人力資源管理專業(yè)績效考評

1、人力資源管理專業(yè)績效考評形成性考核總成績平時成績考勤期末成績平時成績課堂回答作業(yè)案例討論成績項目得分案例貢獻(xiàn)（40）考勤30課時考勤轉(zhuǎn)化為分值（10）期末考查成績（50）任務(wù)一 績效考評基本理論一、績效與績效考評概述二、績效考評的理論基礎(chǔ)三、影響績效考評的因素四、績效考評的流程一、績效與績效考評概述1. 績效(performance)的概念所謂績效，是指一個組織的成員完成某項任務(wù)以及完成該項任務(wù)的效率與效能?？冃У暮x，從不同的角度來看有著不同的理解：從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。它包括個人績效和組織績效兩個方面。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績效

2、與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，體現(xiàn)了等價交換的原則。從社會學(xué)的角度看，績效意味著一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。他的生存權(quán)利是由其他人的績效保證的，而他的績效又保障其他人的生存權(quán)利。 對企業(yè)，績效是任務(wù)在質(zhì)量、數(shù)量和效率方面的完成情況。 對員工，績效是被認(rèn)可的工作表現(xiàn)、行為和結(jié)果。2.績效考評(Performance Appraisal)的概念與意義（1）績效考評，是考評主體對照被考評對象的績效標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用科學(xué)的方法對其任務(wù)的完成情況、工作職責(zé)的履行情況和發(fā)展情況進(jìn)行考評，并將考評結(jié)果反饋給員工的過程。（2）績效考評的內(nèi)涵 一是對人及工作狀

3、況進(jìn)行考評；二是對人的工作結(jié)果進(jìn)行考評。（3）績效考評的外延 一是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評以及其之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；二是績效考評是人力資源管理的組成部分；三是績效考評是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、態(tài)度和業(yè)績進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價。3、績效考評的內(nèi)容績效考評業(yè)績評定素質(zhì)評定工作完成情況工作態(tài)度性格知識與技能適應(yīng)性工作結(jié)果工作過程4績效考評的意義考評的目的是發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)缺點，并幫助其發(fā)揮自己的潛力，從而改進(jìn)工作狀況，確定努力方向并對他們進(jìn)行培訓(xùn)，為員工的個人全面發(fā)展提供信息和依據(jù)。（1）績效考評是管理者提高管理效率及改進(jìn)工作的重要手段。（2）

4、績效考評是員工改進(jìn)工作及謀求發(fā)展的重要途徑。（3）績效考評是企業(yè)人力資源管理工作的重要依據(jù)?？冃Э荚u結(jié)果運用招聘管理人力資源規(guī)劃組織發(fā)展的依據(jù)績效結(jié)果管理培訓(xùn)管理異動管理晉升管理薪資管理6、績效管理(Performance Management) 績效管理，是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，通過目標(biāo)分解、業(yè)績考評并將業(yè)績考評的結(jié)果用于企業(yè)的日常管理活動中，以促進(jìn)組織和個人績效的持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理方式。持續(xù)動態(tài)管理：事前計劃，事中管理，事后評估7、績效考評的類型1.按時間劃分，分為定期考評與不定期考評。2.按目的劃分，可分為例行考評、晉升考評、選拔考評、評定職稱考評和錄用考評等。 3.按對象

5、劃分，可分為對普通員工的考評和對干部的考評。4.按考評的形式劃分，可分為口頭考評和書面考評、直接考評和間接考評、個別考評和集體考評等。5.按考評的內(nèi)容劃分，可分為綜合考評和單項考評。單項考評包括業(yè)績考評、能力考評、工作態(tài)度考評。6 . 按考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計方法劃分，分為絕對考評和相對考評。 8、績效管理現(xiàn)狀1.績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié) 去年我們進(jìn)入一家企業(yè)進(jìn)行人力資源機(jī)制建設(shè)項目，這家企業(yè)的負(fù)責(zé)人一見面，就提出了幾個問題。有一個問題非常有意思，他講每年他都要和各個部門簽定責(zé)任書，到了年底的時候根據(jù)責(zé)任書兌現(xiàn)獎金。每年到了年底的時候各個部門的績效目標(biāo)完成情況都非常好，但是公司整體的績效并不是很好。我

6、們對該企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解過程進(jìn)行了研究，該公司每年年末的時候由各部門提出部門年度目標(biāo)報公司審核，審核通過后就以此簽定責(zé)任書。而部門在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，只按照本部門的想法，提出的是本部門能做到的，本部門當(dāng)前急需要做的，更多的是向部門內(nèi)看，而沒有向上看，去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。公司在審核部門提出的目標(biāo)時也沒有考慮公司的戰(zhàn)略，而是就部門的工作討論部門的目標(biāo)，最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生。部門努力做的工作可能對于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)來說是沒有價值的，甚至是有負(fù)面影響的。分析 績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具，戰(zhàn)略能否落地最終是體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)

7、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，究其原因最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題。各部門、各職位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。績效管理與戰(zhàn)略的實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。2.績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)在國內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對于考核的態(tài)度是非常不認(rèn)真的?？己嗽谠S多企業(yè)或者部門是流于形式的，是停留在紙面上的，人力資源部門費盡力氣制訂的考核制度，希望通過考核工作能夠區(qū)分出員工工作業(yè)績的優(yōu)劣，能夠引導(dǎo)員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法，但是往往事與愿違，考核結(jié)果出來大家都是差不多的，而且考核結(jié)果好與壞對于員工個人沒有任何

8、影響。于是經(jīng)常有企業(yè)尋求咨詢公司的幫助，為其制訂一套科學(xué)合理的考核制度，認(rèn)為只要有了這個制度，考核工作就能順利進(jìn)行。通過研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)版塊不健全，即使再科學(xué)的考核制度也是沒有辦法改變企業(yè)目前的現(xiàn)狀的，還是無法引起企業(yè)員工真正的重視。分析績效管理作為有效的管理工具，必須是與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用，單純將績效管理作為一種專業(yè)的技術(shù)，認(rèn)為掌握或提高了這項技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理的目的的想法是錯誤的。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等多個業(yè)務(wù)版塊共同構(gòu)成的，績效管理必須是基于任職資格制度，對員工的工作績效以及適

