；全局管理平臺(tái)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的搭建需要局、各分公司、各項(xiàng)目部三級(jí)架構(gòu)的共同配合才能實(shí)現(xiàn)。尤其對(duì)于二航局這類項(xiàng)目管理型的企業(yè)來講，流程就是工作完成的過程；所有的管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)都離不開流程的支撐全球行業(yè)價(jià)值鏈維護(hù)經(jīng)營管理施工采購設(shè)備設(shè)計(jì)項(xiàng)目開發(fā)融資戰(zhàn)略規(guī)劃歸口管理組織過程監(jiān)督組織效果評(píng)價(jià)組織制訂戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)管理市場營銷技術(shù)支

10、持合同管理以及分包控制項(xiàng)目過程監(jiān)督/支持/控制物資采購設(shè)備支持售后服務(wù)工程款回收施工安全控制決策項(xiàng)目運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源管理審計(jì)監(jiān)督品牌管理行政管理信息化管理職能管理企業(yè)價(jià)值鏈結(jié)合局現(xiàn)階段發(fā)展，項(xiàng)目組提出本次流程梳理的意義在于:推動(dòng)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行、企業(yè)價(jià)值鏈的完善和局一體化體系的補(bǔ)充、管理模式和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、信息化建設(shè)和知識(shí)管理通過流程體系的梳理與優(yōu)化，進(jìn)一步規(guī)范管理、提高效率以流程梳理為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)梳理，為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和職責(zé)優(yōu)化提供基礎(chǔ)以流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，突出局總部、分支機(jī)構(gòu)、各部門的使命和主要職能，打破部門界限，明確部門職責(zé)，確定工作崗位。為信息化建設(shè)奠定良好的基礎(chǔ)；流程管理最

11、終實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識(shí)管理便于了解各部門、各分支機(jī)構(gòu)的信息化需求，從而最終通過信息化的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金、信息流的三流合一；流程管道中流淌的是二航局全局寶貴的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)無形資產(chǎn)的重要組成部分。以價(jià)值鏈為導(dǎo)向，構(gòu)建流程體系；對(duì)局一體化體系的支撐和補(bǔ)充對(duì)過去不完整的流程進(jìn)行修正，對(duì)不合理的流程進(jìn)行調(diào)整，對(duì)缺失的流程進(jìn)行補(bǔ)充，最終建立由業(yè)務(wù)與管理流程組成的全面的流程體系。支撐戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；收集分析關(guān)鍵數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)最高決策支持通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程、項(xiàng)目運(yùn)作流程的梳理與優(yōu)化，完善內(nèi)部運(yùn)營模式，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制和管理；同時(shí)便于建立目標(biāo)和業(yè)績管理體系；在流程執(zhí)行過程中，收集關(guān)鍵數(shù)據(jù)，分析提煉供決

12、策支持。一、對(duì)戰(zhàn)略支持：流程管理并不是企業(yè)管理的全部內(nèi)容，但是優(yōu)異的流程管理能夠有力推動(dòng)企業(yè)取得戰(zhàn)略執(zhí)行的成功，達(dá)成使命企業(yè)的使命是為客戶創(chuàng)造價(jià)值1而給客戶創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程2企業(yè)戰(zhàn)略成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營3優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理4從流程的視角來理解管理的邏輯流程管理的主導(dǎo)思想流程實(shí)際就是組織運(yùn)作的過程；當(dāng)流程運(yùn)轉(zhuǎn)起來就構(gòu)成了企業(yè)的組織能力；流程管理的思想在于不讓組織“壁壘”把你擋住，幫你把割裂的組織和世界流程化；傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是分層的，流程管理的思路則趨向于把行政機(jī)構(gòu)的剛性打破。本次咨詢流程體系說明本次流程梳理做到了點(diǎn)面結(jié)合面是建立流程體系（各流程模塊間和模塊內(nèi)的邏輯關(guān)系）

13、，而點(diǎn)就是關(guān)鍵流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的提升；未來流程管理是從面點(diǎn)面的循環(huán)：就是“流程管理全面體系建設(shè)流程管理亮點(diǎn)優(yōu)化提升流程管理全面體系再建設(shè)”的過程。二、與一體化的關(guān)系：從長期來看，局現(xiàn)有的一體化管理和流程管理可以在企業(yè)內(nèi)相輔相成的持續(xù)發(fā)展；未來二航局流程手冊(cè)將成為體系中程序文件的重要支撐部分一體化管理流程管理從長期來看，一體化管理與流程管理可以在企業(yè)內(nèi)相輔相成地持續(xù)發(fā)展。一方面，一體化管理對(duì)質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全健康體系的及時(shí)維護(hù)與更新提出了嚴(yán)格要求，以反映企業(yè)一體化活動(dòng)運(yùn)作的變化，復(fù)審時(shí)將考察這些變化是否符合一體化管理認(rèn)證的要求。所以，一體化管理文件是動(dòng)態(tài)的，它反映了企業(yè)一體化活動(dòng)的持續(xù)發(fā)展；另一

14、方面，從對(duì)現(xiàn)狀流程進(jìn)行描述開始，發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)，找到改進(jìn)后的目標(biāo)流程，流程管理為企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)給出了方向和手段，它同時(shí)關(guān)注如何通過崗位職責(zé)的合理設(shè)置、績效考核指標(biāo)的切實(shí)應(yīng)用、管理制度的不斷規(guī)范來保證目標(biāo)流程的真正實(shí)現(xiàn)。因此，兩者構(gòu)成了企業(yè)“臺(tái)階式發(fā)展”的圖景：通過流程在垂直方向的優(yōu)化與提升，推動(dòng)一體化管理體系在更有效率的層次進(jìn)行“規(guī)范”；通過一體化管理體系在水平方面的“規(guī)范”，促使目標(biāo)流程落到實(shí)處，為再一次的“優(yōu)化”鞏固基礎(chǔ)。流程管理的根本思路在于，通過對(duì)流程中的非增值環(huán)節(jié)進(jìn)行清除（Eliminate）、簡化(Simplify)、整合(Intergrate)、自動(dòng)化(Automate)，即ESIA

15、來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。一體化管理的文件結(jié)構(gòu)包括：管理手冊(cè)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書和記錄表格等。其中，程序文件突出體現(xiàn)了流程處理的思想，對(duì)某項(xiàng)工作的流轉(zhuǎn)關(guān)系做了相當(dāng)詳盡的規(guī)定。如果形象比喻的話：那么一體化和流程管理的關(guān)系就是企業(yè)管理提升的水平面和垂直面，兩者相輔相成相互作用一體化體系的管理規(guī)范作用流程管理的逐步落實(shí)作用一體化管理體系與流程管理相互穿插，持續(xù)進(jìn)行；實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理階梯式提升目前企業(yè)內(nèi)部關(guān)于一體化管理與流程梳理優(yōu)化的擔(dān)心主要是以下幾個(gè)方面：流程手冊(cè)與一體化程序文件的關(guān)系是什么？流程管理會(huì)不會(huì)與一體化體系發(fā)生沖突？流程的建立與改進(jìn)會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量管理文件反復(fù)修改通不過復(fù)審嗎？

16、二航局目前的三位一體主要是指的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全健康管理體系；以ISO9000來說，它強(qiáng)調(diào)的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做?！睂?shí)際上提倡的是管理規(guī)范和固化的思想；建立程序或者優(yōu)化程序后，都需要把流程落實(shí)下去進(jìn)行規(guī)范的運(yùn)作，因此我們可以形象的把一體化體系看成是企業(yè)管理臺(tái)階的水平面。那么以一體化管理體系為代表的管理規(guī)范在企業(yè)內(nèi)推進(jìn)、實(shí)施一段時(shí)間以后，需要進(jìn)一步細(xì)化或者完善以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要；這個(gè)時(shí)候需要再系統(tǒng)的梳理流程，看看有哪些盲區(qū)或者管理的真空地帶需要建立流程？還有哪些流程需要繼續(xù)持續(xù)改進(jìn)？從這個(gè)意義上，流程的建立和改進(jìn)過程可以看成是企業(yè)管理臺(tái)階的垂直面。局現(xiàn)有的一體化體系本身就

