2022年某公司管理咨詢總括匯報(bào)

1、管 理 咨 詢 總 括 匯 報(bào)咨詢對象： 山東省濰坊裕華紡織集團(tuán)公司 北京多星企業(yè)管理咨詢公司2001.08.09裕 華 咨 詢 項(xiàng) 目 組 人 員 名 單 多星咨詢公司助理咨詢員 多星咨詢公司 副總經(jīng)理 高級經(jīng)濟(jì)師、注冊咨詢師 多星公司管理咨詢顧問 管理學(xué)碩士領(lǐng) 隊(duì) 張 無 咎咨 詢 師 蔡 為 民 多星公司咨詢項(xiàng)目經(jīng)理 工商管理碩士 （MBA）項(xiàng)目經(jīng)理 王 飛 鳴 多星咨詢公司培訓(xùn)主管培 訓(xùn) 師 張 瑜咨詢助理 劉 旭 云 多 星 視 點(diǎn) 裕 華 概 要 新產(chǎn)品研發(fā)外向型拓展當(dāng)務(wù)之急全 員 營 銷 工 作 的 整 體 改 善方向性出路機(jī)制營銷質(zhì)量主 價(jià) 值 流 的 內(nèi) 涵研發(fā)采購倉儲與運(yùn)輸

2、生產(chǎn)制造倉儲與運(yùn)輸營銷服務(wù)物 流圍 繞 主 價(jià) 值 流 咨 詢 的 重 點(diǎn)研發(fā)采購倉儲與運(yùn)輸生產(chǎn)制造倉儲與運(yùn)輸營銷服務(wù)物 流為客戶著想、讓客戶滿意！對營銷的充分保障！ 對市場的快速 反應(yīng)！ 圍繞主價(jià)值流的關(guān)鍵支持性環(huán)節(jié)主 價(jià) 值 流 各 環(huán) 節(jié) 決 策 系 統(tǒng)經(jīng)營計(jì)劃指令技術(shù)工藝指令設(shè)備保障體系人力資源保障質(zhì) 量 保 證成 本 核 算主價(jià)值流優(yōu)化的原則突出重點(diǎn)快速反應(yīng)客戶滿意實(shí)現(xiàn)雙贏1.2.3.4.改善裕華管理的基本思路完 善 機(jī) 制授 人 以 “漁”優(yōu) 化 流 程裕華問題的解決思路（A）一、運(yùn)行機(jī)制的完善。 標(biāo)準(zhǔn)化：工作職責(zé)、工作流程、作業(yè)文件 運(yùn)行機(jī)制：高標(biāo)準(zhǔn)、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題 方法是：科學(xué)分

3、解目標(biāo)；嚴(yán)格、認(rèn)真考核； 發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)、解決問題；及時(shí)糾偏。 手段是：強(qiáng)化綜合管理職能，充分授權(quán)。二、以主價(jià)值流為核心，抓重點(diǎn)做突破口。 抓“客戶滿意”、“快速反應(yīng)”、“科學(xué)激勵(lì)”三、授人以“漁”，傳授方法。 * 不可能很細(xì)、重在方法！需要裕華繼續(xù)深化、完善！裕華問題的解決思路（B）三、授人以“漁”的主要內(nèi)涵： 1、強(qiáng)化綜合管理，搭建管理平臺，減少扯皮，科學(xué)管理，提高效能的思路及方法。 （參見附件七） 2、流程優(yōu)化，組織再造的思路。（主價(jià)值流、三流調(diào)查寫實(shí)） 3、崗位測評與薪酬設(shè)計(jì)“七要素”方法應(yīng)用。（參見附件四） 4、利用“WORKSHOP”（培訓(xùn)工作室），傳授了戰(zhàn)略制訂和營銷（銷售）的基本程

4、序與方法。 （參見附件一和附件六 ） 5、市場營銷工作的改進(jìn)（客戶服務(wù)中心、銷售工作標(biāo)準(zhǔn)、銷售指標(biāo)的分解落實(shí)）。 （參見附件六） 6、關(guān)鍵部門及主要職能部門的管理與考核思路（參見附件五）一、“出口導(dǎo)向”問題的思考和建議： 1、對進(jìn)出口部兩種管理思路的主張（各有利弊）。 2、“大策無形”，重在戰(zhàn)略“導(dǎo)向”的確定，及初衷能否實(shí)現(xiàn)（效果）。 3、無法回避的問題： 進(jìn)出口權(quán)的授予與分享問題。 進(jìn)口原料-出口產(chǎn)品的“退稅核銷”法規(guī)問題。 裕華出路（之一）：裕華的產(chǎn)品外銷及實(shí)現(xiàn)方法。 4、出口效益與成本的問題及解決。（參見后面內(nèi)容） 5、我們的意見（出口比例20%創(chuàng)匯額起步，逐步提高）?！澳繕?biāo)”環(huán)節(jié)的對策

5、和導(dǎo)向（A） 6、獨(dú)立法人管理原則。（通過董事會下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)） 7、利益平衡和主觀能動性問題?！澳繕?biāo)”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（B） 1、效益最大化理當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的基本原則之一，對于進(jìn)出口公司是否應(yīng)當(dāng)必須銷售“裕華”產(chǎn)品，目前存在著兩種意見，需要認(rèn)真思考，不要輕易回避。 2、進(jìn)出口公司作為裕華的一個(gè)控股子公司，讓其承擔(dān)成本較高的“裕華產(chǎn)品”出口，從而減少了一些“利潤”（相比外購他廠產(chǎn)品），究竟是“利”大還是“弊”大？我們認(rèn)為：只有站在集團(tuán)公司的高度方可能分析清楚。 3、為了提供一個(gè)思路，我們建議回憶一下講綜合管理時(shí)的“量本利分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用”例子。需 要 正 視 的 問 題（A）“出口裕華產(chǎn)品，還