9、應(yīng)崗位要求的能力進(jìn)行的綜合評價，這種評價結(jié)果將應(yīng)用于價值分配，以及后續(xù)培訓(xùn)、崗位晉升等方面。整個系統(tǒng)有機(jī)的協(xié)同才能對員工起到正向或者負(fù)向的激勵作用。3.績效管理的目的不明確現(xiàn)在企業(yè)對于績效管理越來越重視，其中更有一些企業(yè)認(rèn)為績效管理是治療企業(yè)百病的良藥，給績效管理賦予了太多的目的和期望，甚至出現(xiàn)了用績效管理制度代替分配制度的現(xiàn)象。在一家大型國企，人力資源部門提供給我們的績效管理制度就是一份獎金分配制度。制度中非常明確的規(guī)定了每一項工作的獎勵或者扣罰的金額或者尺度，各個下屬部門也都相應(yīng)的制訂了更為精細(xì)的獎勵或者扣罰規(guī)定。每個月末，員工也沒有考核表格，而是由各自單位的統(tǒng)計人員將所有涉及到員工的獎勵

10、或者扣罰金額進(jìn)行匯總，然后根據(jù)員工每月固定的獎金基數(shù)算出員工當(dāng)月的獎金數(shù)，員工只有在拿到獎金以后，根據(jù)獎金數(shù)額的變化判斷領(lǐng)導(dǎo)對于自己本月工作的評價。當(dāng)獎金數(shù)額沒有發(fā)生變化的時候，也就是說當(dāng)員工本月沒有被獎勵或著懲罰時，員工根本無從判斷自己的績效究竟如何，在企業(yè)中處于什么位置，應(yīng)該在哪些問題上注意改進(jìn)。分析不同的目的決定了不同的考核形式，績效管理的核心目的只有兩個：通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；作為管理的工具尋找出企業(yè)經(jīng)營的短板所在并不斷改進(jìn)。我們只有對考核的目的進(jìn)行明確的定位，才能有的放矢的設(shè)計相應(yīng)的評價辦法和制度。給予考核太多的期望，指望考核是“可治百病的良方”，到頭來結(jié)果只能是“期望越高

11、，失望越高”。3.績效管理是所有管理者的管理責(zé)任目前在許多企業(yè)中，績效管理工作總是得不到各級主管的重視，一提起考核工作，主管們就會認(rèn)為著應(yīng)當(dāng)是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)沒有什么關(guān)系。當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核工作時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要性和復(fù)雜程度，認(rèn)為績效考核工作是多余的，是完全不產(chǎn)生增值的行為，浪費業(yè)務(wù)部門的時間、分散業(yè)務(wù)部門的精力。實在不得不進(jìn)行考核時，往往就是主管們根據(jù)自己對下屬的印象，進(jìn)行一個非常主觀的評價。這樣的評價結(jié)果肯定是不可能完全反應(yīng)被評價員工的實際績效的，最終結(jié)果只能是使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。分析績效管理是在管理者與員工

12、就目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾砑热皇亲鳛橐环N管理的方法和手段，那么真正主角只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者和被考核者，絕不是其他的部門或者其他的人。人力資源部作為服務(wù)性的職能部門，在績效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用，而不是績效管理的主體。我們認(rèn)為作為管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要責(zé)任是對下屬的績效提高、下屬的能力提升負(fù)責(zé)。管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具，引導(dǎo)員工努力實現(xiàn)績效目標(biāo)，并為這一目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持和指導(dǎo)。要意識到保證下屬成功是管理者的責(zé)任。4.績效管理的指標(biāo)沒有重點有不少的企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計的非常復(fù)雜，素質(zhì)指標(biāo)

13、、能力指標(biāo)等等都包括在績效考核的指標(biāo)體系內(nèi)。有一家企業(yè)的生產(chǎn)車間員工簡單計算了一下，從公司的考核制度開始，到部門、車間，再到班組，涉及到一個生產(chǎn)線上的操作工人的考核指標(biāo)多達(dá)60多個，從產(chǎn)量、消耗、考勤、請假，直至機(jī)臺衛(wèi)生、開會培訓(xùn)，幾乎所有的活動都規(guī)定了具體的考核指標(biāo)，員工說幾乎沒有人能夠把所有的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)弄清楚。分析在實踐中，很多企業(yè)都在力求指標(biāo)體系的全面和完整?？冃Э己酥笜?biāo)包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同的專業(yè)管理線獨立管理著一套指標(biāo)，指標(biāo)面面俱到。但事實上，作為績效管理應(yīng)該是抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行管理，而指標(biāo)之間是相關(guān)的，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的

14、行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，應(yīng)當(dāng)通過建立KPI指標(biāo)體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。5.如何避免員工追求短期績效忽視長期績效很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時完全是以結(jié)果論英雄的，考核指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo)。主管們關(guān)注的也是財務(wù)指標(biāo)的完成情況，員工的薪酬待遇等都是與財務(wù)指標(biāo)的完成狀況直接掛鉤的。例如我們曾經(jīng)提供服務(wù)的一家企業(yè)，他們的銷售人員的考核非常簡單，就是以完成的銷售量，按每單件計獎的，員工為了完成企業(yè)的銷售指標(biāo)采取了各種各樣的做法，但是基本都是短期的行為，幾乎很少有人考慮長期的市場培育，給企業(yè)的后續(xù)發(fā)展帶來了很多的問題。象美國的安然公司也是由于過于追求業(yè)績而忽視

15、了企業(yè)的安全，最終導(dǎo)致了安然的破產(chǎn)。分析傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只能反應(yīng)企業(yè)的短期績效，不能反應(yīng)長期績效；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過程；只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效；不能明確的將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為內(nèi)部過程和活動。采用單一的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評價，過于強(qiáng)調(diào)股東的價值取向，偏重短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化，因此必須在企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡的原則建立起包括財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運營指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績效指標(biāo)體系，通過四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起。6.忽視員工的參與

16、在許多企業(yè)中員工對于績效管理制度最大的意見就是不了解，許多員工反應(yīng)不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的、考核指標(biāo)是如何得出的、考核結(jié)果是什么、考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于說自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等等就更無從得知了。管理者也認(rèn)為考核是比較敏感的，因為考核是對一個員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價，如果企業(yè)有強(qiáng)制比例劃分、末位淘汰的話，那就更麻煩了，因為勢必有人會出現(xiàn)不合格的績效評價結(jié)果。如果將這些評價辦法、評價過程都公開的話，那么可能導(dǎo)致管理者和被管理者之間直接的矛盾沖突，不利于工作的開展。而不公開的評價方式和評價結(jié)果只掌握在少數(shù)管理者手中，如何運用也是由這班子來

