[企業(yè)管理]2013管理者必知的硬道理2最新精華版

1、蘇州葉氏鈑金科技管理者必知的?硬道理? 第二節(jié) 9-18講講師：黃榮耀2021-2-19第九講：在給予任務(wù)的同時(shí)附贈(zèng)信任在沃爾瑪，每一個(gè)經(jīng)理人的紐扣上，都有“我們信任我們的員工的字樣。這也正是沃爾瑪從一家小公司開展成為美國(guó)最大的零售連銷企業(yè)的秘訣之一。 如果一個(gè)員工在做一件事時(shí)，得不到上級(jí)的信任，那他就會(huì)覺得工作已經(jīng)沒有任何意義，也就不會(huì)再積極地工作。所以說(shuō)，企業(yè)在分派給員工任務(wù)的時(shí)候，如果沒有賦予信任，處處猜忌，嚴(yán)密監(jiān)控的話，做事的人就很難把事情做好。而且，信任是互動(dòng)的，企業(yè)假設(shè)不相信員工，員工也就很難相信企業(yè)，就更談不上對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)了。 因此，要想讓員工充分發(fā)揮潛力，積極能動(dòng)地工作，就必須對(duì)

2、他充分信賴。 給予下屬信任，是確保用人成功的“廉價(jià)投入。當(dāng)下屬在完成任務(wù)的過程中，屢攻不克，損失沉重，但再堅(jiān)持一下就能取得最后成功時(shí)；當(dāng)下屬因?yàn)橐粫r(shí)失誤，受到同事的指責(zé)、埋怨，正進(jìn)退維谷時(shí)；當(dāng)下屬正遭誤解，求助無(wú)門，極度悲憤時(shí)如果領(lǐng)導(dǎo)者還能給予充分的信賴，可想而知，這將對(duì)下屬產(chǎn)生多大的鼓勵(lì)作用，又將換來(lái)多厚重的忠誠(chéng)！ 一個(gè)星期六，人們都度假去了，美國(guó)休一帕公司的老板比爾卻悄悄地在屬下一個(gè)工廠巡視。他發(fā)現(xiàn)那里的實(shí)驗(yàn)庫(kù)房區(qū)上鎖，便立刻跑到維修班，找到了一把螺絲刀，把庫(kù)房門上的鎖撬了下來(lái)。星期一早上，上班的人們見到了他留下的一張字條：“永遠(yuǎn)不要將此門鎖上，謝謝！ 庫(kù)房竟不上鎖？！為什么？ 這正是休一

3、帕公司不同凡響的一種表現(xiàn)休一帕公司對(duì)自己雇員的信任充分表達(dá)在“實(shí)驗(yàn)室?guī)旆块_放政策之上公司的工程師不僅可以自由出入庫(kù)房取物品，而且他們被鼓勵(lì)將零部件帶回家供個(gè)人或家庭使用。 鼓勵(lì)的王牌信任 信任，具有無(wú)比的鼓勵(lì)威力，它滿足了人們內(nèi)心的一種渴望勝利和成長(zhǎng)的激情，往往使管理者得到意想不到的輝煌結(jié)果。1939年惠普公司成立時(shí)，僅有1 538美元的資產(chǎn)，如今卻已開展成為世界500強(qiáng)企業(yè)中的第40位，同時(shí)還是世界最大的電子檢測(cè)和測(cè)量?jī)x器公司，微型計(jì)算機(jī)產(chǎn)量位居美國(guó)第二。 惠普之所以能取得這樣的成功，全有賴于它的管理之道。 被稱為HP Way的惠普之道，在業(yè)界非常有影響力。它由五個(gè)不可分割的核心價(jià)值構(gòu)成。首

4、先第一個(gè)就是：相信、尊重個(gè)人，尊重員工。 惠普的整個(gè)管理重心全部落在信任員工上面?；萜盏拿恳晃还芾碚叨甲鹬刈约旱膯T工，深信每個(gè)員工都有他的重要性。 惠普的兩位創(chuàng)始人休利特和帕卡德曾熱情洋溢地總結(jié)了惠普的精神：惠普之道，歸根結(jié)底，就是信任個(gè)人的老實(shí)和正直。 惠普從不對(duì)員工隨意猜忌，總是將員工視為自己人。在惠普，存放電氣和機(jī)械零件的實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)是全面開放的，這種全面開放不僅是允許工程師在工作中任意取用，而且實(shí)際上還鼓舞他們拿回家供個(gè)人使用。因?yàn)榛萜盏挠^點(diǎn)是：不管他們拿這些零件做的事情是否與其工作有關(guān)，反正只要他們擺弄這些玩意就總能學(xué)到點(diǎn)東西。 對(duì)于一個(gè)像惠普這樣龐大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部管理制度原本是非

5、常重要的，但令人不可思議的是，惠普不但沒有作息表，也從不進(jìn)行考勤。員工可以從早上六點(diǎn)、七點(diǎn)或八點(diǎn)開始上班，只要完成八小時(shí)工作即可。這樣每個(gè)人都可按照自己的生活需要來(lái)調(diào)整工作時(shí)間。 在公司看來(lái)，對(duì)員工的信任高于一切。產(chǎn)品設(shè)計(jì)師們不管在做什么東西，全部都留在辦公桌上，誰(shuí)都可以過來(lái)擺弄一下，并可以無(wú)所顧忌地對(duì)這些創(chuàng)造評(píng)頭論足?；萜盏倪@種用人之道用一句俗語(yǔ)可以表達(dá)為“疑人不用，用人不疑。 惠普公司還著力打造一個(gè)開放式的辦公環(huán)境，引導(dǎo)員工們自由發(fā)散思維。在惠普，任何人都找不到一個(gè)大門緊閉的辦公室，即使是最高決策單位，也是僅以小屏障分隔的開放空間。這樣的設(shè)置，顯然是為了支持公司的“開放的政策，允許員工討論

6、個(gè)人或和工作相關(guān)的議題。 惠普還認(rèn)為，假設(shè)要員工變得愿意承擔(dān)更多責(zé)任，必須讓員工們有一種被信任的感覺，或者至少他們必須被公司平等地對(duì)待。創(chuàng)始人休利特和帕爾德認(rèn)為：“只要給予正確的環(huán)境和工具，人們就會(huì)積極做好工作。 在信任的氣氛中，員工才會(huì)承擔(dān)更多責(zé)任并自覺地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)洛斯威爾分部經(jīng)理隱瞞中心可能合并的信息，以防止員工產(chǎn)生焦慮情緒時(shí)，員工反而會(huì)做最壞的結(jié)論：他們聽到的謠言是真的，中心要關(guān)門了。他們的焦慮轉(zhuǎn)變成不信任，然后他們就會(huì)更進(jìn)一步假設(shè)分部經(jīng)理并不關(guān)心他們的未來(lái)，如此開展下去，事態(tài)就會(huì)很嚴(yán)重。 為了止住這種嚴(yán)重事態(tài)的漫延趨勢(shì)，最好的方法就是相信員工的忠誠(chéng)和判斷能力，與員工分享