17、是一個(gè)完善的以客戶滿意度為中心的項(xiàng)目運(yùn)作管理體系內(nèi)部審核過程的監(jiān)視和測量數(shù)據(jù)分析改進(jìn)體系及過程的測量，分析和改進(jìn)管理體系策劃管理方針，目標(biāo)的建立資源配置管理評(píng)審內(nèi)部溝通最高管理者過程機(jī)械設(shè)備管理監(jiān)測設(shè)備管理人力資源管理文件管理記錄管理支持性過程項(xiàng)目施工準(zhǔn)備項(xiàng)目目標(biāo)物資采購及分包控制質(zhì)量進(jìn)度安全控制環(huán)境控制項(xiàng)目施工管理項(xiàng)目竣工驗(yàn)收項(xiàng)目保修期管理承包合同控制施工項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程環(huán)境因素風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別控制要求顧客及相關(guān)方滿意顧客及相關(guān)方局一體化體系中表示的管理體系過程圖一體化體系主要包括三大部分而流程管理體系無論是在結(jié)構(gòu)上還是在體現(xiàn)的管理思想上和體系都是一致的文件和記錄控制程序風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)程序管理評(píng)審程序檢驗(yàn)、糾

18、正、預(yù)防措施控制程序環(huán)境與職業(yè)安全健康運(yùn)行相關(guān)程序項(xiàng)目運(yùn)作支撐程序人力資源程序項(xiàng)目運(yùn)作過程相關(guān)管理程序管理手冊(cè)程序文件作業(yè)指導(dǎo)書局一體化管理體系的組成在一體化程序文件中，共包含6部分共37個(gè)程序本次流程體系對(duì)比說明局一體化體系體現(xiàn)的管理思想利用“過程持續(xù)改進(jìn)的方法”逐步建立、監(jiān)督、測量、改進(jìn)管理體系同時(shí)，注重對(duì)每項(xiàng)工作的輸入輸出和影響因素的識(shí)別。這種閉環(huán)管理、預(yù)防為主與持續(xù)改進(jìn)的管理思想和流程管理的思想是一致的；所以流程體系是在管理手冊(cè)原則的基礎(chǔ)上，對(duì)程序文件的補(bǔ)充和細(xì)化支撐：共分為三層架構(gòu)（局、公司、項(xiàng)目）、四大模塊共覆蓋全局216個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理流程；流程體系實(shí)現(xiàn)的是面和點(diǎn)的充分結(jié)合：面是

19、建立整體的流程體系（表現(xiàn)出了各流程模塊間和模塊內(nèi)的邏輯關(guān)系），而點(diǎn)就是關(guān)鍵流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的提升。三、對(duì)管理模式和組織結(jié)構(gòu)的影響：通過對(duì)流程體系的梳理和優(yōu)化，為企業(yè)管理模式和組織結(jié)構(gòu)明晰、細(xì)化和演進(jìn)提供依據(jù)管理風(fēng)格與決策機(jī)制戰(zhàn)略中心、管理中心、資源中心職能域1職能域N公司關(guān)鍵職能職責(zé)權(quán)限分配與協(xié)同原則管理事項(xiàng)與授權(quán)原則立足于大土木工程，提升項(xiàng)目管理和資源整合能力，以資本運(yùn)作為手段，成為具有全方位服務(wù)能力的國際化大型建筑企業(yè)各職能部門定位二航局發(fā)展戰(zhàn)略局總部定位通過對(duì)流程的梳理和優(yōu)化，合并相近職能、新設(shè)和強(qiáng)化對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵職能明晰總分（母子）以及職能部門之間的權(quán)限界定，固化相應(yīng)業(yè)務(wù)處理實(shí)際上

20、，目前企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)由過去的功能驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)向流程驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)階段發(fā)展功能驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)生產(chǎn)市場階段 1流程驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)生產(chǎn)市場開發(fā)產(chǎn)品流程產(chǎn)生需求滿足需求管理企業(yè)階段 3認(rèn)識(shí)流程但是功能支配 程序A 程序B 程序C 程序D階段 2市場財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)生產(chǎn)在以項(xiàng)目管理為中心的企業(yè)里，內(nèi)外部環(huán)境尤其要求由過去傳統(tǒng)職能型為主的組織結(jié)構(gòu)逐漸向扁平化、流程化業(yè)務(wù)組織改變傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)流程化組織客戶雜亂無序，內(nèi)耗大，效率低運(yùn)轉(zhuǎn)有序，效率高所以，流程體系順利推行和完善的遠(yuǎn)期目標(biāo)是應(yīng)逐步打破現(xiàn)有的部門界限，打破企業(yè)中現(xiàn)有的“墻壁” 客戶 客戶 研究 生產(chǎn) 服務(wù) 傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制職能部門總經(jīng)理職能導(dǎo)向

21、，流程分割不同于職能部門追求局部優(yōu)化按職能進(jìn)行專業(yè)化各司其職垂直溝通以各自職能履行程度來衡量部門間合作上的效率損失，缺乏全面的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)流程導(dǎo)向面向服務(wù)對(duì)象的流程導(dǎo)向追求全局優(yōu)化按流程進(jìn)行分工跨職能的團(tuán)隊(duì)合作水平溝通以最終績效進(jìn)行衡量團(tuán)隊(duì)合作給服務(wù)對(duì)象提供優(yōu)良的服務(wù)，將公司內(nèi)非增值活動(dòng)壓縮到最小客戶服務(wù)生產(chǎn)研發(fā)運(yùn)營機(jī)制員工要求溝通方式績效衡量圖示四、信息化與知識(shí)管理：工程項(xiàng)目型企業(yè)的知識(shí)管理具有如下特點(diǎn)2341項(xiàng)目運(yùn)作的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)是成功的關(guān)鍵因素之一項(xiàng)目流動(dòng)異地分散運(yùn)作橫向規(guī)模擴(kuò)張和內(nèi)部資源共享的需要項(xiàng)目運(yùn)作高度依賴隱性知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)資本密集型行業(yè)需要有效整合各種內(nèi)外部資源一方面

22、，過去相似項(xiàng)目中的許多知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可以很好的總結(jié)以便于今后項(xiàng)目的重復(fù)利用；另一方面，工程項(xiàng)目一般都需要巨大的資金，目前項(xiàng)目出現(xiàn)投資額度逐漸升高的趨勢：因此每個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作中看似非常不重要的負(fù)面經(jīng)驗(yàn)，哪怕只影響了1的費(fèi)用，對(duì)企業(yè)利潤的影響可能就達(dá)到幾百萬甚至上千萬。橫向規(guī)模擴(kuò)張，需要大量模塊化可復(fù)制的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)解決分子公司之間、項(xiàng)目部之間經(jīng)驗(yàn)無法共享問題；項(xiàng)目運(yùn)作相關(guān)的大量知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)留在員工的大腦之中；因此通過流程管道創(chuàng)造員工交流渠道來挖掘員工的隱性知識(shí)是工作的重點(diǎn)；盡量降低骨干員工流失的損失。資本密集型行業(yè)需要有效整合各種內(nèi)外部資源：需要選擇、管理外部的合作伙伴，并實(shí)現(xiàn)外部知識(shí)內(nèi)部化、內(nèi)部知識(shí)

