2022年采購供應過程中的精細化管理培訓課程

1、采購供應過程中的精細化管理一、緒論在制造業(yè)高速發(fā)展的今天，采購正在作為一個獨立的行業(yè)走向市場的前臺，高效的采購對于企業(yè)優(yōu)化運作、控制成本、加速資金周轉和提高經營質量以及持續(xù)贏利等方面至關重要。隨著規(guī)模效益的推動，采購活動占企業(yè)經營活動的比重大大增加，采購的作用被提升到了一個新的高度，向采購要利潤成為現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展壯大的必然要求。二、傳統(tǒng)思維掣肘采購對企業(yè)的貢獻長期以來，企業(yè)各級管理人員對采購的認識和重視程度相對于其它領域來說是不夠的。在資源以政府調配為主的計劃經濟時代，企業(yè)的采購活動更多地體現(xiàn)為一種行政工作的延續(xù)，無需對市場進行運作。在這種情況下，企業(yè)對采購的定位僅僅停留在一種“保全供應”的

2、期望之中，采購部門的運作方式是相對被動的或依附型的，自然而然，企業(yè)對采購部門的資源配置也是非常有限的。傳統(tǒng)采購是企業(yè)一種常規(guī)的業(yè)務活動過程，即企業(yè)根據生產需要，首先由各需求單位在月末、季末或年末，編制所需要采購物資的申請計劃，然后由物資采購供應部門匯總成為企業(yè)物資計劃采購表，報經主管領導審批后，組織具體實施，最后，所需物資采購回來后驗收入庫，組織供應，以滿足企業(yè)生產的需要。因此，采購常常被認為只是一種服務職能，采購的職責就是通過購買活動滿足制造職能或其它內部職能的需要，而其它事情都不是采購的職責，如對采購需求提出質疑、建立長久的供應商關系，以及理解最終用戶的需求等。傳統(tǒng)的采購思想中，買賣雙方的

3、關系是相互對立的，并且認為供應商的數(shù)量越多越好。這種片面的理解極大地限制了采購對企業(yè)的貢獻。在這種思想的支配下，人們對采購的理解往往局限于“購買”和輕松的“花錢辦事”，采購似乎與企業(yè)的經營戰(zhàn)略和管理績效無多大的關系，與理財及人才專業(yè)和職業(yè)素養(yǎng)更無直接的聯(lián)系。因為沒有明確的采購戰(zhàn)略，從而缺乏對采購需求的分析、供應商的管理和采購布局等;由于認為供應商的數(shù)量越多越好，導致只關注價格的低廉而忽視戰(zhàn)略伙伴關系和共贏與激勵的合作機制的建立;沒有整體的采購布局勢必忽略整體利益的最大化;歷史原因造成的沒有有效的工具和信息平臺，就無法對采購活動進行跟蹤、評估、分析和智慧化決策。這種不合乎國際營運規(guī)范的理念和封閉

4、狹隘的認識，極大地影響了相當一部分企業(yè)的經營業(yè)績和管理效率。（一）新經濟時代成就采購的戰(zhàn)略地位隨著經濟全球化和信息化的加快，市場競爭加劇，企業(yè)在追求利潤的道路上四處碰壁之后，向采購要利潤成為企業(yè)最經濟、有效、立竿見影的成本節(jié)約之道。采購，這個企業(yè)的成本大戶，存在很大的利潤源泉。以制造型企業(yè)為例，其采購支出占企業(yè)總支出的60%一80%，采購體系每節(jié)約1%就相當于營銷系統(tǒng)增加純利潤5%。因此加強采購管理是全面改善和大力提升企業(yè)整體管理水平的重要手段，控制與削減采購成本是制造業(yè)成本控制的核心環(huán)節(jié)。隨著采購部門越來越成為現(xiàn)代企業(yè)中最大的成本中心及利潤中心，采購的戰(zhàn)略地位也越來越明顯，越來越被企業(yè)認知和

5、重視。市場經濟條件下，企業(yè)生產能力的發(fā)揮被采購供應所制約，采購供應直接關系到生產和銷售計劃的如期執(zhí)行，對于現(xiàn)代企業(yè)采購供應模式的研究及運營管理的優(yōu)化已成為企業(yè)的主要核心競爭力之一?，F(xiàn)代經營環(huán)境下，采購活動是經濟活動整個價值創(chuàng)造過程中的重要一環(huán)。以制造業(yè)為例，采購和生產、銷售環(huán)節(jié)一起，構成企業(yè)最基本的價值創(chuàng)造過程。其目的是，通過有效的尋源，實現(xiàn)對資源的確定和有效控制，尤其是對企業(yè)不可或缺的、大宗的戰(zhàn)略性資源的掌控;通過對社會平均成本的評估和對標活動，實現(xiàn)對成本的有效控制;通過對供應商的管理和供應鏈的建設，使對資源的保證和成本的改善可持續(xù)化。采購環(huán)節(jié)不僅是企業(yè)產品質量的第一關同時也是產品成本的第一