6、是外購他廠產(chǎn)品出口？”的思索序分 析 項(xiàng) 目自制外協(xié)生產(chǎn)1所需的數(shù)量5005002成本（元）2220（單價(jià)）3單位變動成本（元）15204變動總成本（元）15*500=750020*500=100005結(jié) 論應(yīng)選擇自制 當(dāng)企業(yè)有生產(chǎn)能力時(shí)：實(shí)際上，只要自制的變動成本小于外協(xié)時(shí)，選擇自制合算例二：某種產(chǎn)品是自制，還是外協(xié)生產(chǎn)？ 摘自：盈虧分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用（2a） 若企業(yè)生產(chǎn)能力不夠： （例：還需增加2000元固定資產(chǎn)）20-15新增固定成本臨界點(diǎn)產(chǎn)量新增的固定成本外購單價(jià)-自制單位變動成本=2000=400（件）200003000010000費(fèi)用0 100 200 300 400 500

7、600 700 800 900數(shù)量2000外購成本線自制成本線外購范圍自制范圍 摘自：盈虧分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用（2b）“出口裕華產(chǎn)品，還是外購他廠產(chǎn)品出口？”的思索序分 析 項(xiàng) 目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合計(jì)1銷售收入120001400015000410002變動成本6000800011500255003邊際貢獻(xiàn)=-600060003500155004固定成本300035004000105005利潤=-30002500-5005000假設(shè)：丙停產(chǎn)后，固資無法轉(zhuǎn)產(chǎn)其他盈利產(chǎn)品 （*若能，則應(yīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)）7邊際貢獻(xiàn)60006000/120008固定成本3000+2000=50003500+2000=5500

8、/105009利潤=-1000500/150010結(jié) 論只要該產(chǎn)品的變動成本低于售價(jià)就應(yīng)該生產(chǎn)例三：虧損產(chǎn)品是否繼續(xù)生產(chǎn)？整整相差3500元 摘自：盈虧分析在經(jīng)營決策中的應(yīng)用（3）“出口裕華產(chǎn)品，還是外購他廠產(chǎn)品出口？”的思索 4、在前面，我們只是講了一個(gè)方面的可能，即假設(shè)裕華以現(xiàn)在的成本-價(jià)格水平將產(chǎn)品賣給進(jìn)出口公司，表面上看起來是損失了一些效益，但從裕華集團(tuán)整體看卻未必“不合算”！。 5、而下面，我們則更應(yīng)當(dāng)看到另一個(gè)方面的問題：即裕華（擬）出口的產(chǎn)品，其“成本”從理論上講，似乎不應(yīng)當(dāng)按照現(xiàn)行的成本核算方法計(jì)算。因?yàn)?，進(jìn)口的原料并沒有全部用到（擬）出口的產(chǎn)品上去。如果嚴(yán)格按規(guī)范執(zhí)行的話，裕

9、華賣給進(jìn)出口公司的產(chǎn)品價(jià)格應(yīng)當(dāng)是可以更低一些的。需 要 正 視 的 問 題（B） 1、當(dāng)然，重提上述例子，我們只是為了說明問題并非如通常想象的那樣簡單！我們這樣做，只是針對一些人的流行看法，客觀提供另外一種思維方式和相反的意見，以求問題處理得更好一些。從而能夠充分利用好及發(fā)揮好進(jìn)出口公司的作用，以使裕華的產(chǎn)品能夠較好地向國際市場拓展。因此，我們的上述看法，僅供裕華參考。 2、我們歷來提倡：決策應(yīng)當(dāng)慎重！一切結(jié)論應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生于科學(xué)分析之后！因此建議：要最終判定如何使裕華“獲益最大”，需要對各種情況進(jìn)行科學(xué)的分析和判斷！此項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)納入裕華的決策支持分析活動中，建議由綜合部門與財(cái)務(wù)部門共同承擔(dān)！特 別

10、 說 明“目標(biāo)”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（B）二、技術(shù)開發(fā)中心： 1、研發(fā)指標(biāo)：12個(gè)新產(chǎn)品（2001）研發(fā)成功 其它指標(biāo)：企業(yè)產(chǎn)品（特別是滯銷產(chǎn)品）的銷售 2、“正向激勵(lì)”為主的政策。 3、研發(fā)/銷售計(jì)劃：中心自行制訂與下達(dá)到計(jì)劃處 試制保證：車間20%的能力-虛擬化的試制車間； 計(jì)劃安排：由計(jì)劃處統(tǒng)籌安排、平衡。 4、解決 “經(jīng)銷二處”的稱謂問題 - 應(yīng)有利于經(jīng)營活動的開展。 5、研發(fā)項(xiàng)目正常量產(chǎn)后，必須及時(shí)辦理移交。（竹節(jié)紗的問題教訓(xùn)） “目標(biāo)”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（C）三、經(jīng)銷處： 1、全廠“4億”銷售指標(biāo)，目前原則上“不退不認(rèn)”。 2、年終依據(jù)行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)（增減比例）調(diào)整完成指標(biāo)。 3、全公司的

