注冊監(jiān)理工程師項目管理課件精選

1、 電力工程項目管理 中國(zhn u)電力建設企業(yè)協(xié)會專家委員會 潘大民 郵箱:pan58061共九十一頁 電力工程項目管理第一講 項目與項目管理概述第二講 工程項目管理概述第三講 工程項目交易(jioy)模式第四講 我國電力工程項目管理模式應用分析 2共九十一頁 第一講 項目(xingm)與項目(xingm)管理概述一、項目管理的發(fā)展 傳統(tǒng)項目管理的概念，主要是起源于建筑行業(yè)。這是由于在傳統(tǒng)的實踐中，建筑項目相對其他項目來說，應用面更廣、數(shù)量更多、組織實施過程表現(xiàn)得更為復雜。隨著社會進步和現(xiàn)代科技的發(fā)展，項目管理方法得以不斷完善，同時頂目管理的應用領域也在不斷延伸，尤其是大型國防工業(yè)的發(fā)展帶

2、動了現(xiàn)代項目管理的發(fā)展。 現(xiàn)代項目管理通常被認為是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物(如美國研制原子彈的曼哈頓計劃)，在20世紀4050年代，主要應用于國防(gufng)和軍工項目，60-80年代，應用范圍也只局限于建筑、國防和航天等少數(shù)領域，如美國的阿波羅登月項目。進人90年代以后，隨著信息時代的來臨和高新技術產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代項目管理的特點發(fā)生了巨大變化。 3共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述二、建設工程項目管理的國內背景 1、我國從上世紀80年代初期開始引進建設工程項目管理的概念，世界銀行和一些國際金融機構要求接受貸款的業(yè)主方應用(yngyng)項目管理的思想、組織、方法和手段組織實施建

3、設工程項目。 2、 我國于1983年由原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經(jīng)理負責制。1984年，我國首次采用國際招標建設魯布革水電站，取得良好經(jīng)濟效益。 案例:魯布革沖擊.docx 3、我國于1988年開始推行建設工程監(jiān)理制度。4共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述5 4、1995年建設部頒發(fā)了建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質管理辦法，推行項目經(jīng)理負責制。此后，建設部、電力部、化工部等相繼開展了承包商項目經(jīng)理制度。5、 2003年建設部發(fā)出關于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關問題的通知(tngzh)。6、建設部在建市200330號文關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目

4、管理企業(yè)的指導意見 指出“鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監(jiān)理資質的企業(yè)，通過建立與工程項目管理業(yè)務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，按照有關資質管理規(guī)定在其資質等級許可的工程項目范圍內開展相應的工程項目管理業(yè)務”。 共九十一頁 第一講 項目(xingm)與項目(xingm)管理概述一、項目的定義及其特征（一）項目的定義1.廣義的項目的定義 項目是指在一定的約束條件下（主要是限定資源、限定時間），具有目標的一次性任務。2、世界銀行對項目的解釋 世界銀行根據(jù)(gnj)其發(fā)放貸款的用途把項目解釋為：“所謂項目，一般系指同一性質的投資(如設有發(fā)電廠和輸電線路的水壩)或同一部門內一系

5、列有關或相同的投資，或不同部門內的一系列投資(如城市項目中市區(qū)內的住房、交通和供水等)。6共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述73.PMI對項目的定義(dngy) PMI（Project Management Institute，美國項目管理協(xié)會）的PMBOK（The Project Management Body of Knowledge，項目管理知識體系）將項目定義為：“項目是為了完成或提供某一特定的產(chǎn)品或服務所做的一次性的努力活動”。 4建設工程項目管理規(guī)范（GB/T50326-2006）對項目的定義 為完成依法立項的新建、擴建、改建等各類工程而進行的、有起止日期的、達到規(guī)定要