7、信息，即便是壞消息也無(wú)妨。 惠普認(rèn)為，不信任會(huì)給團(tuán)隊(duì)工作帶來(lái)不必要的麻煩。比方說(shuō)有一次，在洛斯威爾，白人生產(chǎn)作業(yè)員同菲律賓工人要攜手合作，但是兩個(gè)種族的文化和語(yǔ)言有很大差異，白人們根本不相信菲律賓人的能力，認(rèn)為要和他們合作簡(jiǎn)直就是天方夜譚。而菲律賓工人又急于要獲得認(rèn)同，他們認(rèn)為白人是種族歧視。后來(lái)公司把這個(gè)決定的目標(biāo)和方法公開，并開設(shè)英語(yǔ)和人際關(guān)系課程，讓兩個(gè)種族的人互相了解對(duì)方的文化背景和生活習(xí)慣，才最終使問題得到妥善解決，雙方都愿意進(jìn)行團(tuán)隊(duì)工作。 最后，惠普為了讓員工感覺到公司對(duì)他們的信任，推行了員工控股方案，把公司股票分階段按工作時(shí)間分給員工。這也就是后來(lái)風(fēng)行美國(guó)的ESOP。 信任，能促

8、使員工竭盡所能地去做好工作，激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，加快企業(yè)開展的步伐。就像韋爾奇說(shuō)的：努力促成信任關(guān)系也是一種鼓勵(lì)手段最重要的鼓勵(lì)手段。 相反，如果對(duì)員工不信任，就會(huì)成為企業(yè)管理中最大的本錢。因?yàn)椴恍湃蔚拇鷥r(jià)很高直接扼殺團(tuán)體中的創(chuàng)造性意見，降低公司的生產(chǎn)能力。第十講：信任員工 就放手讓他去做(1)比爾蓋茨說(shuō)：“我采取的領(lǐng)導(dǎo)方式就是：放任，不用任何規(guī)章去束縛員工，讓他們?cè)跓o(wú)拘無(wú)束的信任氣氛中，發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)意和潛能。 優(yōu)秀的管理者，最善于用信任來(lái)獲取員工的心，而且還懂得既“信又“用。信而不用，這種“信就不是真信。用而不信，員工心中就難免存有疑慮，“用也用不好。 管理者應(yīng)該在信任的根底上，根據(jù)具體

9、需要，把可以授權(quán)的事，分派給下屬，讓他們發(fā)揮自己的才干，為企業(yè)做出奉獻(xiàn)，從而把自己有限的時(shí)間和精力，用在更重要的決策上去。 日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助認(rèn)為:信任可以使部下心情舒暢，干勁倍增，極大地激發(fā)部下的工作積極性和主觀能動(dòng)性。他說(shuō):“對(duì)部下說(shuō)明原委，表達(dá)信任的期望，他們就可以按管理者的目標(biāo)完成任務(wù)。 北歐航空公司董事長(zhǎng)卡爾松，在改革北歐航空系統(tǒng)的陳規(guī)陋習(xí)時(shí)，曾給予部下充分的信任和活動(dòng)自由。開始時(shí)，他的目標(biāo)是:要把北歐航空公司變成歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司。但是卡爾松想不出該怎么下手，他到處尋找適宜的人選來(lái)負(fù)責(zé)處理此事，最后他終于如愿以償。于是卡爾松去拜訪他適宜的人選。 “我們?cè)鯓硬拍艹蔀闅W洲最準(zhǔn)時(shí)的

10、航空公司？你能不能替我們找到答案？過幾個(gè)星期來(lái)見我，看看我們能不能到達(dá)這個(gè)目標(biāo)。 幾個(gè)星期后，這個(gè)人約見卡爾松。卡爾松問他:“怎么樣？可不可以做到？ 他答復(fù):“可以，不過大概要花6個(gè)月的時(shí)間，還可能花掉你150萬(wàn)美元。 卡爾松興奮地插嘴說(shuō):“太好了，說(shuō)下去。因?yàn)榭査杀緛?lái)估計(jì)是要花5倍多的代價(jià)。 卡爾松的神情把那個(gè)人嚇了一跳，他定了定神繼續(xù)說(shuō)道:“等一下，我?guī)Я巳藖?lái)，準(zhǔn)備向你匯報(bào)。他們可以告訴你我們到底想怎么干。 卡爾松立即說(shuō):“沒關(guān)系，不必匯報(bào)了，你們放手去做好了。我相信你的能力。 大約4個(gè)半月后，那個(gè)人請(qǐng)卡爾松過去，并給他看了幾個(gè)月來(lái)的業(yè)績(jī)報(bào)告。當(dāng)然他已使北歐公司成為歐洲第一，但這還不是全

11、部?？査蛇€看到:這個(gè)人還省下了150萬(wàn)元經(jīng)費(fèi)中的50萬(wàn)元，一共只花了100萬(wàn)元。 由此可見，管理者的一個(gè)根本責(zé)任就是了解員工的價(jià)值，然后鼓勵(lì)他們主動(dòng)嘗試。而其最根本的行為表達(dá)，就是給予員工更多的信任，放手讓員工去做。 美國(guó)福特汽車公司以生產(chǎn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的轎車名揚(yáng)四海，素有“汽車王國(guó)的美譽(yù)。但是在20世紀(jì)后期，福特汽車公司卻被美國(guó)通用汽車公司所取代而屈居第二。 企業(yè)有興有衰，本為常理，但福特公司的三次跌落，卻戲劇性地展示出一個(gè)規(guī)律：信任下屬那么公司興，否那么必然使公司走向衰落。 亨利福特于1898年集資創(chuàng)辦了底特律汽車公司，但沒成功，1901年他創(chuàng)辦的另一個(gè)汽車公司又失敗了。亨利福特似乎生來(lái)就喜歡

12、獨(dú)斷專行，從不肯信任別人，喜歡集各項(xiàng)大權(quán)于一身，更別說(shuō)放手讓別人去做了。他兩次創(chuàng)辦汽車公司，擔(dān)任企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作，但都由于獨(dú)斷又與合伙人合不來(lái)，而使公司走向失敗。 失敗的教訓(xùn)終于喚醒了亨利福特，他在1903年聘請(qǐng)了著名的汽車專家詹姆斯庫(kù)茲恩斯出任總經(jīng)理，第三次辦起了福特汽車公司。庫(kù)茲恩斯上任伊始便采取了一系列措施。從1906年到1908年，福特公司先后推出了“N型和“T型兩種物美價(jià)廉的福特牌汽車，風(fēng)行市場(chǎng)，暢銷全世界，亨利福特從而摘取了“汽車大王的桂冠。 福特的別克汽車新工廠，也是37歲的年輕建筑師阿爾巴頓康在他充分信任、放權(quán)，并全力支持下大膽設(shè)計(jì)的杰作。在設(shè)計(jì)海蘭德公園工廠的時(shí)候，阿爾巴頓

