OEC管理模式課件

1、海爾的OEC管理個人簡介96.797.7，海爾冰箱股份有限公司實習(xí)97.82000.7，冰箱公司體系審核隊，體系審核員，負責(zé)ISO9001/14001體系內(nèi)審及第二方審核、現(xiàn)場管理等工作2000.72003.5至今，海爾大學(xué)培訓(xùn)主管，負責(zé)ISO10015培訓(xùn)管理體系的建立及運行維護、內(nèi)部員工培訓(xùn)等工作 目錄一、 OEC的起源及發(fā)展二、 OEC的定義三、OEC的思想基礎(chǔ)四、OEC的具體含義五、OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路六、OEC管理法的延伸海爾管理發(fā)展的四個階段從無序到有序（84年-88年）13條規(guī)定砸冰箱案例樹立品牌意識采用泰勒制管理方式強化管理、質(zhì)量意識從有序到體系（88年-90年）全方位優(yōu)

2、化管理法體系成形從體系到高度（90年-92年）管理進一步深化，基本形成OEC管理模式通過ISO9001認證從高度到延伸（92年至今） 目錄一、 OEC的起源及發(fā)展二、 OEC的定義三、OEC的思想基礎(chǔ)四、OEC的具體含義五、OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路六、OEC管理法的延伸OEC的定義OEC 為如下英文的縮寫 O Overall 全方位 E Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事C Control & Clear 控制和清理即： 總帳不漏項，人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新， 管事憑效果，管人憑考核OEC的目的 日事日畢、日清日高，以求把問題控制在最小范圍，解決在最短時間，把損失降低

3、到最低程度，以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝。 目錄一、OEC的定義二、OEC的起源及發(fā)展三、OEC的思想基礎(chǔ)四、OEC的具體含義五、OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路六、OEC管理法的延伸日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F止動F阻日清日高解決加速發(fā)展問題止動力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新斜坡球體論 企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。F阻F提升F止動來自企業(yè)競爭環(huán)境和機遇的促動力：動爭做先進的激勵力：動來自個人自身努力的自動力：動優(yōu)秀員工：個人成才的加速度動：個人成才的動力之和（動1動2動3）阻：影響個人成才的阻力之和（阻

4、1阻2）：個人的惰性動 阻來自個人自身的主觀阻力：阻來自外部環(huán)境的客觀阻力：阻 目錄一、OEC的定義二、OEC的起源及發(fā)展三、OEC的思想基礎(chǔ)四、OEC的具體含義五、OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路六、OEC管理法的延伸OEC的具體含義 可以概括為“一二三、三六九”： 1、一個核心： 根據(jù)永遠在變的市場，不斷提高工作目標(biāo)。2、兩個基本工作方法3、三個基本原則4、三個體系5、六個典型管理法6、九個要素 2、OEC的兩個基本工作方法 2.1 日清工作法 2.2 區(qū)域管理法（定置管理法） 當(dāng)日工作當(dāng)日清班中控制班后清員工自清為主，組織清理為輔2.1 日清工作法管理工作總帳：包含工作項目、目標(biāo)值、先進母本、

5、現(xiàn)狀及差異難點、實施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作的標(biāo)準(zhǔn)、見證性資料、審核辦法等管理工作分類帳：與總帳格式相同的把部門目標(biāo)按照工作分工分解到具體的責(zé)任人到部門到人到事管理工作明細帳：即工作控制日清臺帳，每個人每天對自己的工作進行日清三本帳日清欄：包含兩部分，一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，每4小時由巡檢人員登記填寫，公示；另一部分是職能人員對七方面進行巡檢時的記錄和每天的日清欄考評意見，對每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查三E卡：指3E日清工作記錄卡，將每個員工的各個要素量化為價值，每天由員工自計日薪并填寫記帳，上一級及閘口位抽查，月底匯總。現(xiàn)場管理日清表：分區(qū)域日清（即質(zhì)

6、量、工藝、設(shè)備、物耗、計劃、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律日清）和職能日清（各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進行的日清）三個表整理（Seiri） 定置：目視知數(shù)/色彩管理區(qū)分要與不要的東西，物品分類留下必要的，其他都清除掉 整頓（Seiton） 明了的看板系統(tǒng)，4小時“三定”JIT定位、歸位、標(biāo)識有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識清掃（Seiso） 區(qū)域責(zé)任到人工作場所所有能看見的地方全清掃干凈打掃、去臟、去亂清潔（Seiketsu） 激勵考核到人維持整理、清掃的成果，保持干凈亮麗維護成果、根絕一切污染源素養(yǎng)（ Shitsuke） 日清系統(tǒng)每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽度養(yǎng)成標(biāo)準(zhǔn)的習(xí)慣、自動自發(fā)安