6、關。要生產高質量的產品，必須首先把好采購這一關。比如要生產一架飛機，我們首先要選一個好廠家的發(fā)動機，再精選生產組成飛機的其它零部件的各種原材料，因為他們都是影響整架飛機性能的重要因素。同樣的，生產產品我們首先要看它的生產成本，俗話說“買不到利潤就賣不出利潤”，企業(yè)的終極目標就是追求利潤，如何將采購部門從成本中心轉變?yōu)槔麧欀行?，正是加強采購過程的成本精細化管理所追求的目標。視行業(yè)不同，原材料和采購件約占產品成本的50%一90%，多數(shù)在60%一70%左右，當今全球范圍內的制造型企業(yè)的成本比例中，采購成本的比重占到總成本的60%，人力資源成本的投入比重占到20%，其它成本費用所占的比重為20%。因此

7、從上述比例我們可以看出，采購成本已經成為企業(yè)成本控制的核心和主體部分，是制造型企業(yè)成本控制中的關鍵控制因素，降低采購成本是提高企業(yè)利潤率的一項重要措施。因此，對采購供應過程實施成本精細化管理成為企業(yè)的一項戰(zhàn)略要求。三、采購成本（一）采購總成本概念采購的總成本，即在采購供應活動的一系列流程中所發(fā)生的全部費用，也稱總擁有成本，它包括企業(yè)的外部支出和內部支出。內部支出包括企業(yè)付出的質檢成本、倉儲成本、庫存資金成本、使用成本、棄置費用;外部支出不僅包括物料的采購成本、物流成本還包括因處理與供應商的關系而產生的管理相關事務所發(fā)生的交易成本。交易成本來源于企業(yè)同采購供應鏈上相關企業(yè)由于相互交流而產生的關系

8、管理所帶來的成本，包括采購信息系統(tǒng)的開發(fā)、維護費用，采購人員的人力成本，采購部門發(fā)生的差旅費、通訊費等管理費用。由此可見，采購價格只是采購總成本浮出水面的“冰山一角”。因此，采購的成本控制職能不僅僅在于對采購價格的控制，還應進一步承擔對與采購供應相關的全面成本管理的責任。站在企業(yè)和供應鏈競爭的角度來講，采購總成本概念又被提升到具體的生產工序、在產品或者產成品的采購成本構成比例或份額。總成本管理就是要追求這種采購成本構成比例或份額的最低。影響總成本有兩個重要的因素:價格和結構。低價格可能導致高的總擁有成本，雖然這是盡人皆知的事實，但卻在一定時間內受到許多企業(yè)的追捧，通過對采購總擁有成本的考慮，更

9、加凸顯出企業(yè)采購和供應過程管理的重要性。采購價格的變動受采購物料所處的生命周期、采購的批量和規(guī)模、供需之間的關系等因素的變動而變動。1 產品在市場從導入期、成長期到成熟期，價格往往會從低到高，再由高到低。2 企業(yè)的議價能力受采購的批量或規(guī)模決定。單筆采購與一攬子采購由于交易成本的不同，其議價能力也是不一樣的。3 供需之間的關系決定著企業(yè)對成本的分享方式，由于成本的分享方式不同，價格自然不同。也就是某物料或某工序的采購成本占總成本的比例，主要和采購物料的技術性能、消耗水平等密切相關。（二）采購供應成本分析采購供應成本分析是企業(yè)經營預算和成本控制的重要組成部分，其目的是在滿足生產經營需求的同時，以

10、最少的投入，發(fā)揮最大的供應效應，實現(xiàn)對企業(yè)物料的存量控制，保證企業(yè)生產的產品優(yōu)質、高產、低耗、高效益。企業(yè)在進行采購供應成本分析評價時，應注重以下三大原則:1 實事求是原則。采購供應成本要真實地反映市場供求關系，反映采購供應各環(huán)節(jié)的成本組成變化情況，反映總成本項下的成本升降結構變化。只有這樣，才能為采購決策提供正確的依據，從而確保決策的正確。2 同行可對標原則。企業(yè)內部分析選用的指標，應遵循一貫性原則，前后時期不能發(fā)生大的變化，比如與企業(yè)以往的實績對標，即縱向比較，是具有可比性的;除了縱向比較之外，還要橫向比較，即與同行對標，如果企業(yè)不能與同行對標，就容易對企業(yè)自身的績效產生錯覺，甚至盲目樂觀

11、。事實上絕對可比也是難以達到的，這就需要同行之間加強交流和溝通，分析相互之間的差異，尋找其相關關系，以實現(xiàn)彼此之間的可對標性。3 雙贏原則。分析的目的是為了改進工作。因此通過成本數(shù)據的佐證、對比后揭示差異，找到造成差異的影響因素、量化影響程度。通過分析讓用戶和供應商知曉實際情況，達到增加理解、共同解決困難、各自消化不利因素的目的，為共同制定降本增效行動方案提供支持。（三）采購供應成本的控制控制采購供應成本，就是要控制、減少所有與采購供應相關的成本，包括直接成本和間接成本。這里的直接成本，就是物料的采購價格。間接成本，包括采購供應物料所占用的資金成本、采購供應的人力資源成本等等。采購供應成本管理