11、指標(biāo)分解方法建議： a、全廠四億銷售收入由三家共同完成（除去進(jìn)出口公司和技術(shù)開發(fā)中心兩家承擔(dān)的指標(biāo)之余額，全部由經(jīng)銷處承擔(dān),約3.7（= 40000-300*8 -1000 ）億元左右） b、依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合可能性，確定老客戶的銷售量指標(biāo)（參見附件六）。 c、其余指標(biāo)則依據(jù)區(qū)域責(zé)任制（詳見附件）經(jīng)銷人員的素質(zhì)及以往業(yè)績等。分解新客戶開發(fā)任務(wù)指標(biāo)。 三、目標(biāo)保證的基本建議：（基本原則：責(zé)任明確、快速反應(yīng)、靈活機(jī)動） 1、對內(nèi)銷產(chǎn)品的銷售部門的考核，建議按照下述三大項(xiàng)內(nèi)容考核： 銷售收入（總量規(guī)模問題） 成品資金毛利率=銷售毛利率成品資金周轉(zhuǎn)率 （效益問題） 回款率（現(xiàn)金流問題） 2、由三家承擔(dān)

12、銷售任務(wù)指標(biāo)的部門，自行制定銷售計(jì)劃（含定單及預(yù)測，預(yù)測計(jì)劃要確保符合生產(chǎn)組織的“期量標(biāo)準(zhǔn)”，確定“優(yōu)先級”，以利計(jì)劃平衡）。/ 計(jì)劃一經(jīng)平衡確定開始實(shí)施、按時(shí)、保質(zhì)供應(yīng)，三家則要對銷售結(jié)果負(fù)責(zé)?！澳繕?biāo)”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（D） 3、計(jì)劃處要向三家提供基本的期量標(biāo)準(zhǔn)（以便三家在制訂銷售計(jì)劃時(shí)作為依據(jù)）；對于經(jīng)過平衡的銷售計(jì)劃，必須確保完成。 4、財(cái)務(wù)處要在改進(jìn)、完善成本核算方法的基礎(chǔ)上，盡快向三家提供及時(shí)的成本數(shù)據(jù)信息和量本利分析的工具。 5、綜合管理部對于成本核算方法的改進(jìn)與完善，要給予財(cái)務(wù)部門及車間以足夠的支持，必須當(dāng)成自己的事情來辦，親自參與其中，只有待該項(xiàng)工作成功進(jìn)入規(guī)范化管理階段后，綜

13、合部門方可逐步后退（再次重申：此乃綜合部門的工作思路之一）?！澳繕?biāo)”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（E） 6、計(jì)劃處與各車間對于全廠的銷售計(jì)劃安排，應(yīng)當(dāng)遵循下列規(guī)定： 拿出 20% 的產(chǎn)能，確保技術(shù)開發(fā)中心的新產(chǎn)品試制計(jì)劃的進(jìn)行。形成具有20%生產(chǎn)能力的“虛擬化”試制車間。但是，當(dāng)試制計(jì)劃未充分利用時(shí)，完全可以安排正常生產(chǎn)。 對于進(jìn)出口公司的銷售計(jì)劃，原則上要給予充分保證，做好其出口“裕華”產(chǎn)品、創(chuàng)匯增收的堅(jiān)強(qiáng)后盾。 對于突發(fā)的、至關(guān)重要的臨時(shí)性定單任務(wù)，計(jì)劃處應(yīng)首先發(fā)揮主觀能動性，盡全力予以保證。如果與原定計(jì)劃發(fā)生沖突、而難以解決，則由計(jì)劃處提請“經(jīng)營計(jì)劃委員會”會審決定?！澳繕?biāo)”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（E）

14、7、綜合部門與財(cái)務(wù)處，要在總經(jīng)濟(jì)師和總會計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下、對于出口產(chǎn)品的成本核算，進(jìn)行深入、科學(xué)的計(jì)算，以保證與進(jìn)出口公司的交易有一個(gè)合理的價(jià)位。對于這個(gè)問題，相關(guān)人員必須站在裕華集團(tuán)的立場上，客觀公正地對待。 8、產(chǎn)品庫所屬主管部門，要每天及時(shí)向三家通報(bào)庫存情況。 9、綜合管理部信息中心-IT支持部門，要應(yīng)當(dāng)首先解決庫存信息的計(jì)算機(jī)管理和數(shù)據(jù)共享問題。 “目標(biāo)”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（F）一、規(guī)范工作職責(zé)，工作流程、作業(yè)文件標(biāo)準(zhǔn)化。 裕華已經(jīng)通過了ISO9000認(rèn)證，認(rèn)證體系中對于各部門的工作職責(zé)、工作流程及相關(guān)作業(yè)文件，均有明確、規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化要求。 而在本次咨詢中，我們又圍繞著主價(jià)值流及主要關(guān)鍵性支

15、持崗位進(jìn)行了“三流”調(diào)查（參見下頁圖示和附件四）、規(guī)范了崗位職責(zé)和明確的工作內(nèi)容。而在附件二中，則對主要工作流程進(jìn)行了明確的優(yōu)化處理。 上述這些標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范首先應(yīng)當(dāng)成為裕華各部門的行為準(zhǔn)則。認(rèn)真執(zhí)行則是防止產(chǎn)生偏差的首要關(guān)鍵。“糾偏”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（A）裕 華 崗 位 職 責(zé) 及 信 息 關(guān) 聯(lián) 表 編號: YH-GL_1- 輸 入 信 息信 息 載 體 名 稱來源 輸 出 信 息信 息 載 體 名 稱去向崗位名稱: 直接轄員: 人 直接領(lǐng)導(dǎo): 第 頁 崗 位 職 責(zé)儲存信息明細(xì)及用途信 息 載 體 名 稱用 途信 息 載 體 名 稱用途 1、 員 員 1、1、 1、 存檔 2、 存檔 2、