6、求的一組相互關聯(lián)的受控活動組成的特定過程，包括策劃、勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收和考核評價等,簡稱為項目。 共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述（二）項目(xingm)的特征1項目實施的一次性2項目具有明確的目標3項目作為管理對象的整體性4項目與環(huán)境之間的相互制約性5. 項目的風險性6. 項目建設程序性7. 項目具有生命周期。 注意：重復的大批量的生產(chǎn)活動及其成果，不能稱作“項目”。 問題：項目的特征是什么？8共九十一頁 第一講 項目(xingm)與項目(xingm)管理概述9階段(jidun)1階段2階段3階段4做出建設項目的決策主要承包合同已簽署完成設施的建設全面投入

7、使用可行性研究項目建議書可行性研究初步設計項目批準計劃與設計技術設計造價預算計劃安排合同訂立詳細計劃實施構件發(fā)運土建工程安裝工程調試交付使用最終調試完畢進入使用階段 一般工程建設項目生命周期示意圖 完成程度100%共九十一頁 第一講 項目(xingm)與項目(xingm)管理概述10二、項目管理的一般原理(yunl)1、建設工程項目管理規(guī)范簡介1）、 建設工程項目管理規(guī)范的作用： 為提高建設工程施工項目管理水平，促進施工項目管理的科學化、規(guī)范化和法制化，適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，與國際慣例接軌，制定“建設工程項目管理規(guī)范”（以下簡稱“規(guī)范”），本規(guī)范對施工項目管理起著重要作用。共九十一頁 第一(

8、dy)講 項目與項目管理概述 2）、建設工程項目管理規(guī)范的主要內容：1 總 則、 2 術 語、 3 項目范圍管理、 4 項目管理規(guī)劃、5 項目管理組織、 6 項目經(jīng)理責任制、 7 項目合同管理、8 項目采購管理、 9 項目進度管理、 10 項目質量管理、11 項目職業(yè)(zhy)健康安全管理、 12 項目環(huán)境管理、 13 項目成本管理、 14 項目資源管理、 15 項目信息管理、16 項目風險管理、 17 項目溝通管理、 18 項目收尾管理11共九十一頁 第一講 項目(xingm)與項目(xingm)管理概述122、項目管理的概念 所謂項目管理，是指由一個臨時性的專門組織（項目團隊-項目經(jīng)理部/

9、項目干系人），按照項目生命周期發(fā)展(fzhn)的客觀規(guī)律，在有限的資源條件下，綜合運用各種知識、技能、工具和方法，對項目涉及的全部工作進行有效地計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和總結評價，以滿足或超過項目干系人的需求。 項目團隊、運用的技術和工具及遵循的工作流程，構成了項目管理的系統(tǒng)。共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述13 建設工程項目管理規(guī)范項目管理的概念： 運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等專業(yè)化活動，簡稱項目管理。3、項目管理的特點(1)項目管理是一項復雜的工作；(2)項目管理具有(jyu)創(chuàng)造性；(3)項目有其壽命周期；(4)項目管理具有專

10、門組織結構。共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述4、項目管理的過程 項目管理的過程就是造成某種結果的一系列行動。對于項目，有五個基本管理過程：啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結束。 啟動確認工作范圍。它包括：定義一個項目階段的工作與活動、決策一個項目或項目階段的起始與否，以及決定是否將一個項目或項目階段繼續(xù)進行下去等工作。 計劃制定目標(mbio)并策劃實現(xiàn)這些目標(mbio)的有效方案。它包括：擬定、編制和修訂一個項目或項目階段的工作目標、工作計劃方案、資源供應計劃、成本預算、計劃應急措施等方面的工作。14共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述 執(zhí)行協(xié)調人力和其他資源以執(zhí)行這個計劃

11、。它包括：組織和協(xié)調人力資源和其它資源，組織和協(xié)調各項任務與工作，激勵項目團隊完成既定的工作計劃，生成項目產(chǎn)出物等方面的工作。 控制通過對進展情況進行監(jiān)測，并在必要時采取糾正措施以達到計劃目標。它包括：制定標準、監(jiān)督和測量項目工作的實際情況、分析差異和問題、采取糾偏措施等管理工作和活動。這些都是保障項目目標得以(dy)實現(xiàn)，防止偏差積累而造成項目失敗的管理工作與活動。15共九十一頁 第一講 項目(xingm)與項目(xingm)管理概述 結束正式地接收項目并使其有條理地結束（一系列文檔化和移交性的工作與活動）。它包括：制定一個項目或項目階段的移交與接受條件，項目或項目階段成果(chnggu)的