13、康設(shè)計(jì)了一個(gè)方案。 當(dāng)時(shí)，他征求福特的意見：“把工廠設(shè)計(jì)成長(zhǎng)865英尺約265米，寬75英尺約23米，四方形的4層樓建筑，以鋼盤混凝土為材料，可以嗎？ “好的！福特對(duì)康是相當(dāng)信任的，毫不猶豫地同意了他的建議。 “玻璃占建筑外觀總面積的75%?？道^續(xù)說(shuō)。 當(dāng)時(shí)，對(duì)一般人來(lái)說(shuō)，這個(gè)設(shè)想簡(jiǎn)直是不可思議的，幾乎所有的墻面都由玻璃圍成了，而福特卻對(duì)此贊嘆不已。福特滿心喜悅地說(shuō)：“機(jī)械廠房在另外一邊，也是一棟玻璃屋頂?shù)慕ㄖ?，此外，總廠和這棟玻璃屋頂?shù)臋C(jī)械房在天井中由鋼梁相通，上有吊車，如此，制造完成的引擎或變速器就可以利用天井中的吊車搬到總廠了。 接著，福特又表示：“總廠四樓全樓面的天井也要加裝吊車。法蘭

14、德斯先生所說(shuō)的重力傾斜方式的生產(chǎn)流水作業(yè)臺(tái)是一定要建造的。 “對(duì)呀，成品就可以由高向下自然滑動(dòng)，人那么可以不動(dòng)，只要產(chǎn)品移動(dòng)就可以了。 福特93分鐘的造車秘訣就這樣誕生了。 充分信任，大膽任用，不加干預(yù)，正是福特汽車公司第一次繁榮的原因。 但好景不長(zhǎng)，輝煌戰(zhàn)果沖昏了老亨利福特的頭腦，這個(gè)“汽車王國(guó)的君主似乎“舊病復(fù)發(fā)，忘記了當(dāng)年創(chuàng)辦公司的慘痛教訓(xùn)，突然又對(duì)總經(jīng)理的職權(quán)垂涎欲滴。1915年正是福特公司高度繁榮的頂峰期，老亨利福特毫無(wú)根據(jù)地辭退了勞苦功高的詹姆斯庫(kù)茲恩斯，不再相信任何人，又開始實(shí)行個(gè)人專制，使福特公司的狀況又回到第一階段的水平。第十一講：信任員工 就放手讓他去做(2)福特聽不進(jìn)別人

15、的不同意見，也不愿接受建設(shè)性的意見。他的這種行政領(lǐng)導(dǎo)方式，使全福特公司陷入了極度的混亂之中。1929年，福特汽車在美國(guó)汽車市場(chǎng)的占有率降到31.3%，到1940年，跌至18.9%。到1945年，福特公司每月虧損900萬(wàn)美元，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。 后來(lái)，是福特二世挽救了福特汽車公司，進(jìn)行了一次徹底的改革。他“三顧茅廬請(qǐng)來(lái)了通用汽車公司原副總裁歐內(nèi)斯特蒲里奇，全面負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)福特公司。1946年年中，蒲里奇走馬上任，當(dāng)年便使公司扭虧為盈。第二年除去貸款，取得了6 636.7萬(wàn)美元的凈收入，此后利潤(rùn)又逐年上升，到1950年，利潤(rùn)高達(dá)2.58515億美元。 也許不輕易信任別人，又酷愛權(quán)力是福特家族的傳統(tǒng)。福特

16、二世在20世紀(jì)50年代后期，又重復(fù)了他祖父當(dāng)年的錯(cuò)誤，變得越來(lái)越獨(dú)斷專行、剛愎自用，1960年，福特二世的作為，迫使歐內(nèi)斯特蒲里奇引退。亨利福特二世親自掌握了福特的大權(quán)，不管大事小事，只要他認(rèn)為正確的事就去做，從不征求別人的意見，也不與董事會(huì)商量，事后也從不作解釋。 福特二世的家長(zhǎng)制管理使公司的人才紛紛另覓新主，汽車市場(chǎng)占有率一年低于一年：1978年尚占美國(guó)汽車市場(chǎng)的23.5%，1981年跌至16.6%，1980年到1982年僅3年時(shí)間，公司虧損30億美元。 1980年3月，63歲的福特二世終于被迫宣布辭去福特汽車公司董事長(zhǎng)職務(wù)，把掌管了35年之久的經(jīng)營(yíng)大權(quán)，讓給福特家族以外的管理專家菲利普卡

17、德威爾，宣告了“77年的福特王朝的結(jié)束。1982年65歲的福特二世正式退休了。福特汽車公司在新任領(lǐng)導(dǎo)的管理下實(shí)行了員工參與管理，日漸走上了復(fù)蘇之路。 福特家族不信任員工，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)了大權(quán)獨(dú)攬的局面，最后產(chǎn)生了兩個(gè)問題：管理者干了別人可以干得更好、更有效率的工作，打擊了員工的積極性；消耗了自己的時(shí)間、精力和資源，最終使企業(yè)受到了不應(yīng)有的損失。 向員工公開一切，讓每個(gè)人都參與決策 日本松下集團(tuán)，從不對(duì)員工保守其商業(yè)秘密。當(dāng)新員工第一天上班，松下集團(tuán)就會(huì)對(duì)員工進(jìn)行毫無(wú)保存的技術(shù)培訓(xùn)。 也許有人會(huì)心存疑問，松下公司難道就不怕泄露商業(yè)機(jī)密嗎？ 對(duì)此，松下幸之助卻認(rèn)為，如果為了保守商業(yè)秘密而對(duì)員工進(jìn)行技