12、就是要追求供應鏈的總成本最優(yōu)，就是要求采購供應部門、采購人員在成本分析的基礎上，研究制定可行的采購政策和策略，將物料成本、人力成本、資金成本等采購供應流程中發(fā)生的系列成本控制在最佳的狀態(tài)。1物料成本的管理單純的壓價只是控制采購成本的方法之一，但如果一味追求低價，其結果往往適得其反，因此必須系統(tǒng)策劃，尋找并且打造企業(yè)自身的優(yōu)勢點，從而達成價格滿意、總成本最優(yōu)的目標。（1）充分利用采購供應預算的指導作用。通過與不同對標口徑比較，發(fā)現(xiàn)差距，尋找縮小差距的途徑，提高采購供應的成本競爭力。（2）進一步挖掘潛在供應商。通過創(chuàng)造或者擴大競爭采購的平臺，利用市場機制，促使供應商不斷提高產品的價格競爭力。對于目

13、前處于賣方市場的資源，采購人員需不斷努力，積極尋找、開發(fā)新的資源，緩解供求關系，逐漸創(chuàng)造出一個有利于采購的市場環(huán)境，從而控制使用成本和棄置費用。（3）建立和供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系，充分利用信譽或者規(guī)模采購，獲取優(yōu)惠價格。要采購量形成批量或者規(guī)模，需方必須盡可能歸并型號規(guī)格，加強對物料的標準化、系列化管理，整理合并較長時間的采購需求，實行集中采購;與此同時，尋找有共同需求的企業(yè)，實行聯(lián)合采購或者聯(lián)合談判。企業(yè)的議價能力實際上是由采購批量和規(guī)模決定的。（4）對采購價格實施避峰就谷的策略。利用可能的倉儲條件和長期積累的專業(yè)采購供應經驗，選擇適當?shù)臅r機，調整物料的采購量，利用市場價格的波動，達到降低

14、采購價格的目的。（5）加強與供應商的業(yè)務協(xié)同，增加相互之間的理解和信任，減少不必要的關系管理支出，控制交易成本、質檢成本和社會成本。（6）使采購物料的性價比最優(yōu)。應用價值工程的方法設計采購物料的技術質量特征，一方面要防止因質量問題產生的質量成本，另一方面要防止因質量過剩而增加的不必要的成本。2. 人力成本的管理就是要使采購勞動生產率最大化按照采購供應內在的管理規(guī)律，科學設置組織機構，優(yōu)化崗位設計，加強協(xié)同與合作，實行風險可控條件下的集中采購管理;不斷提高采購人員的素質和能力，積極引導采購人員職業(yè)化發(fā)展，加強績效管理，優(yōu)化人力資源配置;利用先進的現(xiàn)代信息技術，選擇或者開發(fā)適合企業(yè)自身特點的采購供

15、應信息系統(tǒng)，提高采購工作效率。3. 資金成本的管理就是要求采購供應物料的庫存周轉最快。審視物流和資金流，采用合適的庫存管理模式，優(yōu)化物流路徑和倉儲配送模式，商定合適的付款條件，規(guī)避匯兌風險，控制物流成本、庫存成本、資金成本。綜上所述，企業(yè)的采購活動其實就是通過完整地、周密地、科學地市場策劃，進行市場運作，從而實現(xiàn)其價值創(chuàng)造的過程。以下，本文就從采購戰(zhàn)略、采購計劃與預算、資源及供應商管理、庫存管理、倉儲配送管理、采購供應信息系統(tǒng)這六個采購供應過程中最具代表性，也是對采購供應總成本最優(yōu)起到重要影響的關鍵控制點展開成本精細化管理的探討。四、采購戰(zhàn)略（一）制定采購戰(zhàn)略的意義隨著技術、設備等領域成本降低

16、空間的大幅度減小，以往被忽視的通過加強采購供應過程管理而降低成本的方式對企業(yè)降本增效的作用越來越明顯。對大多數(shù)管理者而言，降低采購物料的成本己經成為十分具有吸引力的方法，越來越多的管理者希望通過對采購供應過程的管理來提高公司的贏利水平。在某種程度上，采購管理己經成為能夠明顯改善投資回報率的最后一種方式。在當前企業(yè)供應鏈一體化管理的推動下，采購的觀念必須上升到戰(zhàn)略的角度，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結合，用供應鏈管理的思想重新審視采購。實施合理的采購戰(zhàn)略，可以使企業(yè)比自己的競爭對手以更快捷有效、更低的成本獲得更恰當?shù)耐獠抠Y源，使企業(yè)在更短時間內滿足客戶的需求，并且能夠充分利用加強采購管理對利潤的杠桿效應，