16、員 員 2、2、“糾偏”環(huán)節(jié)的對策和導(dǎo)向（B）二、主要在于通過強(qiáng)化綜合管理職能，提升裕華的管理效能。指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、幫助、考核，對裕華而言，在現(xiàn)階段還是十分必要的！ 具體請參照強(qiáng)化綜合管理、提高企業(yè)效益 （附件七）的報(bào)告內(nèi)容。 主價(jià)值流的優(yōu)化 優(yōu)化流程基 本 宗 旨提高效率客戶滿意實(shí)現(xiàn)雙贏主價(jià)值流的優(yōu)化要點(diǎn)（A）一、為客戶服務(wù)職能的強(qiáng)化。（核心是為客戶服務(wù)的意識） 1、客戶服務(wù)中心的組建和職能設(shè)計(jì)。（見附件三） （重點(diǎn)講一下合同簽訂之后的工作移交) 客戶數(shù)據(jù)庫管理。 2、電話總機(jī)接線員的服務(wù)改善 3、門衛(wèi)接待的規(guī)范(如何更加方便客戶) 4、進(jìn)出門的安保規(guī)定（下班后拉貨出廠） * 客戶服務(wù)中心

17、職責(zé)詳見附件三、附件六態(tài)度、語氣接線 客戶服務(wù)中心經(jīng)銷一處、經(jīng)銷二處/技術(shù)服務(wù)中心進(jìn)出口部、相關(guān)主要領(lǐng)導(dǎo)客 戶 服 務(wù) 中 心經(jīng)銷處技術(shù)開發(fā)中心進(jìn)出口公司客戶服務(wù)請求客戶信息數(shù)據(jù)庫經(jīng)銷處技術(shù)開發(fā)中心進(jìn)出口公司業(yè)務(wù)員（內(nèi)勤）建立一個(gè)“崗位”，完善該項(xiàng)職能！客戶服務(wù)中心 基 本 功 能 接到信號后，輸入客戶名； 若為老客戶，立即顯示全部信息（包括：背景資料、交往記錄-起始時(shí)間、對方聯(lián)系人、己方業(yè)務(wù)員、 成交數(shù)量、歷次報(bào)價(jià)情況及最終成交價(jià)位）客 戶 門 衛(wèi)監(jiān)督考核電話總機(jī)接線員完善服務(wù)態(tài)度方便客戶的職責(zé)要求客戶滿意度 / 經(jīng)銷處、研發(fā)中心、進(jìn)出口公司反饋信息 客戶服務(wù)中心 經(jīng)銷一處 經(jīng)銷二處 進(jìn)出口

18、公司對裕華的“門面”崗位的要求技術(shù)開發(fā)中心二、研發(fā)職能的強(qiáng)化：（這是裕華的重點(diǎn)希望所在之一） 1、研發(fā)力量的加強(qiáng)（建議將人員逐步增至10名，留出篩選、淘汰的余地） 2、（待人力資源開發(fā)部組建完善后）推行競聘上崗的機(jī)制。 3、必要時(shí)，可以考慮組建第二技術(shù)開發(fā)中心，以利開展競爭。 4、建議組建“研發(fā)技術(shù)沙龍”，充分利用社會力量為裕華服務(wù)。可以采取聘為“顧問”，發(fā)一定費(fèi)用的固定津貼；而主要采取效益提成的獎勵(lì)辦法。 5、推行“立項(xiàng)評審”制，保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)和立項(xiàng)人的權(quán)益。主價(jià)值流的優(yōu)化要點(diǎn)（B）充 分 利 用 社 會 研 發(fā) 力 量研 發(fā) 技 術(shù)沙 龍行 業(yè)科研機(jī)構(gòu)大專院校世界動態(tài)技術(shù)支持裕華紡織 運(yùn)作方

19、式：顧問+立項(xiàng)&效益提成外界研發(fā)中心 紡織行業(yè)特點(diǎn)往往“信息即產(chǎn)品”三、對市場的快速反應(yīng)。 1、經(jīng)銷處/進(jìn)出口公司/技術(shù)開發(fā)中心/的銷售預(yù)測計(jì)劃的制定與下達(dá)。（突出預(yù)測職能的強(qiáng)化） 2、計(jì)劃處組織生產(chǎn)對市場的快速反應(yīng)和盡可能的滿足，及優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 主價(jià)值流的優(yōu)化要點(diǎn)（C）四、采購、供應(yīng)管理職能的強(qiáng)化 重在“采購什么”、“發(fā)放什么”，就要“管”什么！ “管”的內(nèi)涵，除去按規(guī)范執(zhí)行比價(jià)采購、質(zhì)量驗(yàn)收、入庫、領(lǐng)發(fā)、報(bào)銷手續(xù)外，更重要的在于必須要管理“使用”環(huán)節(jié)，包括：實(shí)物清盤（報(bào)告期的一致性問題/生產(chǎn)均衡與期初期末在制品余額問題）與使用核銷。對于發(fā)出的所管物資，“到底用到哪兒去了”？“用了多少”？“消