17、決定的，比較靈活，便于管理者平衡各部門、各位員工之間的利益沖突。分析績效管理的關(guān)鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高，作為績效管理的主體之一，我們強(qiáng)調(diào)員工在績效計劃、績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋的全程參與，強(qiáng)調(diào)績效管理是一種管理方法，是指導(dǎo)員工和主管通過承諾，共同完成績效的管理工具。二、績效考評的理論基礎(chǔ)1. 公平理論公平理論也叫社會比較理論，是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J. S. Adams）提出的。它著重研究工資報酬分配的合理性、公平性對職工工作積極性的影響。同樣的報酬在不同的人看來公平感不同，就會產(chǎn)生恢復(fù)“公平”的愿望，并采取措施。（O/I）A（O/I）BABA=BAB不公平增加貢獻(xiàn)公

18、平滿意不公平減少貢獻(xiàn)或增加報酬2. 目標(biāo)一致性理論建立有效的考評指標(biāo)體系的前提條件：在考評系統(tǒng)中，應(yīng)在系統(tǒng)目標(biāo)、考評指標(biāo)和考評目的三者之間取得一致，它包括3層含義。(1)考評指標(biāo)與系統(tǒng)目標(biāo)的一致性 內(nèi)容是否一致。 內(nèi)容是否反映目標(biāo)的整體性。（多層次、多方面）(2)考評指標(biāo)與考評目的的一致性 考評目的不同，考評指標(biāo)相應(yīng)變化。(3) 考評目的與系統(tǒng)目標(biāo)的一致性3.定量與定性相結(jié)合理論（1）定量考評 是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要信息來源，建立績效考評數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得考評結(jié)果，并以數(shù)量的形式表示出來。優(yōu)點：較高的客觀性和可靠性，可以采用計算機(jī)，提高考評的可行性和時效性。缺點：有些項目

19、難以量化，結(jié)果難以達(dá)到客觀和準(zhǔn)確的要求。難以發(fā)揮智力因素。（2）定性考評（專家考評） 依據(jù)考評主體的知識和經(jīng)驗對績效水平做出判斷和評價。定性考評通常由集體來共同進(jìn)行。彼此相互補(bǔ)充，結(jié)論較為完善。優(yōu)點：充分發(fā)揮人的智慧和經(jīng)驗，綜合更多的因素，避免或減少統(tǒng)計數(shù)據(jù)可能產(chǎn)生的片面性和局限性。另外，當(dāng)考評的所需的數(shù)據(jù)很不充分、不可靠或考評指標(biāo)難以量化的時候，定性考評能夠做出更加有效的判斷。缺點：考評結(jié)果容易受考評主體主觀意識的影響和經(jīng)驗的局限，其客觀性和準(zhǔn)確性在很大程度上取決于考評主體的個人素質(zhì)；考評結(jié)果的穩(wěn)定性不夠。（3）定量考評和定性考評相結(jié)合定量與定性考評相互依存，建立考評指標(biāo)體系時盡量量化提高考

20、評精確度，同時將定性和定量考評結(jié)合起來使用。三、 影響績效考評的因素1.個體因素（1）管理層的重視和支持（2）員工的理解和支持（3）考評人員的問題 暈輪效應(yīng)誤差 不適當(dāng)?shù)脑u分過寬、過嚴(yán)及趨中誤差 近期效應(yīng)誤差 感情效應(yīng)誤差 偏見誤差 暗示效應(yīng)誤差（4）被考評人員的問題2.組織因素(1) 組織內(nèi)部的特點(2) 考評尺度和考評方法(3) 考評的反饋機(jī)制(4) 績效考評信度 是指對同一職位的工作績效考評標(biāo)準(zhǔn)在不同的時期內(nèi)應(yīng)保持一致性，同時，不同的考評人員對同一職位上的工作人員的考評標(biāo)準(zhǔn)要保持一致。(5) 績效考評效度 是指考評標(biāo)準(zhǔn)要正確、合理和合法。要根據(jù)職位說明書中規(guī)定的主要職責(zé)、次要職責(zé)和相關(guān)職

21、責(zé)的重要程度給予合理的打分權(quán)數(shù)，避免棄重拾次。3. 社會因素 是指組織存在的外部世界或環(huán)境。績效考評管理系統(tǒng)必須能夠檢測行業(yè)的重大發(fā)展和組織運作所處的宏觀環(huán)境。(1) 政治和法律因素(2) 經(jīng)濟(jì)因素(3) 文化因素(4) 技術(shù)因素四、績效考評的流程1.績效計劃績效考評的第一個環(huán)節(jié)。明確考評目的，根據(jù)目的選擇考評對象、內(nèi)容、時間和方法2 .績效實施績效實施是考評人員對被考評人員進(jìn)行考核與評價，從而獲取素質(zhì)能力數(shù)據(jù)的過程，它是整個考評過程的核心。進(jìn)行持續(xù)的績效溝通?？冃в媱澘冃嵤┛冃Э荚u結(jié)果應(yīng)用3 .績效評估企業(yè)通過科學(xué)、合理的績效評估模式可以給員工提供工作反饋，使其揚長避短，改善績效，提高能力

22、與素質(zhì)。績效評估應(yīng)按照規(guī)范合理的程序進(jìn)行，以確保評估的科學(xué)性和有效性。4. 績效結(jié)果應(yīng)用將績效考評結(jié)果用于改進(jìn)績效、薪酬設(shè)計、培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展、人事決策等內(nèi)容中。（1）改進(jìn)工作績效（2）薪酬獎金的分配（3）職務(wù)調(diào)整和是否繼續(xù)留用（4）培訓(xùn)和教育（5）員工職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源管理的六大業(yè)務(wù)板塊績效管理體系的戰(zhàn)略地位注意事項（1）使用績效結(jié)果時，應(yīng)同其他的人事資料相結(jié)合，不能以此作為人員選拔或晉升的唯一依據(jù)。（2）績效結(jié)果同經(jīng)濟(jì)利益掛鉤時應(yīng)慎重，以防影響考評的客觀性和公正性。（3）無論用于哪個環(huán)節(jié)，都不要忘記將考評結(jié)果作為員工培訓(xùn)和提高企業(yè)人員素質(zhì)的工具，發(fā)揮考評的開發(fā)性功能。本章重點概念績效

23、績效考評 績效管理 基本理論復(fù)習(xí)思考題1簡述績效、績效考評、績效管理的概念。2簡述績效考評的流程。案例分析通過摩托羅拉公司的績效管理案例，你對摩托羅拉公司績效管理定義的解釋如何理解？其績效管理有什么特色？ 任務(wù)二 績效計劃 績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。作為績效管理的起點，計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在績效計劃階段管理者和員工應(yīng)該經(jīng)過充分的溝通，明確為了實現(xiàn)組織的經(jīng)營計劃與管理目標(biāo)，員工在考核期內(nèi)應(yīng)該做什么事情以及應(yīng)該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績效目標(biāo)、約定員工成功的標(biāo)準(zhǔn)。員工績效目標(biāo)的來源一、 績效考