17、使采購活動成為企業(yè)價值創(chuàng)造的先行者。（二）制定采購戰(zhàn)略的影響因素采購供應是關系到企業(yè)戰(zhàn)略的核心業(yè)務，通過對采購管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)不僅可以持續(xù)優(yōu)化采購成本從而提高自身的贏利能力，在此過程中還可以與供應商建立采購戰(zhàn)略合作伙伴關系并一同對供應鏈管理進行優(yōu)化，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所謂企業(yè)的采購戰(zhàn)略，是指采購供應活動中所采用的具有指導性、全局性、長遠性的基本運作方案。從企業(yè)管理的角度來看，企業(yè)成功制定和實施采購戰(zhàn)略必須考慮以下四個關鍵要素:1要素一:分類“分類”要素是指企業(yè)要明確實行戰(zhàn)略采購管理的物料種類。首先，企業(yè)要確定需要采購的物料種類。采購供應部門需根據物料需求進行分析:（1）外購物料種類:技

18、術含量低、市場成熟的物料;（2）自制物料種類:涉及企業(yè)核心技術或者自主知識產權的物料。其次要決定實施戰(zhàn)略管理的物料種類。對于那些在供應市場中風險程度高、成本價值的比重高的物料應當進行戰(zhàn)略管理，因為這些物料不僅需要花費巨額成本，而且具有很高的風險性，如果管理不善企業(yè)將會蒙受巨大損失。2要素二:關系“關系”是指企業(yè)要明確并建立與供應商不同的關系。對于實施戰(zhàn)略采購的物料，企業(yè)應該同此類物料的供應商建立互助、共贏的戰(zhàn)略伙伴關系。（1）在合作的初期階段，供需雙方應當通過信息平臺建立溝通機制，需方提交給供方采購物料的數(shù)量及交貨時間等信息數(shù)據，雙方通過共同分析這些數(shù)據，培養(yǎng)彼此合作的信任度和默契感。（2）戰(zhàn)

19、略合作階段，企業(yè)將供應商作為自己的制造部門，把自身的活動與供應商集成起來，從產品的開發(fā)設計開始，雙方共同參與、相互促進，分擔風險和共享利益，互利共贏。3要素三:成本“成本”是指企業(yè)在采購物料時應以成本作為評判指標。傳統(tǒng)的采購管理中采購價格是主要的業(yè)績評價指標，但當采購管理被提升到戰(zhàn)略高度，采購供應的總成本更應被企業(yè)關注。按是否可以直接對象到產品，采購成本可以分為兩類:直接成本和間接成本。（1）直接成本:即采購物料時發(fā)生的直接支出，如支付的采購價格、倉儲費用等等;（2）間接成本:即采購過程中發(fā)生的間接支出，如支出的管理費用、業(yè)務費用、花費的時間成本等。降低直接成本，可通過引入競爭、采用經濟訂貨批

20、量等方式來進行;對于間接成本的控制，則可通過對采購流程的優(yōu)化、電子采購的實施、人力成本消耗的減少等方式來進行。4要素四:適用“適用”是指由于成本的要求，企業(yè)采購的物料只需滿足企業(yè)所需要的既定用途和功能，而并不要求質量越高越好。采購的物料若不能達到企業(yè)所需要的質量要求，不僅會影響企業(yè)的正常運行，還會影響到整條供應鏈的表現(xiàn);但如果采購物料的質量大大超過了實際需要，又會造成浪費，導致企業(yè)經濟效益的低下。（三）采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略決定成本未來提升物流和供應鏈管理在經典管理學理論中被視作是企業(yè)價值鏈上的一個有機環(huán)但是這種思想由于競爭環(huán)境的惡化和市場的劇烈變動，通常被擱置一旁。造成此局面的原因有兩方面:一是，

21、由于產品定價過低，采購部門不得不和供應商展開討價還價的拉鋸戰(zhàn)，以滿足企業(yè)的價格要求;二是，目前很多企業(yè)的生產制造部門還只是純“任務型”的單元，為確?？蒲猩a的進度，認為超前、大批量供應原材料是采購供應部門應盡的責任，從而忽略對成本的控制。傳統(tǒng)采購管理中，采購供應部門的價值可以由質量提高或成本降低等單個指標來衡量，但在“向采購要利潤”的今天，要對采購的總成本進行精細化管理，單憑某一項或幾項指標的降低或提高，己經不能評估采購部門真正的價值。由此，我們引入了總體擁有成本(TCO=totalcostofownership)的概念，以總體擁有成本作為評估采購供應部門的綜合評價指標。采購供應過程中的總體擁

22、有成本反映的是物料在整條供應鏈上的全壽命周期成本，包含了從供應商開始到企業(yè)組織供應，再到企業(yè)進行生產運營，最后直至殘值處置這一系列采購供應過程中發(fā)生的總成本。作為一種評估工具，總體擁有成本為企業(yè)對采購供應部門的業(yè)績評價提供了綜合評判的依據:第一，TCO不僅要求產品質量滿足顧客的需求，同時也關注企業(yè)的外部供應能力，這兩個方面的匹配應保持在合理的水平;第二，TCO注重供應的“保全性”，要求控制好供應過程中可能出現(xiàn)的種種風險;第三，TCO對采購供應活動的準時性和及時性有較高的要求;最后，顧名思義，TCO說明企業(yè)對整條供應鏈的成本可以進行預測，所以，要將整條供應鏈的成本降至最低，企業(yè)必須策劃一種優(yōu)秀的