12、移交，從而使項目順利結束的管理工作和活動。 問題：項目管理的過程是什么？16共九十一頁 第一講 項目(xingm)與項目(xingm)管理概述17起始過程各管理工作過程之間的相互(xingh)聯(lián)系結束過程控制過程實施過程過程計劃過程（圖中箭頭代表了文件和文件內容的流程）起始過程計劃過程實施過程控制過程共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述18控制過程計劃過程實施過程結束過程起始過程活動過程階段始點階段終點時間一個項目階段中管理工作過程的交叉、重疊關系圖示共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述19（前面的階段）（后面的階段）項目階段之間的管理工作過程間的相互作用項目設計階段項目實

13、施階段起始過程起始過程計劃過程計劃過程實施過程控制過程結束過程結束過程實施過程控制過程共九十一頁 第一講 項目(xingm)與項目(xingm)管理概述6）、項目管理過程的應用 （1）不同項目選用不同的管理過程； （2）不同項目的管理過程有不同的內容； （3）不同項目的管理過程會有不同的工作順序； （4）項目管理過程中的活動需要有既定的前提條件； （5）大型的項目的管理過程需要更加(gnji)集成和深入； （6）小型項目或子項目的管理過程相對簡單； （7）項目發(fā)生變動，則項目管理過程也會發(fā)生變動。20共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述214、項目管理的環(huán)境1）.項目管理的內部環(huán)境

14、項目管理的內部環(huán)境是指項目處于什么樣的組織氛圍中，包括組織機構、職責與權利。 2）.項目管理的外部環(huán)境 項目的外部環(huán)境主要包括政治、經(jīng)濟、文化意識、制度、標準和規(guī)則等。 項目與環(huán)境之間的相互制約性。介紹：附件2：住房城鄉(xiāng)建設部關于印發(fā)建筑施工項目經(jīng)理質量(zhling)安全責任十項規(guī)定（試行）的通知（建質2014123號）.doc 附件3：住房城鄉(xiāng)建設部關于印發(fā)建筑工程五方責任主體項目負責人質量終身責任追究暫行辦法的通知(建質2014124號).doc共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述5、國際著名的兩大項目管理認證體系 當今，工程(gngchng)項目管理的蓬勃發(fā)展得益于兩大國際著

15、名項目管理協(xié)會的推動。 它們分別是： 1、國際項目管理協(xié)會 2、美國項目管理協(xié)會 22共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述 23共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述三、項目管理的內容 現(xiàn)代項目管理的內容概括起來包括以下九個方面的內容：項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理、項目集成管理。（一）項目范圍管理：項目范圍是指項目包含且只包含所有需要完成的工作。 項目范圍管理包括以下五個管理過程： 1、項目的選擇與啟動：認可一個新項目的存在，或認可一個當前項目的新階段。其主要任務是輸出項目策劃書。問題：請結

16、合自己工作實踐論述(lnsh)項目管理的基本內容。 24共九十一頁 第一講 項目(xingm)與項目(xingm)管理概述 2、項目規(guī)劃：生成書面有關范圍文件的過程，其主要輸出是范圍說明，項目產(chǎn)品和項目可交付物的定義。 3、范圍定義：將主要的項目可交付部分分成更小的、更易于管理(gunl)的活動，其主要輸出是項目的分解。 4、范圍審核：投資者、用戶、客戶等正式接收項目范圍的一種過程。審核工作產(chǎn)品和對結果進行驗收。 5、范圍變更控制：控制項目范圍變更。范圍變更必須與其他控制如：時間、成本、質量等進行綜合控制。（案例）25共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述 建設工程項目管理規(guī)范項目范圍

