企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版 藍海林)復(fù)習(xí)重點

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理（第三版）一、戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略定義和類型1、企業(yè)戰(zhàn)略定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在動態(tài)適應(yīng)和利用環(huán)境變化的過程中，為建立、保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢而采取的一系列長期、整體和重大的決策或者行動，這些決策或者行動之間具有一定的一致性和連續(xù)性。2、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特點：（1）動態(tài)性。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的速度、幅度和廣度。企業(yè)之間競爭互動的速度、幅度和范圍。速度和創(chuàng)新在大多數(shù)程度上影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建，保持和強化。（2）不確定性。環(huán)境變化的方向、趨勢、速度與難以預(yù)料和把握的程度。（3）復(fù)雜性。企業(yè)所處環(huán)境中影響企業(yè)行為的維度和要素的數(shù)目多，而且要素之間關(guān)系復(fù)雜。（4）模糊性。環(huán)境中影響企業(yè)行為的因素不能

2、被準確認定或者環(huán)境中影響企業(yè)行為的具體機制和路徑不能被清楚地了解。3、企業(yè)戰(zhàn)略的類型：從實施戰(zhàn)略主體的角度，可劃分為：公司層戰(zhàn)略，是擁有多個子公司的母公司戰(zhàn)略；經(jīng)營層戰(zhàn)略，是單一行業(yè)/產(chǎn)品/市場企業(yè)，或者集團公司屬下的子公司所采用的戰(zhàn)略;職能層戰(zhàn)略，主要是企業(yè)內(nèi)部各個非實體組織，包括職能部門或者生產(chǎn)單位的戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略實施的時間長短來看，可劃分為：短期戰(zhàn)略，一般是指時間跨度在一年以內(nèi)的戰(zhàn)略；中期戰(zhàn)略，指時間跨度在一年以上，五年以內(nèi)的戰(zhàn)略；長期戰(zhàn)略，指時間跨度在五年以上，十年之內(nèi)的戰(zhàn)略。從企業(yè)戰(zhàn)略功能的角度來看，可劃分為：增長型戰(zhàn)略，包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、強化戰(zhàn)略；穩(wěn)定型戰(zhàn)略，包括無變化戰(zhàn)略

3、、利潤維持戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎實施戰(zhàn)略；收縮型戰(zhàn)略，包括轉(zhuǎn)型或重組戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略；組合型戰(zhàn)略，即在集團內(nèi)部的各個子公司綜合使用上述各種戰(zhàn)略。4、企業(yè)戰(zhàn)略管理層次（1）公司層戰(zhàn)略行業(yè)多元化和市場多元化企業(yè)的總部所制定的戰(zhàn)略，其主要目的是的投資收益率和凈資產(chǎn)收益率最大化。公司層戰(zhàn)略的核心內(nèi)容就是多行業(yè)與多市場組合的經(jīng)營和管理。（2）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要是通過產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營和競爭實現(xiàn)市場占有率和利潤的最大化，其核心內(nèi)容包括目標市場和顧客的選擇、經(jīng)營定位與方式的選擇，以及根據(jù)上述選擇，構(gòu)建與之匹配的價值創(chuàng)造活動的組合管理模式。（3）職能層戰(zhàn)略目的是提高職能活動的有效性和效率。二、戰(zhàn)略實施的基本過

4、程1、目標分解：企業(yè)戰(zhàn)略管理者在新的企業(yè)戰(zhàn)略獲得董事會批準后，把企業(yè)戰(zhàn)略目標細化、分解和轉(zhuǎn)化為易于操作與控制的經(jīng)營目標，建立企業(yè)的經(jīng)營目標體系。2、資源配置：企業(yè)在目標體系建立之后，將現(xiàn)有的有限資源在特定時間內(nèi)分配到關(guān)鍵的領(lǐng)域，以有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。需遵循以下三個準則：（1）進行配置的資源必須充實企業(yè)行動與遠景差異（2）進行配置的資源必須對關(guān)鍵戰(zhàn)略形成支持（3）需要考慮特定資源配置相關(guān)的風(fēng)險程度3、政策支持：為了保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效性和效率，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要為戰(zhàn)略實施制定相關(guān)的企業(yè)政策。提供戰(zhàn)略實施政策支持的主要目的是：第一，通過制定和執(zhí)行相關(guān)政策規(guī)定，規(guī)范和協(xié)調(diào)企業(yè)為實施戰(zhàn)略而采取的