23、TCO控制方案。對TCO的策劃也就形成了采購供應部門對采購供應活動的戰(zhàn)略規(guī)劃。五、采購計劃與預算（一）采購供應計劃采購計劃是日常工作中對采購戰(zhàn)略的落實。采購供應計劃，是企業(yè)根據自身的生產經營特點，對采購供應的需求狀況進行的預測，它不僅反映用戶的需求情況，同時也是采購尋源、簽約訂貨的依據。采購供應計劃的編制不是隨意的，需對企業(yè)內外環(huán)境進行充分分析。確定影響計劃編制的因素是第一步。這些影響因素主要有:企業(yè)年度銷售計劃、生產計劃、物料需求計劃、存貨以及生產效率，還有采購環(huán)境等等。作為效益創(chuàng)造的先驅，采購活動的預測必須具有前瞻性，因此，除了制定中長期計劃外，還必須分解落實到年度、季度和月份。采購供應計

24、劃首先應該解決企業(yè)所需資源的落實，除此之外還應制定相應的策略以獲取供應商的優(yōu)惠條件，降低采購價格，從而控制采購成本。年度采購資金計劃是必須首先確定和控制的。正確地制定采購計劃，搞好供需平衡，合理安排采購資金，是解決資金需要和供應之間矛盾的重要方法，在編制年度采購資金計劃時，首先要根據年度物料消耗量，確定年度的物料采購量。供應部門對企業(yè)年度耗用的物料總量是依據各種物料消耗定額和生產任務確定的。因此，季度和月份的物料耗用量的分解就必須及時掌握消耗定額、生產進度和其它物料的投入和使用情況。掌握了物料的耗用量，企業(yè)就可以平衡采購、消耗、庫存三者的資金占用比例，把庫存資金占用控制在合理范圍之內。物料采購

25、數(shù)量的確定要綜合考慮以下因素:1 對物料的消耗情況進行分類。為保證科研生產任務的進度，優(yōu)先安排用于科研、生產的關鍵物料和產品配套物資的采購，然后分別輕重緩急程度，統(tǒng)籌安排輔助性物料和其他物料的采購。2 合理安排采購計劃，及時關注訂貨和在途物資的信息，避免重復采購。3 修舊利廢，并積極內部挖潛，通過代用或者自制的方式，減少外購。4 加強對積壓和超儲物料的管理。對儲備相對較少的物料實時補充，對積壓的物料通過調劑使用等手段積極處理，并禁止采購。經主管領導批準后，年度采購資金計劃就成為企業(yè)控制、考核采購資金的依據。采購供應部門根據年度采購資金計劃，根據企業(yè)的科研生產進度將資金指標分解到季度和月份，編制

26、季度、月份采購資金使用計劃，同時依據物料類別把采購資金計劃指標分別落實到各專業(yè)采購小組，各專業(yè)采購小組再按業(yè)務分工將資金指標落實到每個采購員。各采購員在簽訂采購合同和對外采購物料的過程中，嚴格控制采購資金的支出，如支出超出計劃，必須辦理相應的手續(xù)，由相關部門和主管領導批準。確定最佳的采購批量也是采購供應部門必須解決的問題。要確定經濟合理的采購批量，就必須了解物料的采購批量和存貨費用之間的關系，因為每次的采購批量將直接影響庫存的數(shù)量和資金的占用。物料的采購費用和儲存保管費用是存貨費用的主要構成部分。采購費用主要是采購人員的差旅費、辦公費和庫存物料的到貨檢驗費和運輸費等;儲存保管費用主要有庫房固定

27、資產折舊費、修理費、庫存物料的流動資金利息，庫存物料的保險費，庫存物料的合理損耗，倉庫職工的辦公費以及人工成本。要減少儲存保管費用，就需要縮小采購批量，增加采購次數(shù);要降低采購費用就必須加大采購批量，減少采購次數(shù)。在一定時期內，物料采購總量和費用水平不變時，采購批量和儲存保管費用成正比，和采購費用成反比。要使存貨費用最低，就必須選擇一個最佳的采購批量。在采購供應計劃的編制過程中，需要對一些細節(jié)的問題特別關注：1 時間節(jié)點和確定的地點。采購供應計劃對于企業(yè)內部而言就是進廠計劃，即計劃的時間節(jié)點、地點均為到廠的時間和到廠的地點。如果與供應商的合約不是進廠交付，采購供應部門則要負責管理從供應商交付到