18、術(shù)封鎖，員工就會(huì)因?yàn)闆]掌握技術(shù)而生產(chǎn)出不合格的產(chǎn)品，從而加大企業(yè)的生產(chǎn)本錢。這種負(fù)面影響，比泄露商業(yè)機(jī)密所帶來(lái)的損失更嚴(yán)重。在很多企業(yè)，尤其是以腦力勞動(dòng)為主的企業(yè)，其生產(chǎn)根本無(wú)法像物質(zhì)生產(chǎn)那樣被控制，所以，信任是惟一的選擇。 優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須摒棄老一套的管理方式，增強(qiáng)員工的積極性和創(chuàng)造性，不能局限于口頭上的信任，而是要盡力做到讓全體員工都參與到?jīng)Q策中來(lái)。通過參與，凝聚其心，鼓勵(lì)其人，發(fā)揮其力。除此以外，別無(wú)良法。如果管理者真正這樣做了，一流的創(chuàng)意、強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力以及矚目的企業(yè)效益，都將是指日可待的事情。 位于美國(guó)佛羅里達(dá)州勞德戈?duì)柋さ牡焱欣a(chǎn)線，是用來(lái)生產(chǎn)收音機(jī)接收器的。由于生產(chǎn)的需要，每

19、個(gè)女工要在一個(gè)印刷電路板上安裝大約10個(gè)零件，然后傳給下一個(gè)女工。起初女工們出于新鮮干得十分起勁。但日復(fù)一日，單調(diào)重復(fù)的工作將她們的工作熱情消磨殆盡。 公司總經(jīng)理了解到這一情況后，決定親自來(lái)管理一段時(shí)間。他的第一個(gè)舉措是:讓每個(gè)員工組裝和檢測(cè)自己的接收器，并附上一張便條:“親愛的顧客，這臺(tái)接收器是由我組裝的，我感到驕傲，希望它使您滿意，如果有什么地方不好的，請(qǐng)通知我。然后簽上自己的名字，親自將產(chǎn)品寄出。 不僅如此，每當(dāng)廠里要做一項(xiàng)新的決策或準(zhǔn)備推行某種改革時(shí)，總經(jīng)理都積極邀請(qǐng)員工參與到新決策的制定中，鼓勵(lì)他們各抒己見，對(duì)自己的每個(gè)想法暢所欲言新的管理措施試行僅一個(gè)月，曠工和缺席的現(xiàn)象就奇跡般的

20、消失了。員工的抱怨聲也沒有了，取而代之的是高昂的士氣和高效的工作業(yè)績(jī)。面對(duì)滿臉迷惑的工廠經(jīng)理，總經(jīng)理解釋說(shuō):“新制度成功的關(guān)鍵就在于職工參與，它使工人們?yōu)樽约旱墓ぷ鞲械阶院?，讓工人們感到自己是不可替代的而不是無(wú)足輕重的。 所以說(shuō)，一個(gè)公司在做一項(xiàng)新的決策時(shí)，如果能不管職位上下，讓員工平等地“走進(jìn)來(lái)參與制定，常常能讓員工強(qiáng)烈地感受到企業(yè)對(duì)他的信任。參與的權(quán)利使員工感到自己受到了重視，無(wú)形中激發(fā)出他們的主人翁責(zé)任感。而當(dāng)員工認(rèn)為公司是“自己的，工作是“自己的的時(shí)候，他就理所當(dāng)然地會(huì)全身心投入到工作中去。說(shuō)白了，就是“做自己的工作總比替別人做事更有干勁！這或許也是對(duì)“參與能鼓勵(lì)員工的最正確詮釋。 讓

21、員工參與的鼓勵(lì)方法雖然最經(jīng)濟(jì)最有效，但真正做起來(lái)卻并不容易。那么，管理者究竟如何實(shí)施員工參與措施，讓員工的激情水漲船高呢？ 在通用電氣公司，韋爾奇要求公司定期召開一個(gè)為期三天的研討會(huì)，地點(diǎn)設(shè)在會(huì)議中心或者飯店。公司的管理人員負(fù)責(zé)組織一個(gè)研討團(tuán)。研討團(tuán)的成員來(lái)自于公司的各個(gè)階層。每個(gè)研討團(tuán)的組成人數(shù)多在40100名之間。會(huì)議開始第一天，由一位經(jīng)理擬定一個(gè)大體的活動(dòng)日程，然后自行退出。下一步是將參加研討的員工再分成57個(gè)小組，每組由一名會(huì)議協(xié)調(diào)員帶隊(duì)。每組選定一個(gè)日程，然后開始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會(huì)，聽取每位代表的發(fā)言。在聽完建議后，這位經(jīng)理只能做出三種選擇，即:當(dāng)

22、場(chǎng)同意，當(dāng)場(chǎng)否決或者進(jìn)一步詢問情況。員工鼓勵(lì)措施操作時(shí)間不長(zhǎng)，就出現(xiàn)了良好的鼓勵(lì)效果。通用電氣公司的每個(gè)員工都在積極挖掘、釋放自身的潛在能量，以百倍的熱情努力地做好工作。 通用電氣公司的一位高級(jí)主管曾無(wú)比興奮地說(shuō):“我實(shí)在想不出，還有什么能比參與更能提高員工的士氣。 第十二講：再偉大的戰(zhàn)略沒有執(zhí)行也只是空談(1)2000年財(cái)富500強(qiáng)中前200名的企業(yè)中，有40家的總裁被迫離開。他們個(gè)個(gè)是戰(zhàn)略家，曾經(jīng)取得過輝煌，但是為什么還是失??？ 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者把精力全部投入到戰(zhàn)略制定和遠(yuǎn)景規(guī)劃上，而收獲的卻是糟糕的業(yè)績(jī)時(shí)；當(dāng)企業(yè)的各層管理者都篤信“只要授權(quán)得當(dāng)，管理工作絕對(duì)是件輕松的事，并身體力行，但最終卻一敗

23、涂地時(shí)，我們不得不重新思考對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)最重要的是什么。 戰(zhàn)略是重要的，它意味著全新的飛躍；遠(yuǎn)景規(guī)劃是重要的，它指明了企業(yè)奮斗的方向；授權(quán)也是重要的，它保證了企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)但我們發(fā)現(xiàn)，要想使這些重要因素發(fā)揮作用，必須依靠執(zhí)行。沒有執(zhí)行力，所有卓越的方案都只是空談，所有完美的方案都只是夢(mèng)想。 企業(yè)失敗，有20%是總裁錯(cuò)了，因?yàn)樗膽?zhàn)略錯(cuò)了；另外的80%還是總裁錯(cuò)了，因?yàn)樗膱?zhí)行層錯(cuò)了。企業(yè)的領(lǐng)頭者缺乏執(zhí)行力，沒有一支高績(jī)效的執(zhí)行層，就只能眼睜睜地看著好的戰(zhàn)略、好的決策變形走樣，最后失敗。 杰克韋爾奇說(shuō)：“即使是錯(cuò)誤的決策，我們也可以通過執(zhí)行來(lái)把它做對(duì)，而不是再回來(lái)討論。摩托羅拉總裁高爾文那么說(shuō) ：