7、全（Safety） 有效的保障系統(tǒng)一切工作均以安全為前提,消滅一切安全事故源形成可以推廣的操作平臺及預(yù)防平臺2.2 區(qū)域管理法（定置管理法） 6S3、OEC的三個基本原則閉環(huán)的原則 歸零化管理 PDCA比較分析的原則 縱向：與去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比較； 橫向：與同行業(yè)水平、國際先進水平比較 不斷優(yōu)化的原則 木桶理論4、OEC的三個構(gòu)成體系目標(biāo)體系指標(biāo)具體，可以量化責(zé)任到人管理不漏項階段性評審及調(diào)整日清體系日清周評月考核關(guān)鍵是復(fù)審市場確認效果：人們不會做你希望的，只會做你檢查的激勵機制 即時激勵 互動小游戲（YES/NO)三公原則第一競爭力（與對手比）數(shù)：銷量/額/利潤（與母本

8、比）渠道：客戶/用戶（80渠道）產(chǎn)品：高/中/低（80產(chǎn)品）人：以人為本、盈利發(fā)展（SBU 10/10）機制：經(jīng)營人、讓人人都自主創(chuàng)新、自主經(jīng)營（主體、主線、主旨）SBU經(jīng)營三原則：主體 把原來的客體變成經(jīng)營的主體，從過去職能管理的客體即被管理者，變?yōu)槭袌鲦溄?jīng)營的主體。就是每個創(chuàng)造市場的SBU，所有員工都是SBU，都是主體。主線 閉環(huán)的定單信息流程，從職能管理的層級傳遞到市場鏈的一票到底，這里面一定是市場買賣的交易關(guān)系。主旨 SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。從職能管理的發(fā)工資到市場鏈的從自己創(chuàng)造的有價值的定單中索酬 流程再造是革命性的變革，主線是基礎(chǔ)，主旨是目的，也是我們工作的動力。目標(biāo)：應(yīng)創(chuàng)全

9、球冰箱行業(yè)第一名牌，科技、質(zhì)量、服務(wù)、響應(yīng)速度、創(chuàng)新等方面均應(yīng)為全球領(lǐng)先 目標(biāo)：國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售350萬臺，國內(nèi)生產(chǎn)、海外銷售也應(yīng)為350萬臺，海外生產(chǎn)、海外銷售也應(yīng)為350萬臺，合計應(yīng)達到1050萬臺。哪些渠道：洋連鎖/本土連鎖/專營店/專賣店/商場/其他？奇花異木/草地創(chuàng)勢造勢/創(chuàng)量/防火墻誰來做？個人目標(biāo)？三資如何：資格/資歷/資質(zhì)用什么激勵辦法？目標(biāo)是一個系統(tǒng)日清體系激勵體系不斷提高提升力不斷完善止動力不斷改善向心力保證依據(jù)依據(jù)保證目標(biāo)體系三個體系5、OEC的六個管理方法 5.1崗位管理工作法 崗位實行動態(tài)、輪崗管理法5.2班組管理工作法 班組實行分級、動態(tài)管理法5.3分廠管理工作法

10、設(shè)置為生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、車間、現(xiàn)場等 5.4職能部門工作法5.5經(jīng)營決策工作法 5.6全員激勵工作法 三工轉(zhuǎn)換、升遷、發(fā)明激勵等6、OEC管理的九個要素 （5W3H1S）What： 何項工作發(fā)生了何問題Where：問題發(fā)生的地點When： 問題發(fā)生的時間Who： 問題的責(zé)任人Why： 發(fā)生問題的原因How： 如何解決How much：同類問題發(fā)生有多少How much cost：造成多大損失Safety：有無安全保障及可靠性保障 OEC的思路和精髓盯住市場，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏。用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍。 OEC管理法主要特點 管理思想科學(xué)務(wù)實 PDCA 生產(chǎn)現(xiàn)場采用瞬間