17、管理(gunl)的概念：3 項目范圍管理3.1一般規(guī)定3.1.1項目范圍管理應以確定并完成項目目標為根本目的，通過明確項目有關各方的職責界限，以保證項目管理工作的充分性和有效性。3.1.2 項目范圍管理的對象應包括為完成項目所必需的專業(yè)工作和管理工作。3.1.3 項目范圍管理的過程應包括項目范圍的確定、項目結構分析、項目范圍控制等。26共九十一頁 第一講 項目(xingm)與項目(xingm)管理概述3.1.4 項目范圍管理應作為項目管理的基礎工作，貫穿于項目的全過程。組織應確定項目范圍管理的工作職責和程序，并對范圍的變更進行檢查、分析和處置。3.2 項目范圍確定3.2.1 項目實施前，組織應

18、明確界定項目的范圍，提出項目范圍說明文件，作為進行項目設計、計劃、實施和評價的依據(jù)。3.2.2確定項目范圍應主要依據(jù)下列資料： 1 項目目標的定義或范圍說明文件。 2 環(huán)境(hunjng)條件調查資料。 3 項目的限制條件和制約因素。 4 同類項目的相關資料。3.2.3 在項目的計劃文件、設計文件、招標文件和投標文件中應包括對工程項目范圍的說明。27共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述（二）項目時間管理：項目時間管理又稱項目進度管理。它包括為確保項目按時完成所需要的各個過程。包括以下項目管理活動： （1）活動定義：識別為完成項目所需的各種特定活動的具體內容，如項目活動的名稱和分解結構

19、表。 （2）活動排序：識別活動之間時間依賴關系，包括活動先后邏輯關系并整理形成(xngchng)項目進度計劃網(wǎng)絡圖。28共九十一頁 第一講 項目(xingm)與項目(xingm)管理概述 （3）活動工期估算：估算為完成各項活動需要的工作時間及整個項目完成所需的總時間。 （4）進度計劃：分析(fnx)活動順序、工期及資源需求，安排進度。 （5）進度跟蹤與控制：根據(jù)進度管理計劃來控制項目實施中可能發(fā)生的進度變化。（三）項目成本管理：項目成本管理的目標是確保項目在批準的預算內完成。項目成本管理包括以下過程： （1）資源計劃：確定為執(zhí)行項目活動所需的資源（人員、材料、設備）及其數(shù)量，明確項目工作分解的

20、各級活動所需資源及其數(shù)量。29共九十一頁 第一講 項目(xingm)與項目(xingm)管理概述30（2）成本估算：估算為完成項目活動所需的資源成本。（3）成本預算(y sun)：將項目的估算成本分配到到各項活動上，建立項目成本基準計劃，用來監(jiān)控項目進度及活動成本使用情況。（4）成本控制：根據(jù)已安排好的成本基準計劃來控制項目實施過程中成本使用的情況。 共九十一頁 第一講 項目(xingm)與項目(xingm)管理概述（四）項目質量管理：項目質量管理的目的在于保證(bozhng)項目滿足它所應該滿足的需求，包括了項目滿足其目標所需要的質量計劃、質量控制、質量保證和質量提高措施等內容。（1）質量計

21、劃：根據(jù)相關的質量標準編制計劃，包括國家頒布的質量管理法規(guī)、行業(yè)標準，并確定如何讓滿足這些標準。31共九十一頁 第一講 項目(xingm)與項目(xingm)管理概述施工項目質量計劃的主要內容包括：（1）編制依據(jù)；（2）項目概述；（3）質量目標；（4）組織機構；（5）質量控制及管理組織協(xié)調的系統(tǒng)描述；（6）必要(byo)的質量控制手段，施工過程、服務、檢驗和試驗程序及與其相關的支持性文件；（7）確定關鍵過程和特殊過程及作業(yè)指導書；（8）與施工階段相適應的檢驗、試驗、測量、驗證要求；（9）更改和完善質量計劃的程序。32共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述33（2）、質量控制：為達到質量