24、評的目的和對象1. 績效考評的目的加強(qiáng)人力資源管理決策促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展推動企業(yè)管理職能 2 .績效考評主體的界定1）上司評估事實說話2）自我評估適合發(fā)展用途3）同事評估上司評估補(bǔ)充4）小組評估同事評估延伸5）下屬評估獨特視角6）客戶評估全面管理 3. 360度績效考評主體的選擇與應(yīng)用適用范圍：中高層管理者和職能部門優(yōu)點：（1）比較公平、公正。單純由直線經(jīng)理對下屬進(jìn)行評估可能會有兩個弊端：濫用權(quán)力；主觀性強(qiáng)。容易出現(xiàn)暈輪效應(yīng)。（2）加強(qiáng)了部門之間的溝通。360度考評和反饋體系包含直線主管介紹崗位職責(zé)和部門工作的內(nèi)容、特點、職責(zé)、成績和困難，以及為克服這些困難員工所付出的努力。因此這種方式增進(jìn)了整

25、個企業(yè)內(nèi)部員工的相互了解，促進(jìn)了其在以后的工作中能從對方的角度出發(fā)考慮問題，化解矛盾，相互配合。 （3）人事部門據(jù)此開展工作會較容易。從360度考評和反饋體系中獲得的較客觀公正的評估結(jié)果，使人事部門根據(jù)它實行的獎懲措施較易推行。例如，依據(jù)360度考評結(jié)果發(fā)放年終獎的做法就獲得了大多數(shù)員工的支持，領(lǐng)導(dǎo)也較滿意。 4 .績效考評客體的界定1）按考核內(nèi)容劃分 一般概括為德、能、勤、績四個方面。品德和才能是人內(nèi)在的素質(zhì)，而勤奮和業(yè)績分別是品德和才能的外在表現(xiàn)。隨著現(xiàn)代管理科學(xué)和心理學(xué)的發(fā)展，員工的考評還加入了人員個性評價的內(nèi)容。 2）按考核對象劃分在實際的員工考評中，重點之一就是如何確定員工考評的評定

26、項目?？荚u目的或考評類別不同，考評內(nèi)容也不同。3）按考評目的劃分員工考評應(yīng)依照目的不同而將個別考評內(nèi)容的比重予以個別制定。比重大小受員工考評的目的或公司的價值觀念所左右。 例一 不同的考評目的用于獎勵考核項目 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員 業(yè)績考核 40% 60% 80%態(tài)度考核 60% 40% 20%能力考核 0 0 0用于提薪考核項目 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員業(yè)績考核 0 30% 50%態(tài)度考核 80% 40% 20%能力考核 20% 30% 30%用于晉升考核項目 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員業(yè)績考核 20% 30% 50%態(tài)度考核 60% 20% 10%能力考核 20% 50% 4

27、0%二、 績效考評的內(nèi)容1 .德德指人的政治思想素質(zhì)和道德素質(zhì)。它從三個方面決定了員工對組織的貢獻(xiàn)大小：決定了一個人的行為方向為什么目的而奮斗；決定了一個人行為的強(qiáng)弱為達(dá)到目的所做努力的程度；決定了一個人行為的方式采取什么手段達(dá)到目的。 具體到企業(yè)來看，道德的考評是看員工的價值觀是否與企業(yè)一致。2. 能能是指人的能力素質(zhì)，通常由四部分構(gòu)成：常識、專業(yè)知識和相關(guān)知識；技能、技術(shù)或技巧；工作經(jīng)驗；體力。實行能力考評的原因：1）績效結(jié)果的考評不能反映員工的實際能力水平。2）僅進(jìn)行績效考評無法確定員工是否能勝任其他崗位或更高一級崗位的能力。無法指導(dǎo)崗位輪換和晉升。3）無法了解員工能力差距和差異，確定培

28、訓(xùn)需求。能力考核指標(biāo)定義表評價等級ABCD超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)低于目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)分值區(qū)間100-9089-8079-60分59-0分人際交往能力關(guān)系建立容易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關(guān)系能夠與他人建立可信賴的長期關(guān)系較為自我，不易與他人建立長期關(guān)系剛愎自用,不易與他人相處，自我封閉團(tuán)隊合作善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團(tuán)隊工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團(tuán)隊任務(wù)的完成團(tuán)隊合作精神不強(qiáng)，對工作有影響不能與他人很好合作，獨斷專行解決矛盾巧妙地和建設(shè)性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產(chǎn)生大的負(fù)面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進(jìn)行遇到矛盾不知

29、如何解決敏感性對他人較關(guān)心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領(lǐng)會他人的請求，并付之于適當(dāng)?shù)难孕心荜P(guān)心他人，體諒他人，領(lǐng)會他人的請求，有時幫助想辦法解決有時能關(guān)心他人，體會他人的苦衷不太關(guān)心他人，對他人的需求毫無感覺判斷決策能力戰(zhàn)略思考能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會，兼顧短期和長遠(yuǎn)目標(biāo)能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會主要忙于事務(wù)性工作，有時也會注意公司的前景和對策等問題對公司的將來不太關(guān)心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機(jī)會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學(xué)習(xí)，注意規(guī)避風(fēng)險，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學(xué)習(xí)，提出新想法、新措施與新的工作方法并有風(fēng)險意

30、識按步就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)解決問題的能力能迅速理解并把握復(fù)雜的事物，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題、找到解決辦法問題發(fā)生后，能夠分辨關(guān)鍵問題，找到解決辦法，并設(shè)法解決發(fā)現(xiàn)問題，能夠想辦法解決，但有時抓不注關(guān)鍵遇到問題，束手無策推斷評估能力對所做決策有良好的權(quán)衡和判斷評估大致能做出正確的判斷和評估有大概的判斷和評估，缺乏方法和手段，結(jié)果不能十分可信對日常工作經(jīng)常判斷失誤，耽誤工作進(jìn)程決策能力善于確定決策時機(jī)，提出可行方案，合理權(quán)衡，優(yōu)化選擇，對困難的事件處理果斷得當(dāng)善于確定決策時機(jī)并提出可行方案，但在權(quán)衡、選擇時偶有失誤，大多數(shù)日常事務(wù)處理果斷得當(dāng)能夠確定決策時機(jī)，但很少提

31、出可行方案，常求助于他人遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見溝通能力口頭溝通能力簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點，表達(dá)意圖，陳述意見，不太需要重復(fù)說明語言欠清晰，但尚能表達(dá)意圖，有時需反復(fù)解釋含糊其詞，意圖不明傾聽能力能夠很好的傾聽別人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通能力表達(dá)清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔基本不需修改補(bǔ)充，比較準(zhǔn)確的表達(dá)意見，有進(jìn)一步提高的空間文章不夠通順，但尚能表達(dá)清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需作大修改溝通理解能力表達(dá)能力出色，工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通順暢；能完全理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖；能完全理解崗位