24、“執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對(duì)手的學(xué)問。 在全球化的今天，企業(yè)將面臨著越來(lái)越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，要想在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，就必須重視執(zhí)行，提高企業(yè)的執(zhí)行力。 執(zhí)行力決定著企業(yè)的興衰成敗！ 踏踏實(shí)實(shí)做事是做企業(yè)的首要原那么 在一份全球1 000名著名經(jīng)理人的問卷調(diào)查中，80%的經(jīng)理人在答復(fù)如何使公司的目標(biāo)落實(shí)到實(shí)處時(shí)，表現(xiàn)得語(yǔ)無(wú)倫次和空洞無(wú)物。他們通常這樣答復(fù)：創(chuàng)造愿景、成立團(tuán)隊(duì)、授權(quán)員工等等。這幾乎是所有企管類書籍里談爛了的話題。任何一名企管類專業(yè)的在校大學(xué)生都能給出一個(gè)更為出色的答案。從這可以看出，大多數(shù)的高層管理者，是不屑于去管理這些具體而瑣碎的小事的。 問題恰恰就出在這里。實(shí)際上，執(zhí)行的關(guān)鍵并不在于用多少案例來(lái)

25、證明自己所做出的戰(zhàn)略方案的正確性，也和企業(yè)的資金實(shí)力沒有太大的關(guān)系，而是在于深入細(xì)致地考慮具體問題，考慮組織是否可以完成這個(gè)目標(biāo)，以及如何使這個(gè)目標(biāo)落實(shí)到實(shí)處。也就是兩個(gè)字去做。 作為一名管理者，如果不知道如何去執(zhí)行，那他所有的工作都將無(wú)法取得預(yù)期的效果，他取得的全部成就也不過是整個(gè)企業(yè)和部門業(yè)績(jī)的集合；作為一個(gè)企業(yè)，如果不能夠建立起具有執(zhí)行力的管理層，將會(huì)對(duì)公司的能量、人力和資源造成一種巨大的浪費(fèi)，更無(wú)法真正適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。執(zhí)行，應(yīng)該成為企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要組成局部，因?yàn)樗悄繕?biāo)和結(jié)果之間最重要的一環(huán)。 原康柏公司總裁?？斯路ㄒ粮ケ唤夤蜁r(shí)，康柏的創(chuàng)始人和主席本羅森也不得不成認(rèn)，法伊弗

26、之所以失敗，原因并不是他所制定的戰(zhàn)略的問題在6年時(shí)間內(nèi)將康柏公司由一家高價(jià)位辦公室PC制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绲诙?僅次于IBM)的計(jì)算機(jī)公司。這個(gè)戰(zhàn)略并沒有問題第十三講：再偉大的戰(zhàn)略沒有執(zhí)行也只是空談(2)法伊弗在微軟和英特爾建立Wintel體系之前就已經(jīng)注意到這樣一個(gè)體系所具有的市場(chǎng)潛力了，并且他深信這樣一個(gè)體系可以為包括掌上電腦和效勞器網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有設(shè)備提供效勞。但光發(fā)現(xiàn)還不行，單憑康柏公司的實(shí)力根本無(wú)法建立這樣一個(gè)系統(tǒng)，尤其是為客戶提供計(jì)算機(jī)效勞方面更不是康柏公司的長(zhǎng)項(xiàng)。為了大舉進(jìn)入效勞市場(chǎng)，法伊弗先后兼并了高端效勞器制造商天騰公司和數(shù)字設(shè)備公司。事情進(jìn)行到這，一切都十分完美，法伊弗的戰(zhàn)略方

27、案環(huán)環(huán)相扣，而且看上去前程似錦。但他失敗了，并最終被迫離開康柏，為什么呢？ 本羅森說(shuō)，問題在于如何執(zhí)行，如何落實(shí)方案，從而使公司運(yùn)營(yíng)變得更有效率。盡管法伊弗的戰(zhàn)略完美無(wú)缺，但他忘了重要的一個(gè)問題，那就是如何使康柏真正進(jìn)入效勞市場(chǎng)。僅兼并一些開展計(jì)算機(jī)效勞的公司還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須采取措施，整合資源，使康柏公司具備提供計(jì)算機(jī)效勞的能力。法伊弗沒有對(duì)這些具體事情投入更多的關(guān)注，沒有完成整合，最終失去了大好的市場(chǎng)時(shí)機(jī)。 當(dāng)企業(yè)養(yǎng)成一種虛榮、空想、形式主義、不注重具體問題的處事習(xí)慣后，就不可防止地會(huì)遭遇失敗和挫折。踏踏實(shí)實(shí)地做事不僅僅只是做人的原那么，也是做企業(yè)的原那么。在當(dāng)今日益劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在市

28、場(chǎng)時(shí)機(jī)稍縱即逝的商戰(zhàn)中，經(jīng)營(yíng)者如果想要獲取利潤(rùn)，就必須以踏實(shí)的心態(tài)來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在實(shí)際行動(dòng)中關(guān)注具體的事情，才能確保有效執(zhí)行，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)理性的開展。 戴爾公司是近年來(lái)表現(xiàn)得最為卓越的公司之一，在經(jīng)過不到20年的時(shí)間里，一躍成為世界最大的PC制造商。這是一個(gè)已經(jīng)創(chuàng)造了神話的公司，但公司所擁有的良好的執(zhí)行文化，對(duì)具體問題、細(xì)節(jié)問題的關(guān)注精神卻沒有絲毫的減弱和動(dòng)搖。而這也正是戴爾公司成功的最為關(guān)鍵的因素。 和大多數(shù)公司總犯“言出不行的錯(cuò)誤不同，戴爾公司是言出必行的。每一名員工都必須把自己的工作做得盡善盡美，在公司的最高領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須落實(shí)到實(shí)處。很多人把戴爾公司的成功歸納為其所實(shí)行

29、的直銷策略，但實(shí)行直銷策略的企業(yè)有很多，它們并非都表現(xiàn)得相當(dāng)卓越，戴爾公司的成功實(shí)際上依靠的是踏踏實(shí)實(shí)做事的這種執(zhí)行文化。正是由于每一名戴爾員工都關(guān)注具體的事情，公司所實(shí)行的訂單生產(chǎn)才能發(fā)揮出最大的經(jīng)濟(jì)效益。只有每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作都落實(shí)到了實(shí)處，企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)速度才得以提高。 注重具體問題就是確保將每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作都落到實(shí)處。要做到這一點(diǎn)，不僅需要員工明確自己的職責(zé)，并做好自己所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作，而且還需要高層管理者將關(guān)注的焦點(diǎn)從美好的設(shè)想轉(zhuǎn)移到如何實(shí)現(xiàn)這一問題上來(lái)，制定具體的可執(zhí)行的行動(dòng)方案，并關(guān)注方案的執(zhí)行。 企業(yè)想要成就卓越，不僅需要卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且還需要腳踏實(shí)地地落實(shí)方案的韌