22、要求所采取的作業(yè)技術和活動稱為質量控制。質量控制是為了通過監(jiān)視質量形成過程，消除質量管理所有階段引起不合格(hg)或不滿意效果的因素，以達到質量要求，獲取經(jīng)濟效益，而采用的各種質量作業(yè)技術和活動。（3）、質量保證：指為使人們確信某一產(chǎn)品、過程或服務的質量所必須的全部有計劃有組織的活動。是為了提供信任，表明實體能夠滿足質量要求，而在質量體系中實施，并根據(jù)需要進行證實的全部有計劃和有系統(tǒng)的活動。共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述34 （4）、質量保證體系：是指企業(yè)以提高和保證產(chǎn)品質量為目標，運用系統(tǒng)方法，依靠必要的組織結構，把組織內各部門、各環(huán)節(jié)(hunji)的質量管理活動嚴密組織起來

23、，將項目管理整個過程中影響產(chǎn)品質量的一切因素統(tǒng)統(tǒng)控制起來，形成一個有明確任務、職責、權限，相互協(xié)調、相互促進的質量管理的有機整體。 共九十一頁 第一講 項目(xingm)與項目(xingm)管理概述35 （五）項目人力資源管理 ：是指對于項目的人力資源所開展的有效規(guī)劃、積極開發(fā)、合理配置、準確評估、適當激勵等方面的管理工作。 項目人力資源管理包括三個主要過程：項目組織計劃的編制、項目人員的獲取與配備(pibi)和項目團隊的開發(fā)。 （六）項目溝通管理：項目溝通管理是指對項目過程中各種不同方式和不同內容的溝通活動的管理，其目標是保證有關項目信息能夠以合理的方式并及時的產(chǎn)生、收集、處理、存儲和交流。

24、問題：請結合自己工作實踐，簡述如何做好項目的協(xié)調和溝通工作。 共九十一頁 第一(dy)講 項目與項目管理概述36 （七）項目風險管理：項目風險管理是對項目風險進行識別、分析和應對的系統(tǒng)過程。它包括把正面事件的概率和影響結果擴到最大，把負面事件的概率和影響結果減到最小。項目風險管理貫穿于項目始終。 項目風險管理基本過程包括：項目風險管理計劃編制、風險識別、風險評估、風險定性分析、風險定量分析、應對措施(cush)及風險監(jiān)控。共九十一頁 第一講 項目(xingm)與項目(xingm)管理概述37（八）項目采購(cigu)管理：項目采購管理是指在整個項目過程中有關項目組織從外部尋求和采購各種項目所需

25、資源的管理過程。這包括對于項目獲得各種商品物料資源和各種勞務的管理。 項目采購管理的過程包括：項目采購計劃編制、詢價、供應商的選擇、合同的管理以及合同的收尾。（九）項目集成管理：項目集成管理是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調和配合，所開展的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。項目集成管理綜合了項目各個方面的要素，從項目全局出發(fā)協(xié)調和控制項目各方面的管理工作。 項目集成管理包括：項目集成計劃編制、項目集成計劃執(zhí)行、項目集成變更的控制以及評估。共九十一頁 第二(d r)講 工程項目管理概述一、工程項目的特點(tdin) 工程項目是最典型的項目類型。它是以形成建設工程產(chǎn)品為目標、既有投資行為又有建

26、設行為的項目決策與實施活動的集合。該活動的集合是由該建設項目生命周期中所有相互關聯(lián)的活動所組成的特定過程。該過程要達到的最終目標應符合預定的使用要求，并滿足標準（或業(yè)主）要求的進度、費用、質量、安全和資源等約束條件。38共九十一頁 第二講 工程(gngchng)項目管理概述1、交易過程的復雜性 工程項目是一種定制的產(chǎn)品，其生產(chǎn)過程是先定貨后生產(chǎn)，且從設計、施工到竣工驗收，發(fā)包方與承包方以及咨詢服務方進行的各種交易與項目本身的建設生產(chǎn)活動交織在一起，因此，工程項目的交易過程要比其他任何工業(yè)產(chǎn)品的交易復雜。2.生產(chǎn)者選擇的特殊性 項目的單件性決定了工程產(chǎn)品不能批量生產(chǎn)，只能單件生產(chǎn)。因而無論是工程