32、的職責(zé)和分配的任務(wù)表達(dá)能力一般但工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通沒有問題；工作中能理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和崗位的職責(zé)和分配的任務(wù)工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通有時會出現(xiàn)問題；基本能理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和崗位的職責(zé)和分配的任務(wù)工作中和領(lǐng)導(dǎo)及同事溝通困難不太能理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和崗位的職責(zé)和分配的任務(wù)知識技能基礎(chǔ)知識知識面廣博，自然科學(xué)和社會科學(xué)知識都很豐富，對某些問題有較深的研究知識面較廣，對自然科學(xué)和社會科學(xué)知識都有較多了解知識面一般，除本行業(yè)知識外，對其他知識略知一二知識面較窄，除本行業(yè)外，對其他知識了解甚少專業(yè)知識系統(tǒng)全面掌握本專業(yè)理論知識，對某些問題有獨立見解，是本專業(yè)內(nèi)的行家掌握本專業(yè)的理論知識，具有一定的深度一般地掌握

33、本專業(yè)的知識，能夠滿足工作要求對本專業(yè)知識僅有粗淺的了解，影響工作的正常開展專業(yè)技能業(yè)務(wù)水平高超，理論功底和技術(shù)水平扎實，并能得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的一致認(rèn)可業(yè)務(wù)水平能達(dá)到崗位要求，能夠完成上級安排的各項崗位職責(zé)范圍內(nèi)的工作業(yè)務(wù)水平基本能達(dá)到崗位要求，但仍需一定的努力才能完全勝任該崗位工作業(yè)務(wù)能力一般，工作中經(jīng)常出現(xiàn)差錯學(xué)習(xí)能力能夠積極的學(xué)習(xí)各方面的知識，注重不斷提高自己的能力，遇到問題虛心向別人請教，能不斷的積累經(jīng)驗認(rèn)真學(xué)習(xí)工作所需的專業(yè)知識和崗位技能，并在工作中能不斷總結(jié)提高解決實際問題的能力能夠?qū)W習(xí)工作中所需的專業(yè)知識和崗位技能，參加公司組織的培訓(xùn)，培訓(xùn)的考察能夠通過，但是主動性不夠，涉獵面不廣

34、很少學(xué)習(xí)工作中所需的知識和技能，培訓(xùn)考核成績較差，工作中遇到問題不能虛心聽取別人意見3 .勤 主要是工作人員的工作積極性、創(chuàng)造性、主動性、紀(jì)律性和出勤率。勤的考評也就是工作態(tài)度的考評。 注意：工作態(tài)度考評不僅考察出勤率，重點考評員工的敬業(yè)精神（內(nèi)外結(jié)合）。工作態(tài)度不僅是內(nèi)在品德表現(xiàn)，也受到工作環(huán)境等外部條件的影響。4 .績 績指是員工在一定時間與條件下完成某一任務(wù)所取得的業(yè)績、效果、效率和效益。一般表現(xiàn)在三方面：工作效率：影響工作任務(wù)能否按時完成，也影響到組織效益和時間效益。 管理效率（工作方法）：主要依靠員工的協(xié)調(diào)水平的提高，與員工對工作內(nèi)容、組織狀況、同事狀況和部門職責(zé)的熟悉和掌握程度成正

35、比。 組織效率，對工作中出現(xiàn)的規(guī)范性和非規(guī)范性問題的判斷、決策和領(lǐng)導(dǎo)能力。與工作閱歷和工作經(jīng)驗成正比。 機(jī)械效率（基本功），由員工掌握的工作技術(shù)技能和專業(yè)知識決定的。工作任務(wù)完成的質(zhì)與量：數(shù)量（干多少）和質(zhì)量（干的怎樣）工作效益： 經(jīng)濟(jì)效益：最小投入獲得最大產(chǎn)出； 社會效益：產(chǎn)品和服務(wù)對社會成員的正面影響性 時間效益：在工作業(yè)績中充分體現(xiàn)。 考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)說明評價等級等級分值等級評價說明示例5出色 1.3工作標(biāo)準(zhǔn)始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自其他部門或客戶的高度評價。4優(yōu)良 1.15工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常超出本

36、職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得其他部門或客戶較高滿意。3常態(tài) 1工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到其他部門或客戶的基本滿意。2需改進(jìn) 0.85工作標(biāo)準(zhǔn)基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有其他部門或客戶的投訴。1不良 0.7工作標(biāo)準(zhǔn)顯著低于常規(guī)本職位正常標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作

37、標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生?？荚u表說明：財務(wù)指標(biāo)考核數(shù)值由高管層討論后最終確定、填充。三、 績效考評的時間與方法1 .績效考評的時間安排考評的時間（1）考評的時間。每一個工作周期完成時。（2）如何確定考評期限。一般有三種方法：1）按考評對象的職務(wù)級別高低來安排。2）按考評對象的組織管理方式安排。（適合管理人員）3）按考評的目的和用途安排。 2確定考評的頻率（1）影響考評頻率的因素。1）工作考評應(yīng)當(dāng)是報酬的一個組成部分。2）工作考評是建立在工作任務(wù)的基礎(chǔ)上。3）針對工作等級的不同，考評的頻率不同。低等級工作頻率高，高級管理人員、技術(shù)人員頻率低。（2）確定考評頻率方法考評次數(shù)表示一年之

38、內(nèi)開展多少次。1）季度加項法。（工作成果易于定量適用于一般管理人員和普通員工）2）雙月交叉法。（適當(dāng)增加績效結(jié)構(gòu)考評次數(shù)適用中級管理人員和科技人員）（3）考評的時機(jī)1）回避法，不易在工作繁忙或組織氣氛不和諧時實施。2）快速法，做好充分準(zhǔn)備工作，減少其他部門和員工負(fù)擔(dān)。3）結(jié)合法，將考評于年終評比、成果鑒定等結(jié)合起來進(jìn)行考評的方法。 績效考評的一般方法（1）品質(zhì)導(dǎo)向法。（2）行為導(dǎo)向法。（3）效果導(dǎo)向法。 復(fù)習(xí)思考題1績效考評的主體有哪些？2什么是360度績效考評？它有哪些優(yōu)點？3績效考評的時間、頻率和時機(jī)如何確定？調(diào)查研討題1調(diào)查本學(xué)校的考評時間和考評內(nèi)容。2分析學(xué)校這樣安排的優(yōu)點和缺點。案例