5、各種具體決策和行動，避免失去控制第二，通過制定和執(zhí)行相關(guān)政策規(guī)定，避免過度控制4、戰(zhàn)略評價與控制：戰(zhàn)略評價與控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者根據(jù)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，及時和正確地評價戰(zhàn)略實施的效果，判斷戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)的問題，并且對戰(zhàn)略實施的行為、決策，甚至戰(zhàn)略的內(nèi)容做出相應(yīng)的調(diào)整。戰(zhàn)略評價與控制一般包括三項基本活動，分別是：一、檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)二、衡量企業(yè)績效三、采取糾正措施三、外部環(huán)境分析的工具，外部環(huán)境構(gòu)成第一層次是企業(yè)的宏觀環(huán)境，主要包括影響戰(zhàn)略選擇的政治與法律、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)、人口、自然六個方面的因素。第二層次是企業(yè)的市場與行業(yè)環(huán)境，主要包括顧客訴求、消費方式、市場結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式等與市場相

6、關(guān)的因素，以及由供應(yīng)商、購買者、潛在進入者、替代產(chǎn)品、行業(yè)內(nèi)部的競爭者組成的行業(yè)環(huán)境。第三層次是競爭與合作環(huán)境，包括戰(zhàn)略群、企業(yè)競爭對手以及合作環(huán)境等。四、宏觀環(huán)境分析要素1政治與法律環(huán)境：政治制度、政府政策、法律法規(guī)，例如：稅法、消費者權(quán)益保護法、知識產(chǎn)權(quán)保護法、勞動者保護法、環(huán)境保護法、反壟斷法2經(jīng)濟環(huán)境：（1）基本經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和特點，包括經(jīng)濟體制、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)力布局和對外開放的程度等；（2）國民經(jīng)濟發(fā)展狀況，包括國民經(jīng)濟增長、國際貿(mào)易增長、居民收入增長、資本市場和通貨膨脹的狀況等；（3）政府的經(jīng)濟政策，包括財政政策、金融和貨幣政策、貿(mào)易政策、政府預(yù)算；（4）國際經(jīng)濟形勢、經(jīng)濟發(fā)展

7、趨勢以及企業(yè)面臨的經(jīng)濟國際化、市場全球化等狀況。3社會文化環(huán)境：宗教信仰、社會價值觀、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣，對閑暇時間的看法；對勞動生活質(zhì)量的看法；就業(yè)的選擇；對環(huán)境保護的看法；消費方式的變化；4技術(shù)環(huán)境：國家技術(shù)進步的整體水平和變化趨勢、政府技術(shù)進步或創(chuàng)新戰(zhàn)略、國家技術(shù)創(chuàng)新的體系和變化、國家對技術(shù)進步的鼓勵和保護政策5人口環(huán)境：人口的多少、年齡與性別結(jié)構(gòu)、地理分布、收入狀況6自然環(huán)境：自然生態(tài)、資源分布、環(huán)境保護、可持續(xù)發(fā)展五、五力競爭模型是什么，有哪5個，其分析的目的波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型（五力模型）：潛在進入者的威脅（準入障礙）：規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品差異；初始資本投入；顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本；進