20、耗水平如何”？“多余物資如何處理”？等等，都要做到心中有數(shù)，充分發(fā)揮物資管理的“供”、“用”、“管”的職能。主價(jià)值流的優(yōu)化要點(diǎn)（D）五、生產(chǎn)制造的優(yōu)化。 1、試制車間虛擬化處理。（20%產(chǎn)能的新品試制任務(wù)的下達(dá)和完成保證） 2、環(huán)錠紡車間的組建： 減少扯皮、方便投入產(chǎn)出考核。 鍛煉人才、提供平臺 平穩(wěn)過渡，暫時(shí)保留三套人馬。（采用共商大計(jì)、輪流值班、各負(fù)其責(zé)制） 最終（半年到一年后，視具體情況）將減少管理人員（至少一半），提高效能。 3、新品試制須納入規(guī)范的質(zhì)保體系 （竹節(jié)紗的問題教訓(xùn)）主價(jià)值流的優(yōu)化要點(diǎn)（E）隱藏、不公開五、生產(chǎn)制造的優(yōu)化。 1、試制車間虛擬化處理（20%產(chǎn)能的新品試制任務(wù)的

21、下達(dá)和完成保證）。旨在保證新產(chǎn)品研發(fā)的順利進(jìn)行。 2、新品試制須納入規(guī)范的質(zhì)保體系 （竹節(jié)紗的問題教訓(xùn)）。（前已述及：既然裕華已經(jīng)通過了ISO9000（94版）的認(rèn)證，那么）今后，在裕華的經(jīng)營生產(chǎn)活動中，任何部門、任何人員的所有活動，就都必須納入體系中運(yùn)行、受到體系的監(jiān)控。主價(jià)值流的優(yōu)化要點(diǎn)（E）主要支持環(huán)節(jié)的優(yōu)化（A）一、計(jì)劃職能的完善與強(qiáng)化。 1、計(jì)劃部門的歸屬建議（轉(zhuǎn)歸生產(chǎn)部，共同為三家提供服務(wù)）。 2、營銷部門（三家）銷售預(yù)測職能的建立與強(qiáng)化 3、計(jì)劃的綜合平衡職能應(yīng)逐步到位（計(jì)劃的綜合平衡方法及主要流程關(guān)系示意圖見下頁） 。目前，宜在保證正常工作的前提下，參考制訂綜合計(jì)劃、搞好綜合平

22、衡工作的逐步開展與規(guī)范。綜合計(jì)劃構(gòu)成及主要流程示意圖戰(zhàn) 略 規(guī) 劃效 益 目 標(biāo)營 銷 計(jì) 劃銷售收入回款計(jì)劃品 質(zhì) 計(jì) 劃品種和產(chǎn)量計(jì)劃生 產(chǎn) 計(jì) 劃生產(chǎn)能力平衡設(shè)備、工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)物料需求計(jì)劃設(shè)備、工裝購置和修理計(jì)劃勞 動 計(jì) 劃物資采購計(jì)劃材料消耗定額制造費(fèi)用和期間費(fèi)用計(jì)劃產(chǎn)品成本計(jì)劃資 金 平 衡 計(jì) 劃綜 合 平 衡達(dá)標(biāo)執(zhí) 行方針展開（定性）目標(biāo)管理（定量）邊際貢獻(xiàn)和利潤測算NY主要支持環(huán)節(jié)的優(yōu)化（B）二、質(zhì)量管理職能的強(qiáng)化。 1、質(zhì)管部門的組建。 2、“質(zhì)量管理”職能的強(qiáng)化。（重在：發(fā)現(xiàn)問題-診斷分析-制訂對策-組織攻關(guān)-監(jiān)督實(shí)施） （質(zhì)量問題信息的反饋，與生產(chǎn)經(jīng)營問題信息管理合一，

23、納入） 3、“質(zhì)量監(jiān)督”職能的建立。 隨機(jī)抽查 客戶質(zhì)量問題投訴的處理 4、體系內(nèi)審制度化、規(guī)范化、權(quán)威化綜 合 管 理 部企業(yè)管理處質(zhì)量管理辦診斷研究綜合統(tǒng)計(jì)計(jì)測中心體系內(nèi)審質(zhì)量管理問題信息管理質(zhì)量監(jiān)察* 包括：“試驗(yàn)室”計(jì)量檢測暫緩實(shí)施！立項(xiàng)中心信 息 中 心IT支持附圖：“質(zhì)管部門的組建”說明主要支持環(huán)節(jié)的優(yōu)化（C）三、質(zhì)量檢驗(yàn)職能的統(tǒng)一及質(zhì)量管理的改善： 1、取消“質(zhì)監(jiān)處”的終瑞檢驗(yàn)職能，將該職能并入技術(shù)處。 2、技術(shù)處承擔(dān)制造全過程的檢驗(yàn)把關(guān)職能，包括：原來的過程檢驗(yàn)，及現(xiàn)在的（由原質(zhì)監(jiān)處承擔(dān)的）終瑞檢驗(yàn)職能。 3、為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，原棉儲備總量，應(yīng)當(dāng)至少要保證有二周以上的儲備量。而