23、外延化。而流程管道里流淌的是二航局價(jià)值觀、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)等寶貴的無形資產(chǎn)；未來流程管理的最高階段就是在信息化系統(tǒng)支撐下實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識(shí)管理二航局未來發(fā)展戰(zhàn)略一體化體系、流程體系和組織結(jié)構(gòu)母子/總分模式培育全局核心競爭力，以資本運(yùn)作為手段實(shí)現(xiàn)“大土木”戰(zhàn)略各分子公司的定位、權(quán)責(zé)界定以及流程體系設(shè)計(jì)母子公司管控體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整組織運(yùn)作方式的改變業(yè)績與目標(biāo)管理方法人力資源管理體系設(shè)計(jì)信息化規(guī)劃設(shè)計(jì)匹配局發(fā)展戰(zhàn)略的信息化支撐系統(tǒng)流程管道流程管道流程管道流程管道流程管道流程管道本次二航局流程體系整合采用的是梳理優(yōu)化和重新設(shè)計(jì)兩種方式的結(jié)合設(shè)計(jì)方式示例原因梳理優(yōu)化經(jīng)營授權(quán)流程編制投標(biāo)報(bào)價(jià)流程生產(chǎn)計(jì)劃

24、編制流程局重點(diǎn)項(xiàng)目管理流程外部招聘流程員工勞動(dòng)關(guān)系管理流程工資發(fā)放流程成本測算流程目前已經(jīng)有一套成文或約定俗成的操作程序經(jīng)過長期實(shí)踐具有一定合理性需要重新優(yōu)化以提高組織效率，加強(qiáng)控制力，更加適應(yīng)組織運(yùn)行重新設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧流程年度經(jīng)營計(jì)劃制訂流程年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行流程資金計(jì)劃管理流程預(yù)算編制審批流程預(yù)算執(zhí)行修改流程原有職能缺失導(dǎo)致流程缺失流程在運(yùn)行過程中顯示嚴(yán)重不合理依照流程設(shè)計(jì)原則，重新設(shè)計(jì)，以滿足二航局發(fā)展的需要流程梳理和優(yōu)化的主要方法是價(jià)值鏈分析法，而將參照法和職責(zé)細(xì)分法作為補(bǔ)充決策流程職能管理流程業(yè)務(wù)運(yùn)作流程 價(jià)值鏈分析法之外還有兩種補(bǔ)充方法：參照法：參照一些比較規(guī)范、知名公司的流程

25、，通過對(duì)不同公司的流程比較，能夠更全面地列出企業(yè)流程；職責(zé)細(xì)分法：依據(jù)企業(yè)中各部門的職責(zé)進(jìn)行細(xì)分，對(duì)關(guān)鍵職能進(jìn)行分析，然后找出與此一一對(duì)應(yīng)的流程；依據(jù)企業(yè)中創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，來確認(rèn)企業(yè)流程 價(jià)值鏈分析法：企業(yè)所有活動(dòng)都可體現(xiàn)在決策/管理/業(yè)務(wù)三個(gè)層次上在決策層的每一項(xiàng)活動(dòng)都要確保企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展；在管理層的每一項(xiàng)活動(dòng)都是為業(yè)務(wù)活動(dòng)提供支撐服務(wù)；在業(yè)務(wù)層的每一項(xiàng)活動(dòng)都要體現(xiàn)增值性； 營銷投標(biāo)采購項(xiàng)目管理驗(yàn)收交付客戶服務(wù)黨群工作戰(zhàn)略規(guī)劃/經(jīng)營計(jì)劃邊際利潤邊際利潤財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理人力資源管理行政辦公、信息化管理技術(shù)研發(fā)在工作過程中，項(xiàng)目組堅(jiān)持了重要性和緊迫性相結(jié)合、控制與效率相結(jié)合、設(shè)計(jì)和優(yōu)

26、化相結(jié)合的原則流程梳理的原則1234重要性與緊迫性相結(jié)合價(jià)值增值原則控制與效率相結(jié)合設(shè)計(jì)與優(yōu)化相結(jié)合重點(diǎn)關(guān)注對(duì)公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)有重大影響的流程；重點(diǎn)關(guān)注影響公司生存與發(fā)展，迫切需要解決的流程；示例：公司戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程、資金計(jì)劃管理流程流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)示例：預(yù)算編制審批流程、項(xiàng)目經(jīng)營大額資金支付審批流程流程設(shè)計(jì)兼顧控制與效率，在保證對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)有效控制的前提下，盡可能提高運(yùn)作效率示例：編制投標(biāo)報(bào)價(jià)流程在對(duì)公司現(xiàn)有流程優(yōu)化和梳理的基礎(chǔ)上，對(duì)目前缺失的流程進(jìn)行全新設(shè)計(jì)示例：年度經(jīng)營計(jì)劃制訂流程；人力資源中長期規(guī)劃流程在整個(gè)過程中，項(xiàng)目組采用了互

27、動(dòng)培訓(xùn)、深入調(diào)研、研討與修改反饋的閉環(huán)工作流程流程培訓(xùn)確定流程目錄完成草稿與流程擁有者研討 完成設(shè)計(jì)/進(jìn)行修改提交流程手冊(cè)是否接受是否由北大縱橫項(xiàng)目組根據(jù)對(duì)企業(yè)實(shí)際狀況的訪談對(duì)二航局流程體系進(jìn)行分析確定此次流程梳理的原則和方法列出本次項(xiàng)目需研究的流程目錄確認(rèn)是否有遺漏的流程確認(rèn)設(shè)計(jì)的流程包含了所有的主要步驟確認(rèn)所設(shè)計(jì)的流程適用于二航局的實(shí)際情況確認(rèn)還需要進(jìn)一步了解的信息結(jié)合流程擁有者的反饋和新發(fā)現(xiàn)的問題，對(duì)草稿進(jìn)行修改，提出新設(shè)計(jì)的流程和今后可以改進(jìn)的方向由流程擁有者確認(rèn)所設(shè)計(jì)的流程由北大縱橫項(xiàng)目組和流程擁有者進(jìn)行互動(dòng)交流，根據(jù)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐設(shè)計(jì)出一個(gè)初步的流程內(nèi)容，供后面流程的討論參考由北大縱

28、橫項(xiàng)目組向各部門負(fù)責(zé)人及骨干員工介紹業(yè)務(wù)與管理流程分析思路及流程圖編制方法本階段與局總部各部門及分公司、項(xiàng)目部進(jìn)行了充分溝通；這種溝通的過程實(shí)際上是咨詢價(jià)值傳遞的過程，保障對(duì)未來方案的理解和宣貫執(zhí)行對(duì)局總部、項(xiàng)目部的部門負(fù)責(zé)人和骨干員工各進(jìn)行一次流程培訓(xùn)流程目錄確認(rèn)階段，與局總部15個(gè)部門進(jìn)行多次討論流程確認(rèn)階段，與局總部15個(gè)部門進(jìn)行多次討論（每部門至少三次），并經(jīng)各部門主任確認(rèn)集中一天與項(xiàng)目部各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行強(qiáng)互動(dòng)交流，所編制流程均由部門負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)多次溝通發(fā)現(xiàn)各部門對(duì)流程工作都是非常重視的，有些部門已制作了部分流程通過討論，各部門相關(guān)人員對(duì)部門所屬流程有了新的認(rèn)識(shí)，對(duì)有些流程進(jìn)行