8、入分銷渠道的難度；規(guī)模效益以外的其他成本劣勢；政府政策和專利供應(yīng)商討價還價的權(quán)力：供應(yīng)商所處行業(yè)集中度高；所供應(yīng)的產(chǎn)品幾乎沒有替代產(chǎn)品；購買者對供應(yīng)商來說不是重要顧客；所供應(yīng)的產(chǎn)品對顧客非常重要；所供應(yīng)的產(chǎn)品是非標準化的；所供應(yīng)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本高；供應(yīng)商容易進行前向一體化顧客討價還價的權(quán)力：顧客所處行業(yè)的集中度高；顧客所購買的產(chǎn)品沒有差異性；顧客沒有轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的成本；顧客所處行業(yè)的利潤率低；顧客更容易進行后向一體化；所購產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量對顧客影響不大；購買者對供應(yīng)商所處行業(yè)非常了解替代品的威脅：評價替代產(chǎn)品的關(guān)鍵因素：抑制本行業(yè)盈利潛力；抵制價格上升；新技術(shù)產(chǎn)品所帶來的替代威脅行業(yè)內(nèi)的競爭強度（特

9、點）：行業(yè)內(nèi)部存在大量實力相當(dāng)?shù)母偁幷?；行業(yè)增長緩慢；固定成本高；庫存成本高；產(chǎn)品差異性?。划a(chǎn)能跨越式增長；競爭者經(jīng)營目的多種多樣；退出成本高分析目的：（1）預(yù)測現(xiàn)有行業(yè)盈利的潛力，決定繼續(xù)從事還是退出。（2）分析一個新行業(yè)，決定如何進入這一行業(yè)。分析現(xiàn)處行業(yè)競爭特點，制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，通過調(diào)整資源配置或改變行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)提高企業(yè)盈利水平。六、低成本、聚焦、差異化戰(zhàn)略、(基本競爭定位戰(zhàn)略)競爭優(yōu)勢低成本定位戰(zhàn)略：是一種可以分別在廣泛和狹窄兩個市場上使用，通過建立和發(fā)揮各種成本優(yōu)勢，力求占據(jù)低成本位置的戰(zhàn)略。(2)顧客訴求選擇：相對標準化的產(chǎn)品或者服務(wù)；主要性能和基本質(zhì)量能夠為大多數(shù)顧客所接受；

10、產(chǎn)品或者服務(wù)的價格相對比較低高差異定位戰(zhàn)略：是一種分別在廣泛和狹窄市場上使用，通過建立和發(fā)揮差異優(yōu)勢，力求占據(jù)高差異位置的戰(zhàn)略。聚焦定位戰(zhàn)略：相對于在廣大市場上實施高差異或者低成本戰(zhàn)略的大企業(yè)來說；多數(shù)中小企業(yè)認為自己資源能力有限，決定在更細分或者“狹窄”的市場上實施聚焦戰(zhàn)略?？梢园凑帐袌黾毞值姆椒?，依據(jù)消費者的年齡、性別、收入、個性偏好、消費方式、所在區(qū)域環(huán)境或者文化差異等特征作為選擇實施聚焦戰(zhàn)略的依據(jù)。七、縱向一體化、橫向一體化企業(yè)增長在戰(zhàn)略上可分為一體化擴張和多樣化擴張。一體化擴張又可分為橫向一體化(水平一體化)和縱向一體化(垂直一體化)。1、縱向一體化：指與企業(yè)產(chǎn)品的用戶或原料的供應(yīng)單

11、位相聯(lián)合或自行向這些經(jīng)營領(lǐng)域擴展，就是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，向現(xiàn)有業(yè)務(wù)的上游或下游發(fā)展，形成供產(chǎn)、產(chǎn)銷或供產(chǎn)銷一體化，以擴大現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍的企業(yè)經(jīng)營行為。前向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品即屬于前向一體化。后向一體化：企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。優(yōu)勢：帶來經(jīng)濟性；有助于開拓技術(shù)；確保供給和需求；削弱供應(yīng)商或顧客的價格談判能力；提高差異化能力；提高進入壁壘