28、物料進廠這一段物流時空。此種情況下，采購人員要補充編制采購供應交付計劃。交付計劃、進廠計劃是連動而匹配的。多數(shù)合同條款、付款都是與交付關聯(lián)的，所以交付計劃也是付款計劃的依據。2 廠內庫存的管理。如果采購供應部門負責廠內庫存的管理，就要關注與使用部的計劃接口。采購供應計劃除了考慮使用部門的需求計劃外，還要考慮庫存的運營及應對市場波動的策略。3 資源分布。由于供應風險的存在，對重要的采購供應物料，要采取分散風險的策略，構建多供應商、多地域的供應格局。因此，有時需要增加分地域的采購供應計劃，例如按國別的采購供應計劃、國內按行政區(qū)(省、市、自治區(qū))的采購供應計劃。按國別的計劃也是外匯預算編制的基礎。（

29、二）采購供應預算基于TCO的理念，企業(yè)對采購供應成本必須進行全面的估計和預測，對全盤資金必須事先進行統(tǒng)籌規(guī)劃，因此在具體實施采購行為之前，企業(yè)需要制定采購供應預算。采購供應預算不僅能對采購供應資金進行合理地配置和分發(fā)，同時也對資金的使用建立了標準，企業(yè)可以依據采購供應預算隨時檢測和控制采購資金的使用，確保采購供應部門合理配置和使用資金。有了采購預算的約束，能提高資金的使用效率，優(yōu)化采購供應管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制資金的流向和流量，從而達到控制采購供應成本的目的。采購供應預算，是企業(yè)經營預算的重要組成部分，是采購供應部門為配合年度的銷售預測或生產安排，對所需

30、物料的數(shù)量和成本進行詳細地計劃，使整個企業(yè)的目標順利實現(xiàn)。在編制采購預算時，應對物料的價格漲跌、市場情況、匯率變動等進行預測。由于是預測，不可避免地造成采購預算的偏差，因此要根據市場變化及時進行調整。預算編制的原則是，先自上而下確定企業(yè)、采購供應部門的預算目標的初案，再自下而上根據目標初案編制物料、物料類、各科室、采購供應部門的預算，并上報總部。采購供應預算一般是在采購供應計劃的基礎上制定的，預算的時間范圍及相關節(jié)點要與計劃保持一致。采購供應預算的編制包含以下幾個步驟:1 按照企業(yè)統(tǒng)一部署，制定預算工作計劃，明確編制范圍和關鍵時間節(jié)點，落實各層級編制預算的主要責任人。2 按照初步的采購供應計劃

31、，進行市場分析。采用意向性詢價，或者直接與供應商就市場走勢進行交流、初步磋商等方式，并結合相關的政策法規(guī)，分析市場。分析的結果，應形成專門材料，作為企業(yè)經營預算的前提條件之一。3 根據企業(yè)、采購供應部門審定的預算前提，采購人員對計劃采購的物料進行采購到廠的成本測算。根據以往合同采購的條款，列出從交付價格開始到進廠為止的價格組成，得出最終的到廠價格和到廠成本。到廠成本，不包括增值稅、并扣除了可抵扣的運費，為采購成本預算備用;到廠價格，包括全額運費，并含增值稅，為采購資金預算備用。4 與使用部門溝通，提供到廠成本的預測數(shù)據及最大可供資源量，協(xié)商采購供應計劃的初步優(yōu)化方案。5 從各物料、物料類開始，

32、分別編制采購到廠的成本預算，再匯總成各科室的采購成本預算、采購供應部門的成本預算。6 匯集采購供應部門層面各類預算，形成文字報告。由采購供應部門管理者組織預審，確認準確的預算數(shù)字，保證其達到一定的準確度要求。7 將采購供應預算提交企業(yè)經營管理部門或管理者審定。8 必要時結合公司經營預算編制的新要求，不斷優(yōu)化編制采購供應預算。六、資源及供應商管理制造型企業(yè)的采購供應管理中，資源主要包含兩個部分:1、固化資源。主要包括生產必需的原材料、設備、備品配件等，用以保證生產運營的正常進行。2、社會資源。即企業(yè)所必需物料的供應商，這是資源管理的關鍵部分。（一）資源管理人口的飛速增長和工業(yè)化的決速發(fā)展，使相當

33、一部分資源逐漸減少甚至惡化。我國是一個人口眾多、資源相對不足的發(fā)展中國家。在城市化、工業(yè)化加快發(fā)展的過程中，我們面臨著資源需求的與日俱增、資源結構性矛盾的日益突出、環(huán)境壓力的嚴峻挑戰(zhàn)。因此，強化資源管理，有效利用資源，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。1市場資源的尋找(尋源)原材料漲價，導致企業(yè)成本吃緊，“買不到利潤就賣不出利潤”。尋找源頭、縮減環(huán)節(jié)、降低成本，這個時候考驗的就是生產廠家采購尋源的能力了。采購尋源是指企業(yè)為了滿足當前和將來生產運營的需要，按照科學的方法和程序，針對所采購物料的資源需求量、供應市場、供應價格等相關數(shù)據進行系統(tǒng)性地調研、搜集、分析，從中獲得對企業(yè)采購價值增值有益的信息