29、了優(yōu)化通過培訓(xùn)，使各部門骨干更深層次的學(xué)習(xí)流程知識(shí)，并且能夠做到自己分析流程和編制流程多次充分的溝通將為今后的流程運(yùn)行奠定良好的基礎(chǔ)導(dǎo)讀A.流程梳理的意義和方法B.流程體系說明C.流程優(yōu)化設(shè)計(jì)D.流程手冊(cè)展示E.流程實(shí)施建議F.下一階段工作安排本次北大縱橫項(xiàng)目組和全局相關(guān)負(fù)責(zé)同志一道梳理出了三層結(jié)構(gòu)、四個(gè)模塊的流程體系共216個(gè)流程，組成支撐全局戰(zhàn)略的運(yùn)營流程體系業(yè)務(wù)管理模塊決策模塊項(xiàng)目運(yùn)作模塊職能管理模塊支撐戰(zhàn)略的運(yùn)營流程體系本次流程體系說明本次流程體系共分為三層混合架構(gòu)（局、分/子公司、項(xiàng)目部）、四大模塊共覆蓋全局216個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理流程；本次流程體系實(shí)現(xiàn)的是面和點(diǎn)的充分結(jié)合：面是建立整

30、體的流程體系，而點(diǎn)就是關(guān)鍵流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的提升；如何實(shí)現(xiàn)三級(jí)混合架構(gòu)？實(shí)際上項(xiàng)目組在設(shè)計(jì)流程體系時(shí)已經(jīng)考慮到混合架構(gòu)問題：決策模塊主要是以局為主導(dǎo)，分子公司配合執(zhí)行的流程；業(yè)務(wù)管理模塊根據(jù)局重點(diǎn)和分子公司管理兩種模式，提出局業(yè)務(wù)管理和分子公司兩種業(yè)務(wù)管理模塊；職能管理模塊也是一樣，提出了局和分子公司職能管理模塊；項(xiàng)目運(yùn)作模塊適用于不同項(xiàng)目部的管理。說明：根據(jù)三級(jí)架構(gòu)和分級(jí)管理的思想，業(yè)務(wù)管理模塊和職能管理模塊分為局屬和分子公司所屬兩大部分。并針對(duì)關(guān)鍵流程和環(huán)節(jié)進(jìn)行了詳細(xì)的流程說明流程分解示意圖流程說明表格中包含的流程步驟、內(nèi)容描述、重要輸入和輸出等部分實(shí)際完成的是重要表單和數(shù)據(jù)說明、重要權(quán)限界

31、定的任務(wù)。流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關(guān)表單1.確定下達(dá)總體年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧結(jié)果總體年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)2.經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批總體年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)各自的年度經(jīng)營工作計(jì)劃3.職能部門確定各自的年度經(jīng)營工作計(jì)劃總體年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)各自的年度經(jīng)營工作計(jì)劃第1層第2層企業(yè)內(nèi)流程部門內(nèi)流程第0層11.11.21.3流程說明表格（如下）最終實(shí)現(xiàn)的是兩種項(xiàng)目運(yùn)作模式下資金流、信息流、物流的雙向互動(dòng)資金流、信息流、物資流資金流、信息流、物資流資金流、信息流、物資流局總部分子公司局重點(diǎn)項(xiàng)目部分子公司分層分級(jí)業(yè)務(wù)管理分子公司分層分級(jí)職能管理項(xiàng)目運(yùn)作管理決策業(yè)務(wù)管理職能管理局分子公司項(xiàng)目部資

32、金流信息流物資流資金流信息流物資流項(xiàng)目運(yùn)作管理分子公司業(yè)務(wù)管理分子公司職能管理項(xiàng)目運(yùn)作模式一項(xiàng)目運(yùn)作模式二其中決策、業(yè)務(wù)與職能管理流程模塊總體示意圖如下：二航局愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)分/子公司發(fā)展戰(zhàn)略分/子年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略滾動(dòng)規(guī)劃全面預(yù)算管理業(yè)績管理人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理行政辦公管理黨政工團(tuán)管理審計(jì)管理計(jì)劃年度營銷計(jì)劃編制生產(chǎn)計(jì)劃編制實(shí)施投標(biāo)管理技術(shù)管理項(xiàng)目管理合同管理物資管理設(shè)備管理檢查安全管理進(jìn)度管理質(zhì)量管理環(huán)境管理成本管理變更控制評(píng)估經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同考核項(xiàng)目報(bào)優(yōu)管理施工隊(duì)、供應(yīng)商、監(jiān)理等相關(guān)單位評(píng)估決策管理模塊業(yè)務(wù)管理模塊職能管理模塊局總部決策管理模塊及職能管理模塊列表如下：企業(yè)管理財(cái)

33、務(wù)會(huì)計(jì)管理人力資源管理黨政工團(tuán)管理1236內(nèi)部監(jiān)督管理行政辦公管理45戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程年度經(jīng)營計(jì)劃制訂流程年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行流程戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧流程部門績效管理流程企業(yè)改制管理流程信息化建設(shè)規(guī)劃流程應(yīng)用軟件開發(fā)流程信息設(shè)備采購流程一體化管理工作年度目標(biāo)制定流程一體化管理體系審核流程綜合統(tǒng)計(jì)流程檔案管理流程檔案信息系統(tǒng)管理流程企業(yè)外部關(guān)系管理流程重大突發(fā)事件處理流程投資管理流程資金計(jì)劃管理流程預(yù)算編制和審批流程預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整流程保函管理流程項(xiàng)目經(jīng)營大額資金支付審批流程切塊資金結(jié)算流程債權(quán)確認(rèn)流程債權(quán)清收流程貸款管理流程投資活動(dòng)管理流程對(duì)外投資處置管理流程費(fèi)用報(bào)銷流程稅收清算管理流程財(cái)務(wù)檔案管理流程

34、人力資源規(guī)劃制定流程年度人力資源規(guī)劃流程外部招聘流程員工勞動(dòng)關(guān)系管理流程培訓(xùn)管理流程員工開發(fā)流程（高級(jí)工以上技能鑒定）一般員工年度績效管理流程一般員工績效管理流程（季度）局管一般項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理任命流程內(nèi)部人員調(diào)配流程局直管項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理考核流程工資發(fā)放流程員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃流程員工申訴流程日常財(cái)務(wù)收支審計(jì)流程工程項(xiàng)目預(yù)算審計(jì)流程工程項(xiàng)目決算審計(jì)流程專項(xiàng)審計(jì)流程經(jīng)濟(jì)責(zé)任（離任）審計(jì)流程年終決算報(bào)表審計(jì)流程外部審計(jì)流程年度干部考核流程文明創(chuàng)建流程對(duì)外宣傳流程思想教育流程局報(bào)宣傳報(bào)道出版流程企業(yè)形象宣傳管理流程效能監(jiān)察流程職工代表產(chǎn)生流程職工代表團(tuán)聯(lián)席會(huì)議流程職工代表提案處理流程海星獎(jiǎng)評(píng)比流程行政印鑒的使

35、用流程小車調(diào)度流程發(fā)文流程收文流程綜合性會(huì)議流程信訪工作流程分子公司職能管理模塊列表如下：企業(yè)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理12內(nèi)部監(jiān)督管理行政辦公管理34分子公司資金計(jì)劃管理流程分子公司預(yù)算編制和審批流程分子公司預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整流程分子公司債權(quán)確認(rèn)流程分子公司債權(quán)清收流程分子公司費(fèi)用報(bào)銷流程分子公司財(cái)務(wù)檔案管理流程分子公司日常財(cái)務(wù)收支審計(jì)流程分子公司工程項(xiàng)目預(yù)算審計(jì)流程分子公司工程項(xiàng)目決算審計(jì)流程分子公司專項(xiàng)審計(jì)流程分子公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任（離任）審計(jì)流程分子公司年終決算報(bào)表審計(jì)流程分子公司行政印鑒的使用流程分子公司小車調(diào)度流程分子公司發(fā)文流程分子公司收文流程分子公司綜合性會(huì)議流程分子公司信訪工作流程分子公司一體化