11、控法 動態(tài)優(yōu)化的目標(biāo)管理 責(zé)任制考核 管理機制自行優(yōu)化 嚴(yán)、細、實、恒方法運作深入淺出OEC解決的問題 提高管理的精細化程度 提高流程控制能力 完善企業(yè)激勵機制 培育高素質(zhì)員工隊伍 目錄一、OEC的定義二、OEC的起源及發(fā)展三、OEC的思想基礎(chǔ)四、OEC的具體含義五、OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路六、OEC管理法的延伸OEC的運轉(zhuǎn)程序三段九步班前明確任務(wù)及要求，班中實施控制1、召開班前會明確當(dāng)日工作目標(biāo)及要求2、按照預(yù)定的當(dāng)日工作和目標(biāo)工作，從事瞬間控制3、隨時記入日清表或日清欄4、班后自清：清與目標(biāo)的差異、清原因、清效果5、自計酬6、ABC考核評價7、記入三E卡8、審核9、分類分析，找出差距，協(xié)

12、商解決措施班后清理，按照組織體系進行縱向清理整改建制日清運轉(zhuǎn)程序OEC管理法的工作思路 1、日清工作思路2、解決問題工作思路3、解決系統(tǒng)中老大難問題的思路4、解決問題三步曲5、解決問題三不放過的原則6、管理人員的四不代替7、五要五不要8、工作中常見的不良現(xiàn)象9、問題警示錄 干部 工作基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對例行工作的驗收10%檢查終端的符合性問題工作20%發(fā)現(xiàn),并報告60%分析,查找根源,提出解決方案及需要的資源20%批準(zhǔn)方案,提供資源創(chuàng)新工作10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法20%不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作,并轉(zhuǎn)化為可操作的程序70%新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗。 1、

13、 日清工作思路2、 解決問題工作思路步驟含義先有數(shù)反映不出損失，但實際損失會放大很多倍。比較分析數(shù)必須有差異，差距最大的數(shù)就是有問題的事。后有事不是事有問題，而是做事的人有問題。再找人一個人的問題，必然是一類人的問題，是氛圍造成的。錯誤的激勵機制導(dǎo)致錯誤的觀念。教育人用造成損失的數(shù)來教育做錯事的人，把不良“數(shù)”變成可教育人的數(shù)，才會有震撼。3、解決系統(tǒng)中老大難問題的思路步驟具體操作確定系統(tǒng)中老大難問題根據(jù)系統(tǒng)上主項目標(biāo)完成情況的差異入手分析確定；多次發(fā)生、重復(fù)出現(xiàn)，以前用過多種辦法一直未能解決；對系統(tǒng)整體性的分析，具體要見數(shù)見人；對數(shù)據(jù)來源及問題的具體原因親自分析研究，確信其真實性。找出老大難

14、中最具代表性的問題用分析工具分析出所有的具體問題，找出最為突出的問題；問題要分解到不可再分解的程度；解決了此問題可以帶動其他問題的解決；要具體到具體的地點、具體的責(zé)任人、具體的差異。代表性的人容忍以上老大難具體問題及現(xiàn)象存在的直接責(zé)任人；具體的人名。從該人找原因從代表性的人上個月的激勵分配入手找具體的原因：目標(biāo)方面的問題；日清方面的問題；激勵方面的問題；兌現(xiàn)方面的問題；資源配置方面的問題；人員素質(zhì)及工作標(biāo)準(zhǔn)方面的問題解決方案試點，形成模式解決問題的目標(biāo)是什么；資源配置方面；工作標(biāo)準(zhǔn)及考核方面；方案試套驗證模式推廣根據(jù)以上模式下一步推廣到哪些點或面，有具體的人員、地點、目標(biāo)4、解決問題三步曲現(xiàn)場

15、路線試點現(xiàn)場親自到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，按照上溯 一級的原則排查，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人。路線用互動的方式來解決“老辦法”的問題；“老人”的問題；已成功的案例分析；可借的力及可借的方法；整合的路線方案試點還要回到發(fā)生問題的地方研究方 案是否可行；要搭建起預(yù)防的平臺及操作流程事故原因沒有查清楚不放過；責(zé)任人和周圍人員沒有受到教育不放過；沒有落實有效的整改措施不放過。5、解決問題三不放過原則不能用數(shù)字目標(biāo)的差異代替目標(biāo)工作的差異不能以部下的工作代替自己的工作 中國最大的資料庫下載 不能以部下的工作目標(biāo)代替自己解決問題的路線不能用簡單的罰款代替解決問題的方案6、管理人員的四不代替7、市場鏈流程再造的五要