27、項目的設計、施工、管理服務還是設備(shbi)的生產(chǎn)，業(yè)主/項目法人大都采用招標等要約的方式，向潛在的承包人提出自己對工程產(chǎn)品的要求。通過潛在承包人在價格等方面的競爭，最終確定為自己生產(chǎn)所需的特定產(chǎn)品的生產(chǎn)者。顯然，業(yè)主/項目法人在工程項目交易過程中選擇的并不直接是工程產(chǎn)品，而是工程產(chǎn)品的生產(chǎn)者。39共九十一頁 第二講 工程(gngchng)項目管理概述403.產(chǎn)品生產(chǎn)的不可逆性和控制過程的階段性 工程項目的建設地點一次性確定了建成后不可移動。設計的單一性、施工的單件性使得它不同于其他一般商品的批量生產(chǎn)，一旦建成，想要改變它非常困難。因此，工程產(chǎn)品一旦進入生產(chǎn)階段，不可能退換，也難以重新建造。

28、否則，建設各方將承擔極大(j d)的經(jīng)濟損失。因此，工程產(chǎn)品的質量、數(shù)量等需要按階段驗收和計量，而不是最終一次性驗收和計量。 二、工程項目管理的概念（一）、工程項目管理的含義 工程項目管理是指項目管理者依據(jù)項目的特征，按照投資者所要求的產(chǎn)品功能和質量，在所規(guī)定的時限、所批準的費用預算等有限的資源條件下，運用系統(tǒng)的觀念、理論和方法，對工程項目涉及的全部工作進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調和控制等，以實現(xiàn)項目干系人的要求和期望的全部管理活動的集合。共九十一頁 第二(d r)講 工程項目管理概述41（二）、工程項目管理的特點1、工程項目管理的復雜性2、工程項目管理的創(chuàng)造性3、工程項目管理的專業(yè)化4、

29、項目經(jīng)理角色(ju s)的關鍵性 1）、項目經(jīng)理的角色與職責：項目經(jīng)理是項目的領導者/決策人；項目經(jīng)理是項目的計劃者/實施者；項目經(jīng)理是項目的組織者/合作者；項目經(jīng)理是項目的控制者/評價者；項目經(jīng)理是項目利益的協(xié)調人/促進者。問題：工程項目管理的特點是什么？共九十一頁 第二講 工程(gngchng)項目管理概述42 2）、項目經(jīng)理技能要求：分析問題的能力；正確決策的能力；解決問題的能力；靈活應變的能力。 3）項目經(jīng)理的人際關系能力 溝通能力：項目經(jīng)理在口頭溝通方面(fngmin)必須具備“聽”和“說”兩個方面的能力。項目經(jīng)理在書面溝通方面，需要具備能夠讀懂并會使用各種書面文件的能力。 激勵能力

30、：項目經(jīng)理必須具有深入了解和正確認識項目團隊成員各種需求的能力，項目經(jīng)理要能夠正確選擇激勵手段，制定出合理的獎懲制度，適時地采用獎懲和其他一些激勵措施。共九十一頁 第二講 工程(gngchng)項目管理概述43 影響他人行為的能力：運用職權去影響他人行為的能力，運用個人魅力去影響他人行為的能力。 人際交往能力：與項目業(yè)主、項目客戶、項目的其他相關利益者以及(yj)項目團隊的全體成員一起工作時的人際關系交往能力。 處理矛盾和沖突的能力：協(xié)商的能力、調停的能力、妥協(xié)的能力、擱置的能力。共九十一頁 第二(d r)講 工程項目管理概述44 4）項目經(jīng)理的專業(yè)技能：項目經(jīng)理在整個項目實現(xiàn)過程(guchn