12、；進入高回報產(chǎn)業(yè)；防止被排斥。局限性：帶來風(fēng)險；代價昂貴；不利于平衡；需要不同的技能和管理能力；延長了時間。2、橫向一體化：又稱水平一體化或整合一體化是指企業(yè)收購或兼并同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)以擴大經(jīng)營規(guī)模的成長戰(zhàn)略，指把與本企業(yè)處在生產(chǎn)一營銷鏈上同一個階段具有不同資源優(yōu)勢的企業(yè)單位聯(lián)合起來形成一個經(jīng)濟體。橫向一體化的實現(xiàn)途徑包括收購、兼并、基于契約關(guān)系的分包經(jīng)營和許可證及特許權(quán)經(jīng)營、基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的合資經(jīng)營等。優(yōu)勢：實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，降低了產(chǎn)品成本，鞏固了市場地位，提高了競爭優(yōu)勢，減少了競爭對手。缺點：企業(yè)文化的不同使管理成本增加，產(chǎn)品質(zhì)量難于保證，協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜，不利于產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售協(xié)調(diào)發(fā)展。八、企業(yè)的

13、核心專長，如何建立核心專長（eg:數(shù)字化時代的企業(yè)戰(zhàn)略選擇核心專長是指能夠作為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的能力，主要包括兩個方面的含義：一方面指的是其能夠為企業(yè)帶來獨特的競爭優(yōu)勢；另一方面指的是其能夠為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢，這種持續(xù)的競爭優(yōu)勢來源于這種能力的難以模仿性和不可替代性。核心專長的表述抓住了企業(yè)具有競爭力的本質(zhì)：企業(yè)長期在特定的行業(yè)、市場定位、經(jīng)營方式或商業(yè)模式上持續(xù)投入、持續(xù)學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新。特性：核心專長是一個具有相對性或者適配性的概念；核心專長是若干關(guān)鍵和可保持競爭優(yōu)勢的組合；核心專長的構(gòu)建、發(fā)揮與強化需要結(jié)構(gòu)、機制和文化支撐。四個判斷標準：有價值；稀缺；難以模仿；不可替代。發(fā)揮與強化：

14、（從核心專長的作用方式來看）規(guī)模經(jīng)濟；范圍經(jīng)濟；降低交易成本（戰(zhàn)略選擇）橫向開拓和整合國內(nèi)與國際市場；開拓和整合價值鏈上下游行業(yè)；產(chǎn)品多元化，甚至行業(yè)相關(guān)多元化。建立的三基本模式：（1）“有心栽花”模式，企業(yè)按照事前制定的思路建立核心；（2）“無心插柳”模式，事后總結(jié)；（3）“且行且清晰”模式，學(xué)習(xí)過程，既有事前也有事中反應(yīng)。建立方式：創(chuàng)業(yè)團隊方式；連續(xù)并購方式；自我超越方式構(gòu)建把握三要素：戰(zhàn)略定位選擇與堅持；關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的構(gòu)建：多次偏執(zhí)地配置資源和精力并配合以網(wǎng)絡(luò)嵌入與組織學(xué)習(xí)；關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的整合：管理模式的匹配九、價值鏈分析1、低成本定位的價值鏈需活動XX疔放揑制域冰的舒理斶偉愉計劃觀翅腎

15、低HW較少撕葩川救韓橫泣蘆息系軌計劃濡創(chuàng)qJmw支丸為贊源刼Ka，榊地際低述流間&慮卿慮卓布鍛碉訓(xùn)項im舸於的紳和總蠻際收蛀運背或制逍內(nèi)部供應(yīng)酈應(yīng)商的峠2莎花業(yè)I.產(chǎn)殲廳疥統(tǒng)端妙腳摘的野效放XFB杭便制細本達碰:產(chǎn)購灣備帖淘具直翅換的婀畢本活動環(huán)游企亞山工叮M皿阻產(chǎn)蹄檻與幣晳刪范囲的嚴倍迪際收癡軸腳的制耀祇砒程左障紙感軼錚制避擾瞬技術(shù)加鍛資2、高差異定位的價值鏈A奪活動企業(yè)菲施建立了懈窖戶采艙喜好的鬲戟在全公刖范圍內(nèi)強調(diào)生產(chǎn)惜息乘蜿育質(zhì)量的產(chǎn)環(huán)人力資源管理加光對嘲工的枇囂堆勵廣泛應(yīng)用主觀而不是牌觀的姓益艇宀雷粕川餌造性科勞動生產(chǎn)率評飾w量魅甬人尺咄，技術(shù)卄發(fā)研究與幵證嚴贏開發(fā)利市場在能熔便企業(yè)