30、性和勇氣。正如歐萊雅(中國(guó))總裁蓋保羅先生所說(shuō)，一個(gè)企業(yè)要想取得成功，就必須既要像詩(shī)人一樣有激情，又要像農(nóng)民一樣實(shí)干，只有詩(shī)人加農(nóng)民才能站穩(wěn)腳跟。實(shí)際上，不管是詩(shī)人的激情，還是農(nóng)民的實(shí)干，都不應(yīng)該僅僅為企業(yè)中某一人或一局部人所擁有，只有企業(yè)中所有的人不管是CEO還是最普通的員工都同時(shí)擁有這兩種精神，企業(yè)才有資格立足現(xiàn)在，創(chuàng)造未來(lái)。第十四講：進(jìn)行以執(zhí)行力為重點(diǎn)的績(jī)效管理(1) 企業(yè)執(zhí)行力的提高，關(guān)鍵靠員工。只有員工積極努力地做好本職工作，戰(zhàn)略方案才有可能得到執(zhí)行。但要讓員工做好工作并且多做工作并非易事，這要求企業(yè)必須具有公平合理的績(jī)效管理措施。 每個(gè)人都只會(huì)去做他認(rèn)為有利可圖的事情。同樣的，每一

31、位員工都渴望受到重視、渴望成功、渴望得到企業(yè)公正的待遇。企業(yè)假設(shè)想提升執(zhí)行力，就必須通過公正、合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)員工的行為和行動(dòng)做出令人信服的評(píng)價(jià)，并依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果做出晉升、降職、加薪或辭退等等獎(jiǎng)懲決定。否那么，就很難讓員工自發(fā)自動(dòng)地做事。 郭士納在拯救IBM公司時(shí)，為了改變公司長(zhǎng)久以來(lái)的“大鍋飯作風(fēng)，就在績(jī)效考核中參加了執(zhí)行力的內(nèi)容，并把員工的執(zhí)行力作為薪酬水平的衡量依據(jù)。 在20世紀(jì)90年代，IBM的績(jī)效管理已經(jīng)到了名存實(shí)亡的地步，領(lǐng)導(dǎo)者們只形式上地用幾項(xiàng)指標(biāo)，對(duì)員工的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后就做出了獎(jiǎng)懲決定。沒有一個(gè)員工思考如何提高自己的工作績(jī)效，相反他們都在盯著那些干得更少而所得的工資和福利并

32、沒有太大變化的同事，并毫不掩飾地向領(lǐng)導(dǎo)者表示不滿。由于當(dāng)時(shí)IBM的薪酬制度存在著嚴(yán)重的缺陷和缺乏各級(jí)員工的待遇主要由薪水局部組成，此外還有很少量的獎(jiǎng)金、股票期權(quán)和部門績(jī)效工資，工資待遇差距很小，而且過于強(qiáng)調(diào)福利，這就使得員工業(yè)績(jī)的好壞無(wú)法表達(dá)在薪資水平上。 面對(duì)這種情況，郭士納首先對(duì)薪酬制度進(jìn)行了改革。變固定工資為與業(yè)績(jī)掛鉤的浮開工資，另外加大股票期權(quán)和獎(jiǎng)金在員工總收入中的比重，對(duì)那些認(rèn)真完成工作、積極改進(jìn)績(jī)效的員工給予誘人的股票期權(quán)和獎(jiǎng)金。他還廢除了家長(zhǎng)式的福利制度，不認(rèn)真完成工作、績(jī)效差的人只能得到保底工資，而不再像以前那樣盡管沒有完成工作，但仍然能得到與別人一樣的收入。 為了使新的薪酬制

33、度發(fā)揮更大的效果，郭士納進(jìn)一步調(diào)整了已經(jīng)嚴(yán)重脫離現(xiàn)實(shí)的績(jī)效考核制度。為員工設(shè)計(jì)了切合實(shí)際的績(jī)效目標(biāo)，以及更加科學(xué)合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使員工認(rèn)識(shí)到只有切實(shí)地做好執(zhí)行工作才有可能獲得升遷的時(shí)機(jī)。 雖然郭士納在推行這一系列更加注重執(zhí)行力的改革措施的過程中遇到了相當(dāng)大的阻力，但最后還是成功地改變了員工的行為方式，使他們更加注重業(yè)績(jī)和執(zhí)行了。員工的這種行為的改變，為IBM的執(zhí)行文化的樹立奠定了堅(jiān)實(shí)的根底，并最終促進(jìn)了IBM的開展。 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在整個(gè)績(jī)效管理的流程中，都必須深入到具體問題中去，真正指導(dǎo)員工改善業(yè)績(jī)水平。只有領(lǐng)導(dǎo)者以身作那么、注重實(shí)際，員工才會(huì)改變行為、注重執(zhí)行。而且也只有領(lǐng)導(dǎo)者不斷地與員工進(jìn)

34、行充分的溝通，企業(yè)的績(jī)效管理水平才會(huì)得以提高。 通用電氣公司一直被認(rèn)為是最為科學(xué)和理性的公司，而最能表達(dá)其理性特點(diǎn)的莫過于其績(jī)效管理。在通用(中國(guó))公司，績(jī)效管理工作被當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)工程。主管和員工共同討論和制定績(jī)效目標(biāo)，并且這個(gè)目標(biāo)必須是具體的、可行的、可執(zhí)行的、有明確的時(shí)間表的。只有員工能夠準(zhǔn)確地描述自己的具體工作是什么、這些工作的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么、為什么要做這些工作以及這些工作的時(shí)間期限，績(jī)效方案的工作才能告一段落。 接下來(lái)，主管要不斷地鼓勵(lì)員工，對(duì)員工好的表現(xiàn)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和肯定，對(duì)不好的行為及時(shí)給予提醒，并對(duì)員工的好的和壞的行為進(jìn)行詳細(xì)的記錄。及時(shí)的批評(píng)和肯定對(duì)于改變員工的不好的行為、保持

35、好的行為是十分重要的。 通用電氣公司的績(jī)效考核還十分注意對(duì)員工的執(zhí)行能力進(jìn)行考核，他們?cè)诳己酥幸肓恕?希格瑪概念，用它來(lái)解決管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化的難題。通用(中國(guó))公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立了一個(gè)行為準(zhǔn)那么，這些行為準(zhǔn)那么不僅是面對(duì)管理者的，而且也是面對(duì)員工的。管理人員根據(jù)這些準(zhǔn)那么對(duì)照自己的行為進(jìn)行考核，而員工也可根據(jù)這些行為準(zhǔn)那么評(píng)價(jià)自己的上司。對(duì)于具體執(zhí)行工作，能量化的盡可能用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè) 、回了多少 、用多少時(shí)間來(lái)答復(fù)、安排了多少采訪等進(jìn)行。通過對(duì)這些十分具體的工作的考查，不僅公關(guān)人員、管理人員更加務(wù)實(shí)和注重執(zhí)行了，其他的