36、管理體系審核流程局總部業(yè)務(wù)管理流程模塊列表（一）營銷管理技術(shù)管理工程管理123合同管理4年度營銷計(jì)劃編制流程市場信息評(píng)價(jià)流程市場和競爭對(duì)手信息收集流程市場/競爭分析流程經(jīng)營授權(quán)流程投標(biāo)流程編制投標(biāo)文件流程編制投標(biāo)報(bào)價(jià)流程編制投標(biāo)技術(shù)方案流程施工組織設(shè)計(jì)審批流程標(biāo)注規(guī)范管理流程科技開發(fā)管理流程知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)流程局重點(diǎn)項(xiàng)目管理流程局重點(diǎn)項(xiàng)目施工技術(shù)管理流程局重點(diǎn)項(xiàng)目質(zhì)量控制流程局重點(diǎn)項(xiàng)目的施工現(xiàn)場管理流程一般項(xiàng)目施工技術(shù)管理流程 一般項(xiàng)目質(zhì)量控制流程分包項(xiàng)目管理流程環(huán)境管理流程大型船機(jī)設(shè)備調(diào)遣流程工程申報(bào)省、部優(yōu)流程工程申報(bào)局優(yōu)流程生產(chǎn)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)流程客戶滿意度調(diào)查流程成本測算流程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同簽訂

37、流程分包管理流程合格分包商甄選流程合同評(píng)審流程定額測定流程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同考核、兌現(xiàn)流程經(jīng)濟(jì)糾紛案件處理流程重大事項(xiàng)法律意見書及合同合法性評(píng)審流程局總部業(yè)務(wù)管理流程模塊列表（二）設(shè)備管理5年度安全教育流程三級(jí)安全教育流程危害因素辨識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)管理流程安全檢查工作流程安全隱患整改工作流程應(yīng)急救援及響應(yīng)管理流程安全事故調(diào)查處理流程安全管理7設(shè)備購置、建造招（議）標(biāo)流程設(shè)備臺(tái)帳登記流程船機(jī)設(shè)備星級(jí)管理流程設(shè)備計(jì)劃修理管理流程設(shè)備臨時(shí)修理管理流程設(shè)備毀損修理管理流程設(shè)備報(bào)廢流程物資管理6物資分類流程物資價(jià)格動(dòng)態(tài)管理流程供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)流程采購招標(biāo)管理流程分子公司業(yè)務(wù)管理流程模塊列表（一）營銷管理技術(shù)管

38、理工程管理123合同管理4分子公司市場和競爭對(duì)手信息收集流程分子公司市場/競爭分析流程分子公司投標(biāo)流程分子公司編制投標(biāo)文件流程分子公司編制投標(biāo)報(bào)價(jià)流程分子公司編制投標(biāo)技術(shù)方案流程分子公司施工組織設(shè)計(jì)審批流程分子公司項(xiàng)目管理流程分子公司項(xiàng)目施工技術(shù)管理流程分子公司項(xiàng)目質(zhì)量控制流程分子公司項(xiàng)目的施工現(xiàn)場管理流程分子公司分包項(xiàng)目管理流程分子公司環(huán)境管理流程分子公司工程申報(bào)局優(yōu)流程分子公司生產(chǎn)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)流程分子公司客戶滿意度調(diào)查流程分子公司成本測算流程分子公司項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同簽訂流程分子公司分包管理流程分子公司合同評(píng)審流程分子公司項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同考核、兌現(xiàn)流程分子公司業(yè)務(wù)管理流程模塊列表（二）設(shè)備管理

39、5分子公司危害因素辨識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)管理流程分子公司安全檢查工作流程分子公司安全隱患整改工作流程分子公司應(yīng)急救援及響應(yīng)管理流程分子公司安全事故調(diào)查處理流程安全管理7分子公司設(shè)備購置、建造招（議）標(biāo)流程分子公司設(shè)備臺(tái)帳登記流程分子公司設(shè)備計(jì)劃修理管理流程分子公司設(shè)備臨時(shí)修理管理流程分子公司設(shè)備毀損修理管理流程分子公司設(shè)備報(bào)廢流程物資管理6分子公司物資價(jià)格動(dòng)態(tài)管理流程分子公司供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)流程分子公司物資采購招標(biāo)管理流程項(xiàng)目運(yùn)作流程模塊列表（一）工程管理合同管理設(shè)備管理安全管理1236物資管理財(cái)務(wù)管理45開工報(bào)告編制流程施工組織設(shè)計(jì)編制流程施工實(shí)施細(xì)則編制流程技術(shù)交底流程施工總結(jié)編制流程成本計(jì)劃管理

40、流程項(xiàng)目總成本計(jì)劃制訂流程季度月度生產(chǎn)計(jì)劃和預(yù)算編制流程分包商過程管理與最終評(píng)價(jià)流程分包過程結(jié)算流程計(jì)量支付流程索賠變更流程設(shè)備使用計(jì)劃流程外部設(shè)備租賃流程設(shè)備維修保養(yǎng)流程配件采購流程項(xiàng)目部安全檢查工作流程項(xiàng)目部危害因素辨識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)管理流程項(xiàng)目部安全隱患整改工作流程 項(xiàng)目部應(yīng)急救援及響應(yīng)管理流程項(xiàng)目部日常核算流程項(xiàng)目部資金收入結(jié)算流程項(xiàng)目部成本核算流程供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)流程物料需求與采購計(jì)劃流程物資采購流程周轉(zhuǎn)材料租賃流程材料調(diào)撥流程入庫材料驗(yàn)收與管理流程物資領(lǐng)用流程主材月度核算流程項(xiàng)目運(yùn)作流程模塊列表（二）質(zhì)檢管理試驗(yàn)管理測量管理789一體化管理辦公室管理1011施工過程質(zhì)量檢測流程項(xiàng)目中間

41、驗(yàn)收資料編制流程竣工驗(yàn)收資料編制流程試驗(yàn)檢測流程 測量技術(shù)管理流程 項(xiàng)目部一體化工作開展流程月度一體化內(nèi)審流程臨時(shí)用工招聘流程導(dǎo)讀A.流程梳理的意義和方法B.流程體系說明C.流程優(yōu)化設(shè)計(jì)D.流程手冊(cè)展示E.流程實(shí)施建議F.下一階段工作安排按照價(jià)值鏈分析法和職責(zé)細(xì)分法，以總分定位為出發(fā)點(diǎn)有針對(duì)性地完成了局總部、分公司、項(xiàng)目部的調(diào)研和互動(dòng)六分公司二分公司項(xiàng)目部局總部項(xiàng)目部定位：進(jìn)一步理清母子、總分定位權(quán)責(zé)：進(jìn)一步界定母子總分權(quán)限項(xiàng)目部：項(xiàng)目運(yùn)作中心項(xiàng)目管理與運(yùn)作：流程體系梳理和優(yōu)化1234局總部：戰(zhàn)略、管理與資源中心各分、子公司：項(xiàng)目運(yùn)作管理與利潤中心解決局總部的管理與資源中心在項(xiàng)目管理職能上如何

42、實(shí)現(xiàn)的問題執(zhí)行與成本中心各項(xiàng)目部：在確定母子總分定位之后要理清業(yè)務(wù)運(yùn)作的思路分層運(yùn)作，分級(jí)管理而理清母子與總分定位之后，最終要解決的仍然是管理和運(yùn)作權(quán)責(zé)界定的問題如何準(zhǔn)確把握集權(quán)和分權(quán)的平衡點(diǎn)集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾集團(tuán)型企業(yè)的問題對(duì)于項(xiàng)目型組織來講，必須采取集中與協(xié)調(diào)，集中管理與分散實(shí)施的管理思想；對(duì)于項(xiàng)目運(yùn)作中的關(guān)鍵模塊（對(duì)于項(xiàng)目效果影響很大的管理模塊）合同管理、物資管理、分包管理等，必須堅(jiān)持總部提出規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、總部與公司和項(xiàng)目部分級(jí)管理、各公司和項(xiàng)目部分散操作的原則。流程方案設(shè)計(jì)思路集權(quán)的優(yōu)勢在于利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益：尤其在以總部為主體進(jìn)行固定資產(chǎn)投資、對(duì)外投資等方面便于集中優(yōu)勢；而缺點(diǎn)是