16、不斷生產(chǎn)高差異嚴品的捷術(shù)強調(diào)基蒔研究臂銷有效的協(xié)詞方面投資能力詢際收益采購管珅+確定最冉質(zhì)量的闕材料的系統(tǒng)與程序最商備雖的供血內(nèi)部供應(yīng)運營啡制遇市場直銷和銷皆眾裁/對禹供應(yīng)廳須將不斷改進制造工梢確的和快速的強有力的協(xié)調(diào)研戲鞍更換所甫原/j祐趣賤的損先降眸到量小，何時改進最藝產(chǎn)品藝，訊證主產(chǎn)是有吸引力的嚴品程?？M統(tǒng)究厲幵發(fā)y市場營館和產(chǎn)品開霍之間曲功芻建的倉借長統(tǒng)/溝顧客著想卿據(jù)顧審需要迅連闕整藝的制造程序迅速和鹿確地將產(chǎn)品送郵容戶的運輸孫疑廣泛地與容戶之間的人員聯(lián)索/ui際收益Z嘉本括函十、企業(yè)國際化戰(zhàn)略國際市場進入方式是指企業(yè)將其產(chǎn)品、技術(shù)工藝、管理以及其它資源投入到國外市場的一種規(guī)范化部署

17、。企業(yè)需要認識到，國際化進入方式是企業(yè)有效轉(zhuǎn)移和獲取資源、知識的渠道，只有有效管理這些渠道，才有可能獲得協(xié)同效應(yīng)進而取得競爭優(yōu)勢。1、進入方式的選擇：（1）控制：指操縱當(dāng)?shù)刭Y源進行運營和戰(zhàn)略決策的權(quán)力，不同的進入模式對應(yīng)不同程度的控制權(quán)。（2）資源承諾：指企業(yè)為了進入外國市場所付出的沉沒成本，即進入某個國家市場時所付出的專用資產(chǎn)的大小，這些資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。簡單說，資源承諾代表了企業(yè)進入某個國家市場所需要的初始資產(chǎn)投入量以及預(yù)期的后續(xù)資產(chǎn)投入量。（3）傳播風(fēng)險：指企業(yè)在技術(shù)方面的特定優(yōu)勢有可能被國際合作方（特許經(jīng)營的授權(quán)方、合資方）學(xué)習(xí)和使用的風(fēng)險。2、影響進入方式選擇的因素：（1）

18、戰(zhàn)略因素：主要通過控制水平而影響進入方式的選擇，不同的國際化經(jīng)營目標和進入戰(zhàn)略要求有不同的生產(chǎn)經(jīng)營控制水平，具體包括企業(yè)的國際化戰(zhàn)略導(dǎo)向、競爭水平、產(chǎn)業(yè)成長性因素等（2）環(huán)境因素：主要通過資源承諾影響進入方式選擇，具體包括東道國市場因素、東道國投資環(huán)境及政府政策、母國環(huán)境因素、地區(qū)差異性等。（3）企業(yè)特定因素：主要通過企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)特定優(yōu)勢、傳播風(fēng)險和控制水平影響進入模式?jīng)Q策，具體包括在國際市場及東道國市場的經(jīng)驗、企業(yè)相對規(guī)模、資源投入狀況、技術(shù)密集程度等。3、進入方式類型：（1）出口：指企業(yè)將在本國生產(chǎn)的產(chǎn)品（包括服務(wù)與商品）銷售到另外一國的過程，包括所有不同方式的跨國界銷售。優(yōu)點：初始投入