34、或渠道。一般包含以下步驟:(1)對企業(yè)自身發(fā)展的需求進行分析。這是尋源的基礎，目的是使采購工作能滿足企業(yè)特定的需要，做到有的放矢。(2)對資源市場進行有針對性地分析。包括資源市場的規(guī)模、容量、性質、環(huán)境狀況及資源市場中各個供應商的情況。(3)針對不同的資源制定相應的采購策略。在企業(yè)需求、資源市場分析的基礎上，比選不同的采購策略，選擇對企業(yè)自身最有利的采購渠道和方式。2市場資源的培育和固化市場資源存在一個合理配置的問題，企業(yè)對采購供應資源培育和固化的過程也是對市場資源進行優(yōu)化配置的過程，市場資源的培育和固化是資源管理的核心要求。市場資源的培育和固化是指企業(yè)對市場資源在時間、空間和數(shù)量三個方面進行

35、有效地配置，以達到提高采購效率、降低采購成本的目的。(1)在時間上對市場資源進行培育和固化，是指企業(yè)在搜集、分析市場資源歷史資料的基礎上，對市場資源在當前的有效培育和將來的相對高效的固化兩個時態(tài)上的有效配置。(2)在空間上培育和固化，是指企業(yè)對市場資源在不同產地和不同區(qū)域之間的合理分布進行管理，從而使企業(yè)可以根據自身的實際運營環(huán)境，對處于不同產地和不同區(qū)域的市場資源進行有效地培育，選擇固化對企業(yè)自身發(fā)展相對比較重要的市場資源。實際上，這是企業(yè)對市場資源培育和固化的選擇問題。(3)在數(shù)量上對市場資源進行培育和固化，是指企業(yè)對市場資源存量上的固化和增量上的培育，從而達到企業(yè)對己存在資源和新增資源的

36、高效管理。企業(yè)對市場資源培育和固化的目標應該是:在企業(yè)的采購供應過程中，對市場資源進行優(yōu)化配置，通過對市場資源的有效培育和固化，建立一個高效、合理、科學的市場資源管理體系，從而在當前客觀的采購環(huán)境下，提出行之有效的資源采購策略和資源采購方式，盡可能以最小的成本投入，獲得最大的采購效益。資源管理是采購的前期工作，也是對供應商進行考察、選擇與決定的基礎。（二）供應商管理資源管理的平臺是供應商管理。企業(yè)產品開發(fā)、質量保證、成本控制都離不開供應商的支持，因此，對供應商的管理是采購供應管理的核心，也是成本控制的第一環(huán)節(jié)。加強供應商管理，建立科學合理的供應商管理體系，可以提高采購供應管理的績效，提升企業(yè)競

37、爭力。供應商管理，是指企業(yè)的采購供應部門以經濟效益為目的，對為企業(yè)提供物料的供財政部財政科學研究所碩士學位論文應商進行選擇、開發(fā)、培育、評價，并不斷優(yōu)化的動態(tài)管理活動。其目的就是要建立一個穩(wěn)定而有競爭力的供應商體系，為企業(yè)科研生產所需的各種資源提供持續(xù)不斷的供應，并保持采購成本的持續(xù)競爭力。供應商管理包括兩方面內容，一是從公司的經營管理戰(zhàn)略出發(fā)，對供應商進行宏觀管理;二是從具體業(yè)務運作出發(fā)，對供應商實施有針對性的日常管理。1、供應商管理的重要性企業(yè)與供應商是相互依存的，所以加強供應商管理具有重要的意義：a 使企業(yè)的資源供應穩(wěn)定、可靠。企業(yè)與供應商之間以物料為橋梁、以經濟效益為原則結成相對穩(wěn)定的

38、合作關系，其地位是相互平等的。以合作的精神發(fā)展與供應商的關系，就可以實現(xiàn)資源的供求關系相對穩(wěn)定、平衡，從而為保障采購供應打下可靠的基礎。b 使產品的技術質量滿足用戶要求。通過有效的管理與溝通，使供應商充分了解其產品在企業(yè)的使用情況和技術質量要求，并在其制造體系中加以貫徹執(zhí)行，這樣不僅可以降低供應中的質量異議，控制質量事故，而且還可以在合作研發(fā)新品中縮短周期，提高效率。c 使產品價格合理，成本可控。保持供應商之間的適度競爭，優(yōu)勝劣汰，可以優(yōu)化供應管道，促成價格合理。在企業(yè)采購中，降低成本是永恒的主題，但如果過分強調降低成本，會影響與供應商的合作關系，進而影響企業(yè)自身的發(fā)展。因此，以共贏為目標，加

39、強業(yè)務協(xié)同，不斷優(yōu)化合作方式，降低供應鏈的總體成本，提升雙方的競爭力。d 使企業(yè)的運作得到快速響應。供需之間，加強協(xié)同、合作的團隊建設，可以使企業(yè)的運作系統(tǒng)保持快速、健康的通道，并滿足用戶不斷提高的需求。2、供應商的開發(fā)與認證供應商的開發(fā)就是要解決供應商資源儲備的問題，供應商認證是指當需要時通過一定的程序從潛在供應商隊伍中引入企業(yè)所需要的供應商的過程，認證流程主要包括:（1） 確定需求。采購員通過評估現(xiàn)有供應商的表現(xiàn)、內部用戶的需求、采購策略的要求和潛在供應商能力決定是否需要認證新的供應商或對現(xiàn)有供應商進行重新認證。（2）建立認證團隊。根據供應商認證規(guī)則決定是否需要建立認證團隊。對一般的代理商