43、缺乏靈活性，可能影響各分子公司、項(xiàng)目部的積極性。集權(quán)：實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益分權(quán)：實(shí)現(xiàn)靈活運(yùn)作分權(quán)的優(yōu)勢在于將人、設(shè)備、資金等資源和運(yùn)作自主權(quán)分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)；而缺點(diǎn)是帶來冗員、制度執(zhí)行和監(jiān)控不到位、本位主義、官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。？在局總部、各分子公司、各項(xiàng)目部之間逐步建立分級(jí)管理、集中協(xié)調(diào)與分散實(shí)施相結(jié)合的運(yùn)作模式（以物資管理為例），為今后向項(xiàng)目管理型企業(yè)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)分級(jí)管理控制A類的、重要的資源：以物資材料為例，大型項(xiàng)目所需的主材管理：各類鋼材、水泥等集中協(xié)調(diào)、分散實(shí)施分散實(shí)施工作職責(zé)建立局分級(jí)管理判定標(biāo)準(zhǔn)；建立資源庫實(shí)現(xiàn)全局共享完善公司管理分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和特點(diǎn)

44、組織和管理各項(xiàng)目運(yùn)作完成項(xiàng)目施工所需的操作采購；重要物資采購要在局和公司指導(dǎo)下進(jìn)行根據(jù)項(xiàng)目所在區(qū)域和施工工程需要，根據(jù)物資分級(jí)管理制度負(fù)責(zé)材料的具體采購操作管理+適合的領(lǐng)域或范圍建筑行業(yè)的分散流動(dòng)性；材料屬于大宗的，集中采購有協(xié)同效應(yīng)；其它分子公司的主要材料需求可以委托物資公司采購，根據(jù)成本比較。關(guān)鍵資源由局統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性管理，實(shí)現(xiàn)全局的戰(zhàn)略意圖供應(yīng)商交叉、分散的問題可以得到解決局?jǐn)?shù)據(jù)庫實(shí)現(xiàn)分公司間資源共享A類和B類物資在局和公司提供的數(shù)據(jù)庫內(nèi)選擇并組織內(nèi)部招標(biāo)或直接采購C類物資和輔材的分散實(shí)施采購可以減少流程，提高工程效率理由局總部各分子公司各項(xiàng)目部定位戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)與資源中心運(yùn)作管理與利潤中心

45、項(xiàng)目執(zhí)行與成本中心運(yùn)作思路根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和重點(diǎn)市場區(qū)域管理公司重要資源：各類區(qū)域性物資各類周轉(zhuǎn)材料等案例分享：惠普公司的戰(zhàn)略采購體系對(duì)于我局物資管理的借鑒意義流程重組與信息技術(shù)的結(jié)合直接帶來成本大幅降低目前的作法過去的做法關(guān)鍵支撐，實(shí)現(xiàn)途徑主要特征：完全分權(quán)，自主采購；主要出發(fā)點(diǎn)：惠普下屬50多個(gè)制造單位在采購上完全自主，因?yàn)樗麄冏钋宄约盒枰裁?；?yōu)勢：較強(qiáng)的靈活性，對(duì)于變化的市場需求有較快的反應(yīng)速度；劣勢：對(duì)于公司總部來講，損失了規(guī)模效益，特別是直接帶來采購成本的大幅增加。主要特征：適度分權(quán)，模擬集中采購；主要出發(fā)點(diǎn)：如何既保留自主采購的靈活性，同時(shí)發(fā)揮集團(tuán)采購的規(guī)模效應(yīng)？前提：需要完成采購

46、物資和供應(yīng)商的分級(jí)管理；新流程相對(duì)固化后通過信息系統(tǒng)來規(guī)范；風(fēng)險(xiǎn)：如果各部門不理解不應(yīng)用新流程，流程重組和信息化投資都可能失敗。改變后的運(yùn)作效果：公司發(fā)貨及時(shí)率提高150，交貨期縮短50，采購成本降低15。實(shí)現(xiàn)途徑：流程重組與信息技術(shù)的有效結(jié)合；首先，惠普公司重建采購流程總公司與各制造單位使用一個(gè)共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)訂自己的貨；其次，總部根據(jù)系統(tǒng)掌握全公司的需求狀況并與供應(yīng)商簽訂總合同，結(jié)成聯(lián)盟；在執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)總部數(shù)據(jù)庫信息向聯(lián)盟各供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。同時(shí)項(xiàng)目組進(jìn)一步深入理解和分析了二航局目前戰(zhàn)略與操作控制混合型模式下的項(xiàng)目管理與運(yùn)作結(jié)構(gòu)L型總體組織架構(gòu)和運(yùn)

47、作模式項(xiàng)目管理平臺(tái)項(xiàng)目運(yùn)作平臺(tái)各 分子公司各 項(xiàng)目部管理、資源平臺(tái)科技開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)營 生產(chǎn)要素配置項(xiàng)目施工運(yùn)作竣工總結(jié)售后服務(wù)在混合型模式下目前二航局的項(xiàng)目管理存在兩種模式“三角型”和“豐收型”目前在局管大型項(xiàng)目上，局組織各分子公司逐步規(guī)范運(yùn)作規(guī)程之后，今后局總部應(yīng)逐步脫離項(xiàng)目直接運(yùn)作管理而向資源中心、標(biāo)準(zhǔn)體系中心、信息中心過渡，將主要在項(xiàng)目前期和中期提供品牌、技術(shù)、信息、資源配置的協(xié)調(diào)和支持，并根據(jù)管理體系的要求定期獲取項(xiàng)目運(yùn)作中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的信息；而未來各分子公司應(yīng)在母子、總分戰(zhàn)略管理體系下逐步配合局建立并完善項(xiàng)目管理平臺(tái)，落實(shí)全局項(xiàng)目管理的體系和標(biāo)準(zhǔn)，成為分散實(shí)施項(xiàng)目的運(yùn)作管理主體。資金流、信

48、息流、物資流資金流、信息流、物資流資金流、信息流、物資流局總部分子公司局重點(diǎn)項(xiàng)目部分子公司分級(jí)分層的業(yè)務(wù)管理和職能管理項(xiàng)目運(yùn)作管理局決策業(yè)務(wù)管理職能管理局分子公司項(xiàng)目部資金流信息流物資流資金流信息流物資流分子公司業(yè)務(wù)管理分子公司職能管理項(xiàng)目運(yùn)作模式一項(xiàng)目運(yùn)作模式二局決策業(yè)務(wù)管理、職能管理項(xiàng)目運(yùn)作管理結(jié)合北大縱橫對(duì)項(xiàng)目管理型企業(yè)的咨詢實(shí)踐，梳理出二航局混合型三級(jí)架構(gòu)下融合決策、職能管理、業(yè)務(wù)管理與項(xiàng)目運(yùn)作四大模塊的流程體系戰(zhàn)略規(guī)劃歸口管理組織過程監(jiān)督組織效果評(píng)價(jià)組織制訂戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)管理市場營銷技術(shù)支持合同管理以及分包控制項(xiàng)目過程監(jiān)督/支持/控制物資采購設(shè)備支持售后服務(wù)工程款回收施工安全控制決策項(xiàng)