24、其中涉及配棉所必須的任何一種原棉、化纖品種，任何時(shí)候，最低也不得低于平均產(chǎn)能2天的儲備量。 4、技術(shù)處要完善對產(chǎn)品外觀質(zhì)量的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，確保外觀質(zhì)量的爭議有明確的、可操作性的鑒定、判別標(biāo)準(zhǔn)。四、技術(shù)工藝管理的改進(jìn)： 1、建議取消車間的工藝管理員崗位，其人員和原來承擔(dān)的工藝管理職能全部并入技術(shù)處。 2、建議取消車間的操作管理員崗位，職能并入技術(shù)處的操作管理員；過渡期間，原車間人員可以暫時(shí)劃歸技術(shù)處管理。 3、技術(shù)處工藝管理員與上歸的車間工藝管理員共同承擔(dān)起全部工藝管理職能，做好平穩(wěn)過渡。 4、要求劃歸技術(shù)處的所有工藝管理員，必須熟悉和掌握技術(shù)處及車間的所有相關(guān)工藝技術(shù)。預(yù)計(jì)經(jīng)過半年至一年的磨合期后

25、，將根據(jù)實(shí)際情況，經(jīng)過工作寫實(shí)評估后，定崗定編；然后競聘上崗。 過渡期間，每個(gè)人必須認(rèn)真填寫“工作日記實(shí)”表。 5、總工辦的竹節(jié)紗工藝管理及電清的抽查檢測管理職能全部并入技術(shù)處管理。 6、對關(guān)鍵工序的工序能力指數(shù)，進(jìn)行科學(xué)的驗(yàn)證。主要支持環(huán)節(jié)的優(yōu)化（D）主要支持環(huán)節(jié)的優(yōu)化（E）五、人力資源管理： 1、人力資源管理觀念的建立。 2、建議正式將組織部與勞動工資處合并，組建人力資源開發(fā)部。 （具體內(nèi)容參見附件三） 3、“服務(wù)”職能的建立。 服務(wù)于經(jīng)營需求 服務(wù)于員工提升 4、人力資源管理的職能與主要環(huán)節(jié)。（參見下頁） 5、新組建部門，重在職能的完善，定崗定編工作暫緩。 人力資源管理基本職能關(guān)系圖示招

26、聘任用培訓(xùn)晉升考核激勵(lì)培訓(xùn)六、財(cái)務(wù)-成本。 1、重新規(guī)范基礎(chǔ)工作、設(shè)定兩級（公司和車間）成本核算崗、健全核算職能。 2、內(nèi)部核算推行“變動成本法”。 3、開展制度化的成本分析、盈虧分析工作，及時(shí)向信息中心轉(zhuǎn)報(bào)分析數(shù)據(jù)和結(jié)果，為經(jīng)營決策提供可靠的依據(jù)。主要支持環(huán)節(jié)的優(yōu)化（F）主要支持環(huán)節(jié)的優(yōu)化（G）七、綜合管理部。 1、新建制，重在職能的健全。 2、首先需要建立與完善的是：生產(chǎn)經(jīng)營問題信息管理職能，旨在建立起能夠自我完善的內(nèi)部運(yùn)行管理機(jī)制。 3、請按“強(qiáng)化綜合管理”的報(bào)告內(nèi)容學(xué)習(xí)工作思路和方法。主要部門的激勵(lì)與約束（A）一、總論：（一）、約束的首要措施和辦法： 是科學(xué)下達(dá)分解目標(biāo)及規(guī)定明確的工作

27、任務(wù)指令。目標(biāo)任務(wù)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過慎重考慮和權(quán)衡后下達(dá)。（二）、隨時(shí)監(jiān)督、了解目標(biāo)任務(wù)的完成情況。 健全信息反饋渠道/ 優(yōu)化流程/ 部門按時(shí)匯報(bào)到綜合統(tǒng)計(jì)/ 隨機(jī)問題及時(shí)反饋到綜合管理部/ 隨時(shí)監(jiān)督職能部門的工作并及時(shí)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、援助。（三）、職、責(zé)、權(quán)、利對等；不同部門區(qū)別對待，重在導(dǎo)向效果?。ㄋ模?、處室考評的改善：服務(wù)職能的考評/ 360度考評 二、技術(shù)開發(fā)中心： 1、基本原則：采用正向激勵(lì)為主的政策。 2、每人每月400元的基本生活費(fèi)。 3、完成12項(xiàng)新產(chǎn)品（6人）的開發(fā)任務(wù)，即可達(dá)到與全廠人均收入相等的水平（含基本生活費(fèi)）。但基本生活費(fèi)與全廠人均收入之間的差額部分，由技術(shù)開發(fā)中心根據(jù)每個(gè)人的實(shí)

28、際貢獻(xiàn)，自主進(jìn)行二次分配，廢除檔案工資。 4、其他收入則源自新產(chǎn)品量產(chǎn)后的新增效益提成。為了鼓勵(lì)新產(chǎn)品盡快形成規(guī)模、產(chǎn)生效益，對于新產(chǎn)品的新增效益，仍然基本實(shí)施新增利潤提成辦法，計(jì)算方法原則上與現(xiàn)行相同。主要部門的激勵(lì)與約束（B-1）二、技術(shù)開發(fā)中心（續(xù)）： 5、鑒于規(guī)定了車間承擔(dān)虛擬試制車間的責(zé)任、經(jīng)銷處也承擔(dān)新產(chǎn)品銷售任務(wù)，技術(shù)處也要承擔(dān)工藝完善與落實(shí)的義務(wù)，立項(xiàng)者還要享有分利權(quán)，因此建議應(yīng)當(dāng)對于新產(chǎn)品立項(xiàng)人、技術(shù)開發(fā)中心、技術(shù)處、相關(guān)車間、經(jīng)銷處、新產(chǎn)品評審鑒定委員會（含設(shè)在綜合部門的“立項(xiàng)中心”）六方，通盤考慮各方的提成比例問題。新增效益原則上以一年的生產(chǎn)銷售量計(jì)算，若生命周期短于一年