40、、貿易商只需要由采購人員進行認證;對制造商和對物流控制要求較高的代理商和貿易商，需要由采購、生產、技術、質量、財務、物流等相關部門共同組成開發(fā)認證小組，并獲得決策者的授權。（3） 篩選擬認證供應商。由認證小組對潛在供應商信息進行分析比較和綜合評估，按照供應商規(guī)模、技術水準、生產能力等基本指標進行分類，確定初步篩選名單。（4）進行認證。針對不同采購物料，其認證內容是有差異的。在采購管理體系策劃時，采購供應部門應結合采購物料的重要性、質量特性、物流特性等情況，制定相應的認證規(guī)劃。供應商開發(fā)認證小組根據公司事先確定的供應商認證規(guī)則開展認證工作，包括但不限于以下工作內容:收集必要的文檔(工商執(zhí)照、稅務

41、登記證、代理證、體系認證證書等)，進行現(xiàn)場考察和質量保證能力的認證，與供應商高層訪談、樣品的試制試用、進行價格預談判等。對已經進入試運作階段的供應商，企業(yè)應該根據用戶的需求，同時根據供應商的可能，共同設計、規(guī)范相互之間的作業(yè)協(xié)調關系、制定一定的作業(yè)手冊和規(guī)章制度，并且為使供應商適應企業(yè)的需求，對其在管理、技術、質量保障等方面進行輔導和協(xié)助。（5）認證評估和審批。供應商開發(fā)認證小組對認證進行總結，及時與供應商溝通并改進意見。采購部門領導審批確認供應商是否通過認證。對通過認證的供應商，采購員應列入供應商清單，并對其進行跟蹤評價，實行動態(tài)管理。3、生產供應能力改善方面:（1）生產能力。共同對生產規(guī)劃

42、、規(guī)模發(fā)展等方面內容進行磋商交流。與合作供應商交流本企業(yè)掌握的采購市場行情資料，幫助其合理安排自身生產規(guī)劃、計劃、提高效率。分析市場需求，提出挖潛、技術改造、新建等手段的增產擴能建議。對于特殊生產工藝，協(xié)商訂立中長期供需協(xié)議，以促進供應商生產能力的穩(wěn)定提高。（2）準時交付。周密安排生產供應計劃，加強供需之間以及與相關運輸、配送單位的計劃協(xié)同。與供應商進行需求計劃、庫存情況、采購訂單、生產進度、交付周期、結算狀況等信息交互，提高供應鏈管理效率。選用合適的庫存管理模式。4、成本競爭力改善方面:（1） 采購價格。進行相關管理交流，幫助供應商提高綜合成本競爭力。如與供應商進行采購資源共享，幫助供應商開

43、發(fā)更低價位的采購管道;給予供應商盡可能充足的生產周期，采購量盡可能穩(wěn)定。采用市場化配置資源的機制，有意識地在供應商之間引入競爭機制，促使供應商在質量、價格水平、成本等方面不斷優(yōu)化。（2） 結算條件。采購方和供應商根據各自的經營環(huán)境，結合各自的資金狀況，在符合相關規(guī)定的條件下，提高結算條件的靈活性，選擇對雙方最有利的結算方式，追求結算方面的效率，充分利用資金的時間價值。5、響應、協(xié)作和用戶服務等方面:（1）服務用戶的意識。促進供應商建立完善的售后服務系統(tǒng)，除了銷售產品外，還應加強對用戶的技術服務，指導用戶使用，搜集用戶意見、想法。探討縮短供應周期、提高供應的靈活性等課題。（2）快速響應能力。幫助

44、建立應急供應體系，對采購方臨時性、突發(fā)性的采購要求，供應商可以及時、迅速、有效地做出反應并提供符合質量標準的采購物料。對采購方的退貨、換貨等要求，供應商能及時有效處理，以保證采購方正常生產運營。（3）溝通、交流與信息共享。與供應商積極溝通，向供應商傳遞企業(yè)的要求，并與供應商的生產管理人員和技術研究人員建立良好關系，讓供應商全面了解采購工作要求，推動供應商進入內部溝通協(xié)作，使供應商在市場、生產、計劃、設計等各個方面，同采購方保持一致，能充分滿足采購方的整體要求，并且促使供應商可以隨著采購方經營環(huán)境的變化而進行相應的調整，強調雙方交流的迅速、便捷。在信息方面，共享供應商的技術與革新成果，加快產品開發(fā)速度。交流管理經驗，促使供應商參與采購方企業(yè)的質量、供應以及成本改進項目，使供應商可以針對采購方的實際情況進行技術革