39、分析案例思考題1北電網(wǎng)絡(luò)的績效考評包含的內(nèi)容有什么特點？2你如何看待北電網(wǎng)絡(luò)的激勵手段？ 任務(wù)三 績效考評技術(shù)準(zhǔn)備3.1 確定績效考評目標(biāo)3.2 確定績效考評指標(biāo)3.3 確定績效考評標(biāo)準(zhǔn)3.4 準(zhǔn)備績效考評的人員確定績效考評目標(biāo)績效考評目標(biāo)概述績效考評的第一步就是績效目標(biāo)的確定。1績效目標(biāo)的設(shè)定不同的目標(biāo)可能導(dǎo)致評價的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法的不同，例如：（日本企業(yè)） 獎金 業(yè)績 調(diào)薪 忠誠 晉升 能力管理層應(yīng)成為目標(biāo)的最終決定者。2績效考評目標(biāo)的特點(SMART)明確具體任務(wù)限定具體清楚可量化根據(jù)統(tǒng)計資料，盡可能量化可實現(xiàn)性與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，努力可以實現(xiàn)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向業(yè)績作為目標(biāo)制定的重點時間界

40、限目標(biāo)完成有明確的時間界限 3績效目標(biāo)的優(yōu)先次序 讓員工明確每個績效目標(biāo)的重要性程度。 讓員工知道不同工作職責(zé)和工作目標(biāo)的相對重要性。4.績效考評目標(biāo)的評估方式定量定性（制定等級）績效目標(biāo)的類型1以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的績效考評戰(zhàn)略超出需要的服務(wù)顧客的滿意度持續(xù)的改進(jìn)雇員素質(zhì)提升股東的預(yù)期實現(xiàn)資本回報率、現(xiàn)金流、項目盈利性、業(yè)績可靠性（財務(wù)）金錢的價值、競爭性價值、無爭吵的關(guān)系、創(chuàng)新（顧客）顧客塑造需求、中標(biāo)率、質(zhì)量服務(wù)、項目管理（內(nèi)部經(jīng)營）持續(xù)的改進(jìn)、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、授權(quán)的員工（企業(yè)發(fā)展）愿景受歡迎的供應(yīng)商行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從企業(yè)文化基礎(chǔ)或戰(zhàn)略角度出發(fā)建立績效考評系統(tǒng)，要包括兩方面思考：A、價值引

41、導(dǎo)企業(yè)的導(dǎo)向是什么B、約束性考評要素具體業(yè)績結(jié)果；員工的行為和態(tài)度 2以實現(xiàn)人力資源管理目標(biāo)為目的的績效考評 A、給予上級衡量員工優(yōu)缺點的途徑。 B、給予員工定期與上級就績效進(jìn)行溝通的機(jī)會。 C、作為薪資或績效獎金調(diào)整的依據(jù)。 D、作為賞罰的依據(jù)。 E、作為晉升或降級的依據(jù)。 F、作為組織成員提高競爭意識與危機(jī)意識的手段。 G、作為發(fā)掘教育訓(xùn)練的需求，人才培育的依據(jù)。 H、作為協(xié)助職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。 管理角度為人力資源管理活動提供服務(wù) 個人發(fā)展角度為員工績效改進(jìn)提供基礎(chǔ)服務(wù)現(xiàn)代績效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強(qiáng)化考核功能的手段；B、考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待

42、遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)；C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；因此考核要：*確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的；*確認(rèn)應(yīng)如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；*確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善； *確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；*確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；*確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法；D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：*考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，因為員工的績效就是他自己的績效；*認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管

43、理者自己工作態(tài)度。資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下層層落實績效目標(biāo)體系做正確的事正確地做事3.2 確定績效考評指標(biāo)1.個人績效評估基本內(nèi)容 1） 工作數(shù)量：在預(yù)定時間內(nèi)完成的實際工作量； 2） 工作質(zhì)量：在預(yù)定時間內(nèi)完成工作的效果； 3） 教育、指導(dǎo)：對下屬進(jìn)行現(xiàn)場教育、指導(dǎo)的效果以及培養(yǎng)下屬的自主管理的思想意識的效果； 4） 改進(jìn)、創(chuàng)造：改進(jìn)和完善本職崗位工作流程或工作內(nèi)容的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)。2績效考評指標(biāo)設(shè)計中應(yīng)注意的問題（1）目標(biāo)原則：簡單、明確、清晰。（2）最少的指標(biāo)控制最大的績效結(jié)果的成本收益原則。（3）在素質(zhì)指標(biāo)、基本

44、技能指標(biāo)、管理技能指標(biāo)、發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)之間尋求基本的平衡點，以求簡化績效考評體系。（4）定量指標(biāo)、定性指標(biāo)之間尋求平衡點。（5）績效考評指標(biāo)之間保持內(nèi)在的相關(guān)性和一定的互補(bǔ)性。（6）績效考評指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)“本土化” 。 3績效考評指標(biāo)建立的基本步驟（1）工作分析 任職資格 工作目的、職責(zé)、內(nèi)容-關(guān)鍵績效指標(biāo)。（2）工作流程分析（3）績效特征分析 少而精的原則（4）理論驗證。（5）要素調(diào)查，確定指標(biāo)。（6）修訂。 考評前修訂專家調(diào)查、專業(yè)咨詢 考評后修訂 員工培訓(xùn)與發(fā)展主管職位說明書職位名稱員工培訓(xùn)與發(fā)展主管職位概要:制定實施員工培訓(xùn)與發(fā)展計劃，實現(xiàn)公司人力資源培訓(xùn)目標(biāo)。 工作內(nèi)容:1.制定公司及各

45、個部門的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)大綱，經(jīng)批準(zhǔn)后實施；2.編制、修訂、完善員工培訓(xùn)手冊，建立崗位職業(yè)發(fā)展方向，完善培訓(xùn)體系；3.建立和實施群組培訓(xùn)體系，并指導(dǎo)各部門的落實；4.按照ISO質(zhì)量管理體系的要求，做好培訓(xùn)記錄、培訓(xùn)考核的管理工作；5.拓展培訓(xùn)渠道和培訓(xùn)資源，積累培訓(xùn)經(jīng)驗和資料，并指導(dǎo)在各部門的落實；6.掌握需接受培訓(xùn)的人數(shù)和培訓(xùn)種類；7.與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)保持良好關(guān)系，并從中選擇高質(zhì)量的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為公司提供培訓(xùn)；8.為內(nèi)部培訓(xùn)師提供咨詢和指導(dǎo)，提高培訓(xùn)質(zhì)量及效果；9.統(tǒng)一安排和辦理培訓(xùn)實習(xí)人員的工作。 員工培訓(xùn)與發(fā)展主管的績效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)績效標(biāo)準(zhǔn)制定與實施員工培訓(xùn)發(fā)展計劃 1.50%70%的主管人員認(rèn)