29、或長于一年仍然旺銷的，作為特殊情況，由新產(chǎn)品評審鑒定委員會決定。 6、為了避免立項(xiàng)權(quán)爭議、保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，特在綜合部門設(shè)立“立項(xiàng)中心”，負(fù)責(zé)新品開發(fā)的立項(xiàng)及組織評審。主要部門的激勵(lì)與約束（B-2）二、技術(shù)開發(fā)中心（續(xù)）： 7、對于“研發(fā)技術(shù)沙龍”中的專家學(xué)者，同樣實(shí)行“立項(xiàng)制”（同時(shí)外加顧問津貼的）辦法，提成比例宜適當(dāng)提高（另行議定）。 8、提成分配比例建議： 立項(xiàng)人： 10 % 技術(shù)開發(fā)中心： 30 % 相關(guān)車間（總計(jì)）： 20 % 技術(shù)處相關(guān)人員： 5-10 % 經(jīng)銷處推銷人員： 20% （按實(shí)際銷售量比重提?。?新產(chǎn)品評審鑒定委員會： 10 %主要部門的激勵(lì)與約束（B-3）主要部門的激勵(lì)與

30、約束（C）三、經(jīng)銷部門： （詳細(xì)內(nèi)容參見附件五） 1、銷售人員：每人每月320元的基本生活費(fèi)。 2、銷售提成按照實(shí)際銷售收入的2計(jì)算。 3、應(yīng)發(fā)效益工資=實(shí)際銷售收入銷售提成比例2 （考核項(xiàng)目得分考核項(xiàng)目權(quán)重） 應(yīng)發(fā)效益工資中含通訊費(fèi)、出差的住宿差價(jià)補(bǔ)貼（即出于經(jīng)營需要所住旅館高于既定標(biāo)準(zhǔn)（每日30元）住宿費(fèi)的部分）、應(yīng)酬費(fèi)；不含公基金和各類投保。 4、實(shí)發(fā)效益工資=應(yīng)發(fā)效益工資-基本生活費(fèi) 5、經(jīng)銷處長：經(jīng)銷處處長的工資由公司支付,不計(jì)入銷售提成 經(jīng)銷處處長的月薪=銷售員平均月收入2.5(考核項(xiàng)目得分考核項(xiàng)目權(quán)重)考核項(xiàng)目考核指標(biāo)考核指標(biāo)所占的權(quán)重考核辦法實(shí)際銷售收入當(dāng)月的個(gè)人銷售目標(biāo)70%

31、完成指標(biāo)的50%得0。5分，每+1%，增0.01分；低于50%，按0。5分計(jì)算貨款回款率98%以上20%正好完成得1分,每+-1%,得+-0.1分自我管理填寫客戶資源管理表格10%填寫清楚完整準(zhǔn)確得1分,填寫不清楚完整準(zhǔn)確扣掉1分附1：銷售員的考核指標(biāo)及辦法月度獎金自我管理考核銷售業(yè)績考核考核指標(biāo)和辦法：裕華紡織公司生產(chǎn)經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)再造的建議總 經(jīng) 理生 產(chǎn)部綜合管理部營 銷部財(cái) 務(wù)部人力資源部經(jīng)營計(jì)劃委員會總經(jīng)理辦公室隱藏、不公開裕華紡織公司生產(chǎn)經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)再造的建議總 經(jīng) 理經(jīng) 銷處質(zhì) 管辦企 管處信 息 中 心技術(shù)開發(fā)中心客服中心技 術(shù)處計(jì) 劃處設(shè) 備處審 計(jì)處薪酬管理員崗位調(diào)配員績效考

32、核員供 應(yīng)處市 場部生 產(chǎn) 車 間進(jìn) 出 口 公 司財(cái) 務(wù)處經(jīng)營計(jì)劃委員會培訓(xùn)主管安保員教 育 中 心調(diào)度綜合管理部生 產(chǎn) 部人力資源部財(cái) 務(wù) 部營 銷 部成本總經(jīng)理辦公室隱藏、不公開評定后的崗位一覽表（A）研發(fā)采購儲運(yùn)儲運(yùn)銷售售后服務(wù)營銷部技術(shù)開發(fā)中心研發(fā)技術(shù)人員營銷部經(jīng)銷處原料倉庫保管員生產(chǎn)部物資采購員營銷部經(jīng)銷處營銷部經(jīng)銷處成品倉庫保管員營銷部經(jīng)銷處紗銷售員營銷部客戶服務(wù)中心主任原料采購員公關(guān)員布銷售員供應(yīng)處技術(shù)開發(fā)中心研發(fā)技術(shù)人員營銷部生 產(chǎn) 制 造氣流紡前 紡細(xì) 紗后 紡一織布二織布直接創(chuàng)造價(jià)值的一線崗位生產(chǎn)部進(jìn)出口公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)員營銷部 進(jìn)出口公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)員營銷部廠內(nèi)裝運(yùn)隊(duì)廠內(nèi)裝