36、員工也深受執(zhí)行文化的感染，積極改變自己的行為方式。 除了對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核以外，通用(中國(guó))公司還對(duì)員工的價(jià)值觀等軟性方面進(jìn)行考核。每一個(gè)進(jìn)入通用(中國(guó))公司的員工，都要經(jīng)過一系列的價(jià)值觀培訓(xùn)，使員工理解和強(qiáng)化公司的價(jià)值觀?？己瞬皇亲寙T工背誦價(jià)值觀，而是考查員工是否在平時(shí)的工作中用實(shí)際行動(dòng)說(shuō)明價(jià)值觀。 通過通用電氣的績(jī)效管理，我們不難看出公司對(duì)于員工是否用實(shí)際行動(dòng)執(zhí)行方案、實(shí)踐戰(zhàn)略和價(jià)值觀的重視，以及對(duì)各級(jí)管理人員在執(zhí)行和關(guān)注具體問題方面的高要求。第十五講：進(jìn)行以執(zhí)行力為重點(diǎn)的績(jī)效管理(2)無(wú)數(shù)的事實(shí)已經(jīng)證明，企業(yè)要想建立起執(zhí)行文化，提高整個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力，必須在績(jī)效管理中參加執(zhí)行力的內(nèi)容，并把

37、這一內(nèi)容作為考核的重點(diǎn)，此外還要求各級(jí)管理者在績(jī)效管理的全過程中起到典范作用，否那么企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)員工行為方式的改變。 拒絕擠公牛奶把事實(shí)真相作為執(zhí)行的根底 有名的“公牛擠奶的漫畫相信很多人都看過，人們?cè)诳催^那個(gè)煞有介事、不顧事實(shí)真相的擠奶者后，都會(huì)大大地嘲笑一番。但是我們的管理者，不也經(jīng)常在做著同樣可笑的事情在執(zhí)行某項(xiàng)戰(zhàn)略時(shí)，不顧客觀事實(shí)。比方當(dāng)初巨人集團(tuán)的總裁史玉柱，在決定建造巨人大廈后，完全不考慮當(dāng)時(shí)的情況，盲目地把巨人大廈的高度一加再加，最后到了70層。70層的高樓，即使是在今天的興旺國(guó)家也是高難度的工程，更何況多年前的中國(guó)。再比方，當(dāng)年施樂公司的總裁查德托曼，在決定實(shí)施改造后，完全不考

38、慮公司缺乏足夠人力物力的情況，盲目地在公司內(nèi)發(fā)起兩個(gè)大規(guī)模改造，最后使公司陷入困境。 戰(zhàn)略決策必須是以事實(shí)真相為根底的，這是一個(gè)眾所周知的道理，但遺憾的是，大多數(shù)管理者卻忘記了最為關(guān)鍵的下一步執(zhí)行，也是必須以事實(shí)為依據(jù)的。 企業(yè)在執(zhí)行一項(xiàng)偉大的戰(zhàn)略時(shí)，如果無(wú)視了客觀因素，就難免會(huì)使原本正確的戰(zhàn)略失去效應(yīng)，達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。而且，在執(zhí)行的時(shí)候，不僅領(lǐng)導(dǎo)者自己要堅(jiān)持實(shí)事求是，還要讓所有組織成員都把事實(shí)作為工作的基準(zhǔn)。 但是，多數(shù)企業(yè)的管理者，總是不愿意面對(duì)現(xiàn)實(shí)，喜歡對(duì)企業(yè)的強(qiáng)處夸夸其談，而對(duì)企業(yè)的弱處卻諱莫如深。在執(zhí)行中，脫離事實(shí)，一味沉溺在自己的美好夢(mèng)境中。 彼得尼鮑斯公司就曾經(jīng)是這樣，但后來(lái)它

39、開始改變了因?yàn)樵俨患右愿淖兯赡芫蜁?huì)失去開展的時(shí)機(jī)。它是一家提供郵政業(yè)務(wù)的公司，而且規(guī)模并不大。在它成立之初，郵政業(yè)務(wù)市場(chǎng)是一塊正在制作過程中的蛋糕，而它就是蛋糕師，并且而它幾乎保持著壟斷的地位。但當(dāng)?shù)案獾南阄段嗽絹?lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，彼得尼鮑斯公司突然發(fā)現(xiàn)自己的壟斷地位正在受到巨大的挑戰(zhàn)。擺在公司面前的路只有一條，那就是馬上做出改變。 “我們改變了以前不敢正視自己的弱點(diǎn)的壞習(xí)慣。以前當(dāng)我們掀開石頭看到下面的齷齪的東西的時(shí)候，我們總是把石頭放下。但現(xiàn)在不行了，我們必須掀開石頭，并把這些齷齪的東西處理干凈，盡管這可能會(huì)使我們感到非常惡心。彼得尼鮑斯公司的主管佛雷德珀杜如此描述公司的變化。

40、事實(shí)上，不僅彼得尼鮑斯公司的主管變得敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)了，在公司領(lǐng)導(dǎo)層的帶動(dòng)和影響下，整個(gè)公司的人都敢于成認(rèn)公司的弱點(diǎn)，并為此而積極努力工作。“極端仇視自滿，已經(jīng)形成了一種文化。所有的員工從不對(duì)公司所取得的成就大吹大擂，相反他們更加關(guān)注那些做得還不夠完美的地方。他們清醒地認(rèn)識(shí)到，已經(jīng)完成的事情，無(wú)論多么非同尋常，都缺乏以讓他們停止前進(jìn)的腳步。正是憑借著這種實(shí)事求是的精神，到2000年時(shí)，曾經(jīng)的小小蛋糕師彼得尼鮑斯公司，已開展成為擁有3萬(wàn)名員工、總資產(chǎn)超過40億美元、在郵政效勞市場(chǎng)擁有舉足輕重的地位的卓越的企業(yè)。 事實(shí)對(duì)于執(zhí)行的作用是毋庸置疑的，也有很多管理者已經(jīng)注意到了這點(diǎn)。但是，讓更多的人感到為難