46、為其下屬有如下表現(xiàn)：員工的生產(chǎn)率明顯提高；員工能很快掌握新的工作技能；員工能夠做出更多的獨立判斷。2. 75%90%的員工在培訓(xùn)期未能達(dá)到學(xué)習(xí)目標(biāo)；3. 實際培訓(xùn)費用與預(yù)算的差異控制在5%以內(nèi)；4. 98%99%的培訓(xùn)項目能在預(yù)期內(nèi)完成；5. 70%80%的管理者表現(xiàn)出核心領(lǐng)導(dǎo)勝任力。幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃 1. 85%90%的被裁掉的員工獲得幫助從而找到新的工作；2. 裁員后的組織內(nèi)部員工安置得到管理者可。 建立員工發(fā)展中心1.直線管理者認(rèn)為員工發(fā)展中心支持了經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)2.員工發(fā)展中心能滿足直線管理者所要求的期限；3. 直線管理者愿意主動提供未來的培訓(xùn)發(fā)展需求；4. 一年內(nèi)只有12次來

47、自其他部門的抱怨；5. 實際培訓(xùn)費用與預(yù)算的差異控制在5%以內(nèi)。收集培訓(xùn)發(fā)展方面的資料 1. 85%90%的使用者認(rèn)為得到的信息支持商業(yè)目標(biāo)；2. 收集信息的費用與預(yù)算的差異控制在5%以內(nèi)。4.設(shè)定績效考評指標(biāo)權(quán)重的主要方法 （ 1）主觀經(jīng)驗法(考評記錄完整） 歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷權(quán)重（2）等級序列法（3）對偶加權(quán)法（4）倍數(shù)加權(quán)法（5）層次分析法（6）權(quán)值因子判斷表法 A.組成專家評價小組B.制定評價權(quán)值因子判斷表C.各專家填寫評價權(quán)值因子判斷表D.統(tǒng)計，將結(jié)果折算為權(quán)重（3）對偶加權(quán)法方法：各評價要素進(jìn)行比較，然后將比較結(jié)果進(jìn)行匯總比較，從而得出權(quán)重的加權(quán)方法。ABCDA101B001C

48、111D000合計1203（4）倍數(shù)加權(quán)法 方法：選擇出最次要的考評要素，以此為1。將其他考評要素的重要性與該考評要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再歸一處理。21352考評要素與智力素質(zhì)的倍數(shù)關(guān)系A(chǔ)品德素養(yǎng)1.5B工作實踐2C 智力素質(zhì)1D 推銷技巧3E 銷售量5F 信用2（5）層次分析法（斯塔重要性等級表） 基本思想：層次分析法是一種多目標(biāo)決策的方法。 表3-3 斯塔重要性等級表 相對重要性 定義 說明 1同等重要 兩者對所屬測評目標(biāo)貢獻(xiàn)相等 3略為重要 據(jù)經(jīng)驗一個比另一個測評結(jié)果略為重要 5更為重要 據(jù)經(jīng)驗一個比另一個測評結(jié)果更為重要 7確實重要 一個比另一個測評結(jié)果更為重要，其優(yōu)勢已為

49、實踐證明 9絕對重要 明顯重要，可以斷言為最高 2、4、6、8以上兩相鄰程度中間值 需要折中時采用 評價指標(biāo)考評人員評分總計平均評分權(quán)值調(diào)整權(quán)值12345678指標(biāo)1151416141616151612215.250.2540.25指標(biāo)2168101212121188911.1250.1830.20指標(biāo)386556798546.750.1120.10指標(biāo)4810101212111288310.3750.1730.20指標(biāo)556776558496.1250.1020.10指標(biāo)68161210898128310.3750.1730.15合計5060606060606060480601.0001.0

50、0注意：權(quán)重設(shè)計必須突出重點，體現(xiàn)管理意圖和價值觀念 3.3 確定績效考評標(biāo)準(zhǔn)1.確定績效考評標(biāo)準(zhǔn)的原則(1) 客觀嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑瓌t(2)具體性原則(3)適度性原則(4)彈性原則員工動機(jī)=員工態(tài)度情境員工潛在工作績效=員工能力員工動機(jī)員工實際績效=員工潛在工作績效組織資源機(jī)會 (5)指向性原則(6)認(rèn)知性原則A.考評標(biāo)準(zhǔn)具體明確。B.考評標(biāo)準(zhǔn)得到大家認(rèn)可(7)時限性原則A.對業(yè)績考評來說，考評標(biāo)準(zhǔn)中應(yīng)有時間內(nèi)容。B.業(yè)績考評資料必須能夠定期和迅速地得到。(8)文本性原則2.確定績效考評標(biāo)準(zhǔn)的方法考評標(biāo)準(zhǔn)一般包括三個部分：考評要素、評價等級和標(biāo)準(zhǔn)主體。標(biāo)準(zhǔn)主體又稱標(biāo)體，即規(guī)范化行為或?qū)ο蟮某潭群拖鄬Υ?/p>

51、數(shù)，它是績效考評標(biāo)準(zhǔn)的主要部分。(1)分檔式標(biāo)準(zhǔn)(2)評語式標(biāo)準(zhǔn)(3)量表式標(biāo)準(zhǔn)(4)對比式標(biāo)準(zhǔn)(5)隸屬度標(biāo)準(zhǔn)(6)行為特征標(biāo)準(zhǔn)A.關(guān)鍵事件法B.陳述選擇法(7)目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)基數(shù)目標(biāo)盡可能數(shù)值化考評等級測量評定的等級(8)期望行為標(biāo)準(zhǔn)(9)工作模擬標(biāo)準(zhǔn)（情景模擬標(biāo)準(zhǔn)）3.4 準(zhǔn)備績效考評的人員 一、對績效考評主體的要求1上級部門考評 員工所在部門的上級領(lǐng)導(dǎo)在對本部門評價的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步核對直接主管的考評結(jié)果，做出評價。 可以采取高層主管或多元主管評價的方式。2直接主管考評（最通用的考評） 提供有關(guān)員工工作表現(xiàn)、工作缺點和潛力的各種信息，能從組織目標(biāo)的角度來評價員工的個人工作績效。3自我考