19、少；靈活性強。缺點：關(guān)稅與非關(guān)稅壁壘可能導(dǎo)致出口產(chǎn)品失去與當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品進行價格競爭的優(yōu)勢；運輸成本高；產(chǎn)品到達當(dāng)?shù)厥袌龅臅r間過長，難以保持對當(dāng)?shù)卮砩毯彤?dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮谋O(jiān)督和探測；對產(chǎn)品在國外市場的市場營銷控制較少。（2）許可經(jīng)營：企業(yè)通過與目標國家企業(yè)之間訂立長期的、非投資性的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合作合同而進入目標國家的方式，屬于一種非股權(quán)安排。優(yōu)點：繞過東道國所設(shè)置的進口壁壘；能以最少量的資本投入在國外市場開展經(jīng)營活動；投資風(fēng)險低；充分利用本企業(yè)不再使用的技術(shù)，有償?shù)剞D(zhuǎn)讓出去；充分利用技術(shù)本身的價值和分擔(dān)企業(yè)高昂研發(fā)的費用；許可協(xié)議是擴展企業(yè)已有創(chuàng)新的一種方法。缺點：由于投入有限，對被許可人的產(chǎn)品生產(chǎn)、

20、質(zhì)量管理和市場營銷活動缺乏有效的控制，許可技術(shù)或無形資產(chǎn)是否能有效利用取決于被許可方的努力程度；許可經(jīng)營容易培養(yǎng)新的競爭對手，而且被許可方可能有意無意地泄露專有技術(shù)秘密，不僅會造成專有技術(shù)失效，而且會引起新的競爭風(fēng)險。（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)與目標國家的競爭者、供應(yīng)商、消費者、分銷商或相似行業(yè)甚至不同行業(yè)企業(yè)之間通過合作以開發(fā)、生產(chǎn)、分銷或銷售產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略方式。優(yōu)點：有利于突破市場進入的政策障礙；能夠在一定程度上（取決于控股和參股的程度）保持控制；節(jié)省運輸成本、海關(guān)關(guān)稅等，最終降低產(chǎn)品成本；有效提高產(chǎn)品對當(dāng)?shù)厥袌銎玫倪m應(yīng)性；在文化沖突與協(xié)調(diào)中更直接地獲得國際營銷經(jīng)驗。缺點：不同國家合資各方有

21、可能發(fā)生沖突；對財務(wù)和運營等方面承諾投入更多的資源，經(jīng)營風(fēng)險大；因投資回報的時間較長而導(dǎo)致初期成本過高；缺乏靈活性。（4）跨國并購：跨國兼并和跨國收購的統(tǒng)稱，是指通過兼并或收購國外企業(yè)的股權(quán)達到一定比例以上（通常是10%以上）獲得企業(yè)控制權(quán)，從而獲得這個企業(yè)相對持久的生產(chǎn)和經(jīng)營利益。優(yōu)點：可能是國際擴張最快的方式缺點：并購的費用很高且常需要借債融資；跨國并購的談判通常比國內(nèi)并購更復(fù)雜；跨國并購后的整合也比國內(nèi)并購復(fù)雜得多。（5）建立全資子公司：指在目標國投資建立全資企業(yè)優(yōu)點：企業(yè)具有獨占所有權(quán)，不和其他投資者分享利潤；沒有合作伙伴，不會存在目標、利益等方面的沖突問題，子公司的戰(zhàn)略與企業(yè)的整體戰(zhàn)