16、五不要7.1要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化；7.2要創(chuàng)造，不要布置；7.3要指導(dǎo)，不要控制；7.4要走動管理，不要坐下開會；7.5要在試點上創(chuàng)造賣點，不要聽秘書匯報統(tǒng)計數(shù)據(jù)。 互動小游戲8、工作中常見不良現(xiàn)象 三“胡”胡弄有標(biāo)準(zhǔn)，不按標(biāo)準(zhǔn)去干；有了標(biāo)準(zhǔn)，但不對照逐項確認，想當(dāng)然認為符合標(biāo)準(zhǔn)了；以種種借口掩飾自己的錯誤或問題真相。胡干沒有標(biāo)準(zhǔn)的干；明知道標(biāo)準(zhǔn)有問題仍按照執(zhí)行而不提出。胡說中國最大的資料庫下載未經(jīng)過調(diào)查研究，想當(dāng)然認為應(yīng)當(dāng)這樣；沒有經(jīng)過試套，想當(dāng)然地認為一定能夠可行。9、問題警示錄終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題；看不出問題就是最大的問題；重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題；部下素質(zhì)低不是

17、你的責(zé)任，但是不能提高 部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。 目錄一、OEC的定義二、OEC的起源及發(fā)展三、OEC的思想基礎(chǔ)四、OEC的具體含義五、OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路六、OEC管理法的延伸指導(dǎo)思想： 人人都有一個市場，人人都是一個市場。市場鏈的三個轉(zhuǎn)化原則： 把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化成內(nèi)部市場目標(biāo)； 把內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成個人的目標(biāo)； 把個人目標(biāo)的效果轉(zhuǎn)化為個人的收入。過去我“對上級負責(zé)”；現(xiàn)在我“對市場負責(zé)”。 市場鏈機制SS索酬索賠T市場鏈的機制 S.S.T跳閘索酬：索酬就是通過為服務(wù)對象 服好務(wù)而獲得報酬；索賠：達不到市場的要求則要被索賠；跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方 就會跳閘，閘出問題來。SBU經(jīng)

18、營Strategical Business Unit的縮寫Strategical戰(zhàn)略的Business事業(yè)Unit單位（單元）SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。同比要增長與國際先進水平相比要縮小差距資源要增值每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源創(chuàng)新通過競標(biāo)找出主體SST與增值部分掛鉤目標(biāo)激勵SBU經(jīng)營模型圖對外一站到位的服務(wù)對內(nèi)一票到底的流程資源存折 貸方是企業(yè)，借方是員工，上面記錄著員工工作中使用了企業(yè)的多少資源；借貸相抵得出的數(shù)，便是這個員工收入的盈虧數(shù)；中國最大的資

19、料庫下載 企業(yè)為員工提供了資源，員工利用這些資源進行自主經(jīng)營，市場效果與員工收入直接掛鉤。發(fā)貨經(jīng)理資源存折.xlsSBU經(jīng)營與職能管理的區(qū)別“職能管理”：上級提出問題，下級干；干不好，就一罰了之。問題仍然存在，用戶仍然不滿意?！癝BU經(jīng)營”：上級提供市場空間，提供資源平臺（現(xiàn)狀水平，先進信息，問題解決渠道，支持流程），SBU自己根據(jù)用戶的抱怨，創(chuàng)新解決問題，從用戶的滿意中獲得激勵。精神激勵是用戶的忠誠度，物質(zhì)激勵就是效益提成。案例研討面對執(zhí)行過程中的困難，如何應(yīng)對鷹的啟示THE ENDTHANKS冰箱二分廠冰箱二公司質(zhì)量廠長廠長技術(shù)科長生產(chǎn)廠長文件管理員技術(shù)員3人工藝員2人綜合科長現(xiàn)場管理員計

20、財科長材料核算員統(tǒng)計員計劃員設(shè)備管理員車間主任設(shè)備科長吸附總裝發(fā)泡3人合計21人吸附公司公司總經(jīng)理總裝公司發(fā)泡公司成本經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理定單經(jīng)理成本經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理定單經(jīng)理成本經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理定單經(jīng)理合計9人班組建設(shè)動態(tài)升遷操作平臺創(chuàng)新自主管理班組 自主管理班組 免 檢 班 組 信 得 過 班 組 合 格 班 組憂國忘家，捐軀濟難，忠臣之志也。三國曹植求自誠表。7月-227月-22Saturday, July 23, 2022墨守成規(guī)，四平八穩(wěn)，優(yōu)柔寡斷，畏首畏尾，不是企業(yè)家的氣質(zhì)。01:04:3001:04:3001:047/23/2022 1:04:30 AM心境，是一種情感狀況，領(lǐng)有了好心情，也就擁有了，繼而占有了年青跟健康。就