52、評（適用于員工開發(fā)） （1）對自我考評的認(rèn)識 （2）自我考評的使用目的 （3）需要注意的問題 4同事考評（主管考評的補(bǔ)充） （1）必要性不同的角度，可信度高 （2）局限性考評的目的不同 （3）適用范圍：需要廣泛同事配合的小組工作。 （4）同事考評的技術(shù) 同事提名、同事評定、同事等級排列5下級考評 考評部門經(jīng)理的信息溝通、任務(wù)安排、資源配置和員工關(guān)系等方面的能力。6外部機(jī)構(gòu)考評注意：1、考評人員必須在一個較長時間內(nèi)對員工的工作表現(xiàn)有充分的了解。2、考評人員能夠消除個人偏見二、對績效考評客體的態(tài)度1正確對待績效考評的優(yōu)秀者2正確對待績效考評的滿意者3正確對待考評不滿意者三、考評人員的培訓(xùn)1培訓(xùn)的作

53、用（1）統(tǒng)一考評重點。以開發(fā)人的能力為首要目標(biāo)。達(dá)成共識，統(tǒng)一基準(zhǔn)。（2）提升考評人員的水準(zhǔn)。（3）建立被考評人的信賴感。2考評人員培訓(xùn)的內(nèi)容（1）考評紀(jì)律和道德培訓(xùn)。（2）基礎(chǔ)知識培訓(xùn)。（3）考評技能培訓(xùn)。（4）說明考評中的種種誤區(qū) 小結(jié)本章講述了績效考評目標(biāo)、績效考評指標(biāo)、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的確定和準(zhǔn)備績效考評的人員，重點要掌握績效考評目標(biāo)、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的確定方法和原則，為績效考評工作和關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立做好前期技術(shù)準(zhǔn)備工作。任務(wù)四 關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的設(shè)立4.1 設(shè)立KPI的原則和程序4.2 建立KPI的方法4.3 KPI的設(shè)立4.1 設(shè)立KPI的原則和程序一、 KPI的含義與作用1. KPI的

54、含義KPI（KeyPerformanceIndication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI法符合一個重要的管理原理“二八原則”在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 KPI的具體含義：（1）標(biāo)準(zhǔn)化的體系?？闪炕蚩?/p>

55、行為化。（2）對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。（3）績效溝通的基石。2KPI的作用（1）通過正確的KPI體系，可以把個人和部門的目標(biāo)、企業(yè)整體的目標(biāo)聯(lián)系起來。（2）KPI是針對為組織目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，能夠保證真正使得對組織目標(biāo)有貢獻(xiàn)的行為和努力受到正向的激勵。（3）KPI可以使部門主管明確其責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績效衡量指標(biāo)，使績效評估盡可能建立在量化或行為化基礎(chǔ)之上。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部

56、 分。其中定量指標(biāo)部分包括財 務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。 定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè) 務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù) 等。4、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn) 同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作 的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營活動中二、設(shè)立KPI的原則1基本原則（1）目標(biāo)導(dǎo)向原則。必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)等來進(jìn)行確定。（2）工作質(zhì)量原則。（3）可操作性原則。（

57、4）目標(biāo)平衡性原則。（5）過程控制原則。（6）具有控制力原則。 2. SMART原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要的原則，即SMART原則。S代表specific ，是指“具體的”；M代表的是measurable，是“可度量的”；A代表 attainable，是“可實現(xiàn)的”；R代表realistic ，是“現(xiàn)實的”；T代表time-bound，是“有時限的”。 原則正確做法 錯誤做法具體的切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情景變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情景的指標(biāo)可度量的數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無法獲得可實現(xiàn)的付出努力可以實現(xiàn)適度的時限內(nèi)實現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)時間過長現(xiàn)實的可證明的

58、可觀察的假設(shè)的不可觀察或證明的有時限的使用時間單位關(guān)注效率不考慮時效性模糊的時間概念企業(yè)目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗崗位目標(biāo)檢驗公司目標(biāo)檢驗結(jié)束YYYNNN公司部門崗位三、設(shè)立KPI的一般程序1建立評價指標(biāo)體系可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的KPI。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 公司級KPI 部門級KPI 崗位KPI2確定工作產(chǎn)出（設(shè)定KPI的基礎(chǔ)） 重點：區(qū)分和界定被評估對象是組織內(nèi)外的哪些客戶、必須提供哪些產(chǎn)品或服務(wù)，所占的比重如何。 幾個基本原則：（1）增值產(chǎn)出原則（2）客戶導(dǎo)向原則（3）結(jié)果優(yōu)先原則（4）設(shè)定權(quán)重原則（5

59、）繪制關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出例：KPI的抽取與分解 ：（圖一）根據(jù)企業(yè)目標(biāo)分解，形成企業(yè)業(yè)務(wù)重點及企業(yè)級KPI內(nèi)容如下圖示：業(yè)務(wù)重點技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先銷售實現(xiàn)利潤增長客戶服務(wù)人員配備信息化建設(shè)企業(yè)級KPI與市場戰(zhàn)略一致性市場份額銷售任務(wù)完成資產(chǎn)利潤實現(xiàn)投訴響應(yīng)員工素質(zhì)集成性要求核心技術(shù)銷售網(wǎng)絡(luò)有效性銷售增長實現(xiàn)凈利潤增長及時性內(nèi)部員工滿意度信息提供及時性產(chǎn)品策劃有效性品牌推廣發(fā)展要求銷售毛利率要求服務(wù)質(zhì)量人力資源系統(tǒng)流程規(guī)范管理質(zhì)量內(nèi)部客戶滿意度企業(yè)目標(biāo)分解形成的KPI（圖二）確定部門和人員配備KPI分解企業(yè)KPI技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先人員配備信息化建設(shè)部門KPI新產(chǎn)品開發(fā)市場份額、品牌推廣內(nèi)部資源管理

60、信息化要求員工KPI產(chǎn)品開發(fā)適銷率市場拓展目標(biāo)達(dá)率成率項目工作成果滿意度(品牌企劃、推廣活動)部門員工流失率、人員編制控制率信息化建設(shè)程度、信息標(biāo)準(zhǔn)化維護(hù)和及時性完善、系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障次數(shù)3建立KPI在對組織的戰(zhàn)略進(jìn)行了深入的研究以及明確了公司、各個部門以及個人的工作產(chǎn)出后，就可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限等方面設(shè)定公司、部門以及個人的KPI。4. 設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)（1）指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。 指標(biāo)：從哪些方面對工作進(jìn)行衡量和評價 標(biāo)準(zhǔn)：應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。（2）基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)。 基本標(biāo)準(zhǔn)：被考評人員被期望達(dá)到的水平。 卓越標(biāo)準(zhǔn)：對被考評人員未做要求，但可以達(dá)到。5審核KPI對KPI進(jìn)行審核的目的主要是為