49、目運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源管理審計(jì)監(jiān)督品牌管理行政管理信息化管理職能管理項(xiàng)目組根據(jù)目前二航局項(xiàng)目管理的階段，提出了未來母子、總分以及項(xiàng)目運(yùn)作管理流程體系的發(fā)展方向建議歸類核心定位目前所屬流程模塊對(duì)目前體系的說明未來流程體系發(fā)展建議局總部戰(zhàn)略中心管理中心資源中心決策模塊業(yè)務(wù)管理模塊職能管理模塊決策模塊主要是戰(zhàn)略管理的內(nèi)容業(yè)務(wù)管理模塊包含了直接項(xiàng)目運(yùn)作管理和局項(xiàng)目知識(shí)庫、數(shù)據(jù)庫等基礎(chǔ)工作流程職能管理模塊包含了職能管理和母子總分管理的流程。理順全局業(yè)務(wù)流程之后，未來局將過渡成為管理體系、標(biāo)準(zhǔn)和信息中心；那么在業(yè)務(wù)模塊和職能管理模塊中直接項(xiàng)目運(yùn)作的流程量將會(huì)減少；更多的精力將放在向項(xiàng)目管理型企業(yè)發(fā)展的工作

50、流程上。各分子公司利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行中心 業(yè)務(wù)管理模塊職能管理模塊業(yè)務(wù)管理主要是體現(xiàn)分子公司對(duì)項(xiàng)目部的直接管理；職能管理也是體現(xiàn)分子公司在局總部戰(zhàn)略規(guī)劃下完成內(nèi)部經(jīng)營管理的過程。分子公司將成為項(xiàng)目管理和運(yùn)作規(guī)范的中心，那么未來分子公司業(yè)務(wù)管理和職能管理模塊都在局戰(zhàn)略體系內(nèi)圍繞分子公司和項(xiàng)目部運(yùn)作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來不斷充實(shí)和細(xì)化。局重點(diǎn)大型項(xiàng)目部品牌中心成本中心完善項(xiàng)目運(yùn)作模塊項(xiàng)目運(yùn)作模塊主要表現(xiàn)的是大型項(xiàng)目部內(nèi)部組織分散實(shí)施項(xiàng)目時(shí)的運(yùn)作流程體系；在體系中與局和分子公司的業(yè)務(wù)管理存在大量的接口和信息傳遞。局重點(diǎn)項(xiàng)目部作為全局項(xiàng)目運(yùn)作的品牌中心，一方面要完善現(xiàn)有流程體系；一方面繼續(xù)發(fā)揮品牌輻射效應(yīng)。分子公

51、司項(xiàng)目部 成本中心逐步建立并推港項(xiàng)目運(yùn)作模塊項(xiàng)目運(yùn)作模塊主要表現(xiàn)的是各項(xiàng)目部內(nèi)部運(yùn)作的流程體系；在體系中與分子公司的業(yè)務(wù)管理流程存在大量的接口和信息傳遞。分子公司項(xiàng)目部要與分子公司對(duì)口業(yè)務(wù)管理部門一道，共同建立項(xiàng)目管控運(yùn)作體系;規(guī)避資質(zhì)和其它企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。決策和職能模塊：結(jié)合在診斷報(bào)告中對(duì)局目前決策和職能管理等方面提出的問題，項(xiàng)目組重點(diǎn)進(jìn)行了流程梳理和優(yōu)化職能管理模塊財(cái)務(wù)管理人力資源管理戰(zhàn)略管理品牌與文化管理戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程年度經(jīng)營計(jì)劃制訂流程年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行流程戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧流程資金計(jì)劃管理流程預(yù)算編制和審批流程預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整流程資金結(jié)算流程人力資源規(guī)劃制定流程年度人力資源規(guī)劃流程員工開發(fā)流程

52、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃流程品牌管理流程企業(yè)文化管理流程公關(guān)關(guān)系管理流程同時(shí)在流程梳理過程中：一方面整理了目前部門職責(zé)分散和缺失的問題；另一方面也進(jìn)一步明確了各部門的定位和使命成為內(nèi)部人力資源管理專家和顧問為局長期發(fā)展提供高素質(zhì)的員工隊(duì)伍支持，為員工的發(fā)展提供服務(wù)為局內(nèi)部決策者提供準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)分析和評(píng)估全面負(fù)責(zé)局在會(huì)計(jì)核算，投資管理，稅務(wù)管理和資金管理、資產(chǎn)管理方面的各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃和年度方針目標(biāo)的組織編制者成為局高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略決策時(shí)的外部環(huán)境信息提供者成為局高層領(lǐng)導(dǎo)日常經(jīng)營計(jì)劃和控制的得力助手制訂人力資源規(guī)劃薪酬/績效考核管理招聘與培訓(xùn)開發(fā)人事行政管理員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)管理投資管

53、理稅收籌劃資金管理固定資產(chǎn)管理制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行；反饋調(diào)整目標(biāo)管理信息管理流程管理資質(zhì)管理企業(yè)策劃處人事勞動(dòng)處財(cái)務(wù)處黨群部門部門使命部門使命部門使命部門使命主要職責(zé)主要職責(zé)主要職責(zé)主要職責(zé)成為企業(yè)文化的宣貫者和有力推動(dòng)者成為企業(yè)品牌的歸口管理者企業(yè)管理的內(nèi)部監(jiān)督者企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化宣貫對(duì)內(nèi)外宣傳品牌管理公共關(guān)系管理危機(jī)管理內(nèi)部監(jiān)督根據(jù)企業(yè)策劃處未來的定位和主要職責(zé)，梳理出部門所屬流程的邏輯結(jié)構(gòu)示意：相關(guān)部門開始結(jié)束戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行流程部門績效管理流程信息化建設(shè)規(guī)劃制訂流程應(yīng)用軟件開發(fā)流程信息設(shè)備采購流程參與戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧流程企業(yè)改制管理流程一體化管

54、理工作年度目標(biāo)制訂流程一體化管理體系審核流程綜合統(tǒng)計(jì)流程檔案管理流程參與參與企劃處根據(jù)財(cái)務(wù)處未來的定位和主要職責(zé)，梳理出部門所屬流程的邏輯結(jié)構(gòu)示意：相關(guān)部門財(cái)務(wù)處開始結(jié)束預(yù)算編制審批流程預(yù)算執(zhí)行修改流程保函管理流程項(xiàng)目經(jīng)營大額資金支付審批流程切塊資金結(jié)算流程債權(quán)確認(rèn)流程債權(quán)清收流程貸款管理流程投資管理流程對(duì)外投資處置流程稅收清算流程資金計(jì)劃管理費(fèi)用報(bào)銷流程財(cái)務(wù)檔案管理流程局所屬部門分公司項(xiàng)目部編制年度經(jīng)營計(jì)劃，資金收支，成本預(yù)估投標(biāo)單位部門組織進(jìn)行投標(biāo)過程中針對(duì)于各局管項(xiàng)目，項(xiàng)目部收到業(yè)主結(jié)算的工程預(yù)付款，工程款時(shí)局所屬單位分公司項(xiàng)目部進(jìn)行工程款核算從項(xiàng)目部開始上報(bào)分公司，再由分公司上報(bào)局申請(qǐng)