22、略更容易有機整合；企業(yè)采取這種方式進入國外市場，可以更直接、更全面地積累國際經(jīng)營的經(jīng)驗。缺點：企業(yè)投入的資金多、投資風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險大，為了建立新公司，企業(yè)需要獲取當(dāng)?shù)厥袌龅闹R和專業(yè)技能；東道國政府和公眾可能不歡迎外來獨資企業(yè)，不能很好地得到當(dāng)?shù)睾献髡叩膸椭仁?、?zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)認知，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式戰(zhàn)略聯(lián)盟：是企業(yè)間合作的一種具有長期性和重大性的基本形式。定義：兩個以上的企業(yè)或組織在保持自己法人地位的前提下，相互自愿結(jié)成長期伙伴關(guān)系，以期在一個或多個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)雙方共存與互惠，卻不構(gòu)成價格或產(chǎn)出協(xié)同壟斷的戰(zhàn)略行為，如市場進入、獲取技能、或技術(shù)交換等。三種形式：（1）合資企業(yè)：是兩家企業(yè)對等出資

23、而組建和管理的企業(yè)。平分產(chǎn)權(quán)、共同管理、共享收益和共擔(dān)風(fēng)險合作方式。（2）相互持股聯(lián)盟：由兩個或者兩個以上的企業(yè)以非對等出資的方式組建和管理。合作各方將根據(jù)出資比例或者事前約定享受股東權(quán)益。（3）非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟：也稱為契約式聯(lián)盟或協(xié)議式聯(lián)盟，特指兩個或兩個以上的企業(yè)出于對市場預(yù)期和企業(yè)自身經(jīng)營目標、經(jīng)營風(fēng)險以及共同使用資源等戰(zhàn)略考慮，通過各種協(xié)議、契約而形成的非股權(quán)參與、優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、生產(chǎn)要素雙向或多向流動的一種松散型合作組織模式。主要形式包括：戰(zhàn)略性外購（包）；特許經(jīng)營；合作開發(fā)動因:市場類型靜態(tài)市場動態(tài)市場標準市場1獲得進入限制市場L加快新產(chǎn)品或新服務(wù)的1.爭取市場權(quán)利的渠道開發(fā)速麻

24、2.資源互補2在新市場建立特許2一加快新產(chǎn)品或服務(wù)進入3,規(guī)模經(jīng)濟經(jīng)營市場的速度4.留易壁皋戰(zhàn)略3一保持市場穩(wěn)定性，1保持市場領(lǐng)先地位5一應(yīng)對其他競爭者聯(lián)盟如建市場標準4.形成行業(yè)技術(shù)規(guī)范的挑戰(zhàn)原因去分擔(dān)產(chǎn)品研究開發(fā)所需氐為大型投資項目要的大雖投入，比如鉞帶集各種資源星電話的研發(fā)工學(xué)習(xí)新的營運技6.減少市場的不確定性術(shù)層次：公司級戰(zhàn)略聯(lián)盟業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略聯(lián)盟多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟特許經(jīng)營互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭反應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟降低風(fēng)險戰(zhàn)略聯(lián)盟減少競爭戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險:1.合作目的的沖突；2.合作合同不完善帶來的風(fēng)險；3.合作雙方的傳統(tǒng)和文化沖突；4.雙方的投入不對等帶來的機會主義風(fēng)險案例分析：如何理解企業(yè)發(fā)展過程中的擴張和剝離？拆分前后答：競爭優(yōu)勢、歸屬、結(jié)合國際化戰(zhàn)略，國際化類型案例準備（可能會考到或者用到）:進入國際市場的方式：青島啤酒、恒大、IBM零售行業(yè)經(jīng)營服務(wù)者最看重的是什么：供應(yīng)鏈和成本的問題；如何降本增效；如何做到差異化經(jīng)營（相關(guān)案例：沃爾瑪山姆會員店）1、IBM2020年分拆基礎(chǔ)架構(gòu)管理服務(wù)業(yè)務(wù)2、TCL2019年剝離代工業(yè)務(wù)，聚焦于TCL自由品牌：電視、手機TCL阿爾卡特，面向歐美市場3、恰恰2015年剝離果凍業(yè)務(wù)4