33、運(yùn)隊(duì)生產(chǎn)部倉庫保管員供應(yīng)處氣 流 紡 崗前 紡 崗細(xì) 紗 崗后 紡 崗一 織 布 崗二 織 布 崗環(huán) 錠 紡 車 間隱藏、不公開評定后的崗位一覽表（A）研發(fā)采購儲運(yùn)儲運(yùn)銷售售后服務(wù)營銷部技術(shù)開發(fā)中心研發(fā)技術(shù)人員營銷部經(jīng)銷處原料倉庫保管員 部物資采購員營銷部經(jīng)銷處營銷部經(jīng)銷處成品倉庫保管員營銷部經(jīng)銷處紗銷售員營銷部客戶服務(wù)中心主任原料采購員公關(guān)員布銷售員供應(yīng)處技術(shù)開發(fā)中心研發(fā)技術(shù)人員營銷部生 產(chǎn) 制 造氣流紡前 紡細(xì) 紗后 紡一織布二織布直接創(chuàng)造價(jià)值的一線崗位生產(chǎn)部進(jìn)出口公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)員營銷部 進(jìn)出口公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)員營銷部廠內(nèi)裝運(yùn)隊(duì)廠內(nèi)裝運(yùn)隊(duì) 部倉庫保管員供應(yīng)處氣 流 紡 崗前 紡 崗細(xì) 紗 崗

34、后 紡 崗一 織 布 崗二 織 布 崗環(huán) 錠 紡 車 間評定后的崗位一覽表（B）研發(fā)采購原材料儲運(yùn)成品儲運(yùn)銷售售后服務(wù)生產(chǎn)部物資管理員生產(chǎn)車間車間勞資員車間計(jì)劃員生產(chǎn)組長工段保全工操作指導(dǎo)工技術(shù)處紡工藝管理員配棉管理員紗操作管理員皮輥、木管維修保養(yǎng)工供應(yīng)處技術(shù)開發(fā)中心開發(fā)中心主任營銷部經(jīng)銷處處長經(jīng)銷處處長生 產(chǎn) 制 造進(jìn)出口公司公司經(jīng)理營銷部進(jìn)出口公司公司經(jīng)理營銷部 主 價(jià) 值 流 技術(shù)開發(fā)中心開發(fā)中心主任供應(yīng)處處長經(jīng)銷處物資管理員經(jīng)銷處處長經(jīng)銷處物資管理員經(jīng)銷處經(jīng)銷處處長物資管理員經(jīng)銷處銷售計(jì)劃員客戶服務(wù)中心主任織工藝管理員配棉試驗(yàn)工輪班長工段長紡部試驗(yàn)工織造試驗(yàn)工布操作管理員生產(chǎn)部供應(yīng)處供

35、應(yīng)處處長物資管理員皮輥、木管管理員生產(chǎn)部營銷部營銷部營銷部營銷部營銷部營銷部生產(chǎn)部隱藏、不公開評定后的崗位一覽表（B）研發(fā)采購原材料儲運(yùn)成品儲運(yùn)銷售售后服務(wù) 部物資管理員生產(chǎn)車間車間勞資員車間計(jì)劃員生產(chǎn)組長工段保全工操作指導(dǎo)工技術(shù)處紡工藝管理員配棉管理員紗操作管理員皮輥、木管維修保養(yǎng)工供應(yīng)處技術(shù)開發(fā)中心開發(fā)中心主任營銷部經(jīng)銷處處長經(jīng)銷處處長生 產(chǎn) 制 造進(jìn)出口公司公司經(jīng)理進(jìn)出口公司公司經(jīng)理 主 價(jià) 值 流 技術(shù)開發(fā)中心開發(fā)中心主任供應(yīng)處處長經(jīng)銷處物資管理員經(jīng)銷處處長經(jīng)銷處物資管理員經(jīng)銷處經(jīng)銷處處長物資管理員經(jīng)銷處銷售計(jì)劃員客戶服務(wù)中心主任織工藝管理員配棉試驗(yàn)工輪班長工段長紡部試驗(yàn)工織造試驗(yàn)工布

36、操作管理員 部供應(yīng)處供應(yīng)處處長物資管理員皮輥、木管管理員生產(chǎn)部營銷部營銷部營銷部營銷部營銷部營銷部生產(chǎn)部評定后的崗位一覽表（C）研發(fā)采購原材料儲運(yùn)成品儲運(yùn)銷售售后服務(wù)生產(chǎn)車間生產(chǎn)部生產(chǎn)部設(shè)備處生 產(chǎn) 制 造 主 價(jià) 值 流 設(shè)備管理員設(shè)計(jì)繪圖員生產(chǎn)部技術(shù)處* 成本核算員技術(shù)處處長生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員計(jì)量管理員生產(chǎn)部計(jì)劃處生產(chǎn)調(diào)度員計(jì)量工計(jì)劃員計(jì)劃處處長設(shè)備處長隱藏、不公開評定后的崗位一覽表（C）研發(fā)采購原材料儲運(yùn)成品儲運(yùn)銷售售后服務(wù)生產(chǎn)車間生產(chǎn)部 部設(shè)備處生 產(chǎn) 制 造 主 價(jià) 值 流 設(shè)備管理員設(shè)計(jì)繪圖員生產(chǎn)部技術(shù)處* 成本核算員技術(shù)處處長生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員計(jì)量管理員生產(chǎn)部計(jì)劃處生產(chǎn)調(diào)度員計(jì)量工計(jì)劃員計(jì)劃處處長設(shè)備處長評定后的崗位一覽表（D）研發(fā)采購原材料儲運(yùn)成品儲運(yùn)銷售售后服務(wù)生 產(chǎn) 制 造 主 價(jià) 值 流 人力資源部薪酬管理員績效考