55、貸款局決定進(jìn)行項(xiàng)目投資時(shí)局財(cái)務(wù)處進(jìn)行稅務(wù)管理局內(nèi)相關(guān)部門年終財(cái)務(wù)檔案歸檔保存組建項(xiàng)目部工程中標(biāo)施工管理竣工驗(yàn)收工程結(jié)算項(xiàng)目部解體確定項(xiàng)目經(jīng)理及班子簽訂承包協(xié)議局、公司高層市場管理部門合同交底編制承包協(xié)議合同管理部門編制施工預(yù)算統(tǒng)計(jì)報(bào)量技術(shù)管理部門編制施工組織設(shè)計(jì)審批施組、檢查指導(dǎo)施工計(jì)劃財(cái)務(wù)管理部門監(jiān)理、業(yè)主財(cái)務(wù)管理成本管理辦理結(jié)算回收工程款資料移交人員配備計(jì)劃人力資源市場配備管理人員勞務(wù)市場勞動(dòng)力需求計(jì)劃按需輸送勞務(wù)物資供應(yīng)市場物資需求計(jì)劃按需供應(yīng)物資、自我采購設(shè)備租賃市場設(shè)備需求計(jì)劃租賃機(jī)械設(shè)備資金市場應(yīng)付帳款審計(jì)委員會(huì)（部門）結(jié)算支付效益審計(jì)結(jié)算支付管理人員勞務(wù)人員剩余物資退場機(jī)械設(shè)備退

56、場債權(quán)債務(wù)清單移交工程管理部門制定質(zhì)量安全目標(biāo)、督查資金回收按需撥款合同管理部門合同糾紛處理，內(nèi)部仲裁安全文明生產(chǎn)目標(biāo)、監(jiān)督業(yè)務(wù)管理模塊：無論是局重點(diǎn)大型項(xiàng)目還是分子公司項(xiàng)目部均體現(xiàn)出業(yè)務(wù)管理與項(xiàng)目運(yùn)作流程之間的關(guān)系根據(jù)未來全局營銷體系建設(shè)和管理，項(xiàng)目組梳理出了全局營銷管理工作所屬流程的邏輯結(jié)構(gòu)示意：相關(guān)部門局營銷處開始結(jié)束年度營銷計(jì)劃市場和競爭對(duì)手信息收集流程市場競爭分析流程市場信息評(píng)價(jià)流程投標(biāo)流程經(jīng)營授權(quán)流程編制投標(biāo)文件流程編制投標(biāo)報(bào)價(jià)流程中標(biāo)交底標(biāo)后分析總結(jié)參與參與參與同理，項(xiàng)目組整理出全局技術(shù)管理工作所屬流程的邏輯結(jié)構(gòu)示意：分子公司，項(xiàng)目部局總工辦開始結(jié)束編制投標(biāo)技術(shù)方案流程標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范管

57、理流程科技開發(fā)管理流程項(xiàng)目部日常生產(chǎn)施工編制相關(guān)方案是否中標(biāo)標(biāo)后總結(jié)施工組織設(shè)計(jì)審批流程YN編制施工組織設(shè)計(jì)實(shí)施審查監(jiān)督，管理輔助，配合相應(yīng)包含全局項(xiàng)目過程管理工作所屬流程的邏輯結(jié)構(gòu)示意：相關(guān)部門局工程管理處開始結(jié)束生產(chǎn)計(jì)劃編制流程局重點(diǎn)項(xiàng)目管理流程局重點(diǎn)項(xiàng)目技術(shù)管理流程局重點(diǎn)項(xiàng)目質(zhì)量控制流程局重點(diǎn)項(xiàng)目環(huán)境管理流程局重點(diǎn)項(xiàng)目分包管理流程統(tǒng)計(jì)流程總結(jié)工作申報(bào)優(yōu)質(zhì)工程流程日常生產(chǎn)施工編制計(jì)劃監(jiān)督，檢查，督促整改總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，反饋整改信息全局設(shè)備管理工作所屬流程的邏輯結(jié)構(gòu)示意：相關(guān)部門局設(shè)備管理處開始結(jié)束設(shè)備購置，建造招（議）標(biāo)流程局屬單位分公司項(xiàng)目部進(jìn)行工程設(shè)備需求統(tǒng)計(jì)，局管采購的設(shè)備設(shè)備臺(tái)賬登記流程

58、設(shè)備計(jì)劃修理流程船機(jī)設(shè)備星級(jí)管理流程設(shè)備臨時(shí)修理流程設(shè)備毀損修理流程設(shè)備報(bào)廢流程設(shè)備購建后與財(cái)務(wù)部門配合，進(jìn)行設(shè)備臺(tái)賬登記項(xiàng)目部分公司局聯(lián)合進(jìn)行設(shè)備星級(jí)管理項(xiàng)目部分公司局等大型工程設(shè)備使用單位使用設(shè)備設(shè)備報(bào)廢時(shí)與財(cái)務(wù)處進(jìn)行設(shè)備臺(tái)賬核銷基于局物資管理集中管理與分散實(shí)施的思路，項(xiàng)目組梳理并設(shè)計(jì)了二航局物資管理流程體系邏輯結(jié)構(gòu)示意：各物資管理和實(shí)施部門物資管理流程計(jì)劃開始結(jié)束物料需求與采購計(jì)劃物資分類流程價(jià)格動(dòng)態(tài)管理流程供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)流程采購招標(biāo)流程物資采購流程周轉(zhuǎn)材料租賃流程材料調(diào)撥流程入庫材料驗(yàn)收與管理流程物資領(lǐng)用流程主材月度核算計(jì)劃采購租賃流程入庫驗(yàn)收與日常管理出庫統(tǒng)計(jì)核算項(xiàng)目部物資部所屬部

59、門物資管理部門物資管理部門項(xiàng)目部物資部物資管理部門物資管理部門項(xiàng)目部物資部項(xiàng)目部物資部項(xiàng)目部物資部項(xiàng)目部物資部項(xiàng)目部物資部項(xiàng)目部物資部項(xiàng)目運(yùn)作模塊：項(xiàng)目組根據(jù)二航局典型項(xiàng)目部目前的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式，梳理出項(xiàng)目運(yùn)作模塊中的流程體系；說明如下1計(jì)劃管理流程2物資材料管理流程34合同管理流程5設(shè)備管理流程6施工質(zhì)量與安全管理流程財(cái)務(wù)管理流程首先提出了項(xiàng)目管理中計(jì)劃流程模塊的內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)項(xiàng)目大項(xiàng)工作分解工程進(jìn)度計(jì)劃制定項(xiàng)目目標(biāo)成本分項(xiàng)工程工作分解與進(jìn)度計(jì)劃資源分配目標(biāo)成本工作包計(jì)劃分解與進(jìn)度計(jì)劃匯總并審核計(jì)劃進(jìn)行資源平衡制定采購設(shè)備費(fèi)用分包等計(jì)劃總工指導(dǎo)下審核并發(fā)布工程計(jì)劃制定施工預(yù)算成本控制計(jì)劃總

60、工辦合同部項(xiàng)目經(jīng)理部各部門各分部以及施工隊(duì)資源分配目標(biāo)成本項(xiàng)目目標(biāo)成本施工圖預(yù)算施工預(yù)算其次提出了成本管理為核心的項(xiàng)目管理和流程體系的邏輯結(jié)構(gòu)，引入了掙得值項(xiàng)目管理方法計(jì)劃管理模塊材料管理設(shè)備管理勞務(wù)管理費(fèi)用管理施工進(jìn)度管理成本管理掙得值分析結(jié)算管理現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)核算管理考核管理在掙得值項(xiàng)目原理中，項(xiàng)目總體施工計(jì)劃是可以層層分解，直到細(xì)分到最小的施工管理單位中A 施工隊(duì)工作計(jì)劃3.14.11.21.1旬X分項(xiàng)工作1234A1.11.2.3.14.1對(duì)于X分項(xiàng)工作，可以分解為4個(gè)工作包（1、2、3、4）；每個(gè)工作包又可以分解為若干子工作包，如工作包1分解為（1.1、1.2）在某個(gè)旬作業(yè)期間，施工隊(duì)