41、的是，事實(shí)通常總是顯得撲朔迷離。因?yàn)槭聦?shí)總是在隨著時(shí)間在不斷發(fā)生變化的。所以，在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)必須隨時(shí)考察客觀事實(shí)，隨著它的變動(dòng)而不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略。否那么，執(zhí)行仍就會(huì)與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。第十六講：進(jìn)行以執(zhí)行力為重點(diǎn)的績(jī)效管理(3)人們?cè)谡劦礁Ｌ毓驹赥型車上的“執(zhí)著時(shí)，總把錯(cuò)誤的原因歸結(jié)到公司不積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，甚至是亨利福特本人過于自大上。其實(shí)最根本的原因應(yīng)該是亨利福特在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，沒有根據(jù)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。福特公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是“生產(chǎn)誰(shuí)都能買得起的汽車。在執(zhí)行這一戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)亨利福特采取了一系列措施，比方流水線操作、對(duì)車型進(jìn)行改革等等，最終實(shí)現(xiàn)了福特公司在T型車上的輝煌。

42、 福特公司在T型車上的勝利也說(shuō)明了戰(zhàn)略的正確性?！吧a(chǎn)誰(shuí)都能買得起的汽車這一戰(zhàn)略是正確的。但隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)的繁榮、人民生活水平的提高，以及分期付款購(gòu)物方式的出現(xiàn)，“買得起這一標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)生了重大變化。以前人們攢上20個(gè)月的工資只夠買一輛T型車，但現(xiàn)在人們只需先付很少的錢，或許只有3個(gè)月的工資，就能把一輛更舒適、更時(shí)尚的汽車開回家。但是亨利福特對(duì)所有的這些變化都熟視無(wú)睹，即使自己的市場(chǎng)份額已經(jīng)消失，他也沒有對(duì)“買得起這一標(biāo)準(zhǔn)做出絲毫改變。 于是1925年，福特汽車公司的市場(chǎng)份額從54%一下子跌到了45%。第二年，通用汽車公司雪佛蘭牌汽車的面世，進(jìn)一步擠占了福特公司的市場(chǎng)份額。到了1927年5月，亨利

43、福特被迫成認(rèn)自己在這場(chǎng)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中落敗，并且讓工人們回家，然后自己開發(fā)T型車的“繼承者。 企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，必須緊跟市場(chǎng)步伐，時(shí)刻根據(jù)市場(chǎng)以及企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。實(shí)際上，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)變化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言并非難事，難的是下定決心改變自己曾經(jīng)取得過成功的手段。亨利福特在長(zhǎng)達(dá)9年的時(shí)間里不可能沒有看到市場(chǎng)的變化，他之所以沒有迎合消費(fèi)需求，向市場(chǎng)上推出新的車型或把保守的黑色改換成更加明快的顏色，是因?yàn)樵谒磥?lái)T型車永遠(yuǎn)是最好的，黑色永遠(yuǎn)是最流行的，但事實(shí)證明他錯(cuò)了。 或許每個(gè)企業(yè)的成功與失敗都有著錯(cuò)綜復(fù)雜的原因，但是否對(duì)企業(yè)本身進(jìn)行了客觀地評(píng)價(jià)，是否實(shí)事求是地制定了公司戰(zhàn)略，又是

44、否實(shí)事求是地去執(zhí)行了，這些卻是最為關(guān)鍵的。在面對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)是否需要做出改變、何時(shí)改變、怎樣改變，這是每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)謹(jǐn)慎考慮的問題，在作出選擇之前，必須經(jīng)過客觀地評(píng)價(jià)和分析，企業(yè)是否在某些方面已經(jīng)明顯落后?現(xiàn)在是好的轉(zhuǎn)變時(shí)機(jī)嗎?怎樣的轉(zhuǎn)變才能適應(yīng)市場(chǎng)的開展？在思考和答復(fù)上述問題時(shí)，企業(yè)必須本著一種真正實(shí)事求是的態(tài)度，才是對(duì)企業(yè)的命運(yùn)負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。第十七講：把每一天都當(dāng)作最后一天來(lái)管理(1) 永葆危機(jī)意識(shí)，把每一天都當(dāng)作最后一天來(lái)管理 在通用電氣，韋爾奇絕對(duì)禁止員工產(chǎn)生“通用電氣就是最好、最正確的思想，為的就是時(shí)刻讓員工保持一種危機(jī)意識(shí)。 身處新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)假設(shè)只是一味地固守昨天的“成

45、功，不時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)的話，那這個(gè)企業(yè)將最終一敗涂地。 因?yàn)?，企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不是處在一個(gè)危機(jī)四伏的世界，面臨著一個(gè)危機(jī)四伏的市場(chǎng)。這不是危言聳聽，環(huán)顧一下四周就能看到，有多少個(gè)企業(yè)，今天還在?財(cái)富?500強(qiáng)名單中，明天就消失得無(wú)影無(wú)蹤了。 對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，根本不可能存在永遠(yuǎn)的成功，只有把今天的成功當(dāng)成明天的起點(diǎn)，永遠(yuǎn)保持著一種危機(jī)意識(shí)，企業(yè)才有可能在一個(gè)接一個(gè)的大風(fēng)浪中揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，取得一次又一次的成功。 生于憂患，死于安樂。微軟總裁比爾蓋茨經(jīng)常對(duì)員工說(shuō)：“微軟離最后倒閉永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。這句話涵蓋了微軟管理中重要的一項(xiàng)危機(jī)管理。 從某種程度講，危機(jī)意識(shí)就是生存意識(shí)。關(guān)于這點(diǎn)，一個(gè)最有名的故事就是青蛙實(shí)

46、驗(yàn)： 美國(guó)康奈爾大學(xué)做了一個(gè)試驗(yàn)，他們把一只青蛙扔進(jìn)沸水中，青蛙遇到突然 的刺激立刻奮起一跳，從沸水中跳了出來(lái)。而后，試驗(yàn)人員把青蛙放在正慢慢加熱的冷水中，青蛙在里頭舒服地游著，絲毫覺察不到危險(xiǎn)。等到水已經(jīng)熱到它不能承受時(shí)，它已經(jīng)無(wú)力逃生，最后，被活活燙死了。 這個(gè)青蛙的實(shí)驗(yàn)在企業(yè)管理中幾乎人所共知，它告訴管理者們，如果不能隨時(shí)保持危機(jī)意識(shí)，企業(yè)就會(huì)像青蛙一樣，在慢慢變熱的水中而不自知，滿足于眼前風(fēng)平浪靜的外表現(xiàn)狀，而失去抵御惡劣事件的能力。 華為總裁任正非曾寫過一篇名為?華為的冬天?的文章，許多網(wǎng)站和企業(yè)內(nèi)刊都轉(zhuǎn)載了這篇文章，甚至連一些MBA學(xué)員也在學(xué)習(xí)它。在這篇文章中，任正非用滄桑和憂郁的筆調(diào)寫到： “公司所有員工是否考慮，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至破產(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間長(zhǎng)了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)，面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓觼?lái)處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽。 華為正當(dāng)盛世，任正非就已經(jīng)考慮到居安思危，從這當(dāng)中不難看出，華為為什么會(huì)在短時(shí)間