31、g)中，所需處理項目所屬專業(yè)領域技術問題的能力。包括：項目所屬專業(yè)的相關知識，項目所屬專業(yè)的技術技能，項目所屬專業(yè)的管理技能。 5）項目經(jīng)理的素質要求：要有勇于承擔責任的精神，要有積極創(chuàng)新精神，要有實事求是的作風，要有任勞任怨、積極肯干的作風。問題：簡述項目經(jīng)理的專業(yè)技能和素質要求：共九十一頁 第二講 工程(gngchng)項目管理概述45（三）、工程項目管理的干系人 項目干系人也稱相關利益者或相關方。它是指項目所涉及的或受項目影響的一些個人和組織，他們或直接參與項目的實施與管理，或者他們的利益會由于項目的實施或完成而受到正面或負面(f min)的影響，同時，他們反過來也對項目及其結果施加影響

32、。問題：項目的相關方有哪些？他們的各自的權責是什么？共九十一頁 第二(d r)講 工程項目管理概述項目干系人主要包括： （1）工程項目投資人 （2）工程項目業(yè)主/項目法人 （3）工程咨詢方 （4）工程施工承包方/設備(shbi)制造商/材料供應商 （5）客戶 （6）工程項目相關的其它主體46共九十一頁 第二講 工程(gngchng)項目管理概述47 （四）、項目相關利益主體之間的利益關系 1項目業(yè)主與項目實施組織者之間的利益關系 項目業(yè)主與項目的實施組織者形成一種(y zhn)委托和受托的關系，或者委托與代理的關系，使得二者在項目目標所產(chǎn)生的利益關系中相互一致。但是雙方的利益也有一定的對立性和

33、沖突，如果處理不好會給項目的成功帶來許多不利的影響。這種利益沖突一般需要按照互利的原則，通過友好協(xié)商，最終達成項目合同的方法求得解決。 2項目業(yè)主與項目其他相關利益主體之間的利益關系 現(xiàn)代項目管理的實踐證明，不同項目相關利益主體之間的利益沖突和目標差異應該以對各方負責的方式，按照相關的法律、法規(guī)的規(guī)定解決，或者通過友好協(xié)商求得共識解決。共九十一頁 第二(d r)講 工程項目管理概述48 （五）項目團隊的定義與特性 1項目團隊的定義 項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體(jt)項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。 2項目團隊的特性 項目團隊是為完成特定的項目而設立的專門組織，它具有很高的目的性。

34、項目團隊是一種一次性臨時組織。共九十一頁 第二講 工程(gngchng)項目管理概述49 項目團隊由項目工作人員、項目管理人員和項目經(jīng)理構成。 項目團隊強調的是團隊精神(tun du jn shn)和團隊合作。 項目團隊的成員在一些情況下，需要同時接受雙重領導。 不同組織中的項目團隊由不同的人員構成、不同的穩(wěn)定性和不同的責、權、利。 項目團隊還具有漸進性和靈活性等方面的特性。共九十一頁 第二講 工程(gngchng)項目管理概述50 （六）、項目(xingm)團隊的創(chuàng)建與發(fā)展 任何項目團隊的建設和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。項目團隊創(chuàng)建與發(fā)展四個階段的示意

35、圖如下：震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段形成階段共九十一頁 第二講 工程(gngchng)項目管理概述51 1形成階段 形成階段是項目團隊的初創(chuàng)和組建階段。在這個階段中，團隊成員由個體而歸屬于一個團隊，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。在這一階段，項目經(jīng)理需要(xyo)為整個團隊明確方向、目標和任務，為每個人確定職責和角色，以創(chuàng)建一個良好的項目團隊。共九十一頁 第二(d r)講 工程項目管理概述52 2震蕩階段 這是項目團隊發(fā)展的第二階段。這一階段，團隊成員按照分工開始了初步的合作，有些成員會發(fā)現(xiàn)(fxin)項目的工作與個

36、人當初的設想不一致，有些會發(fā)現(xiàn)(fxin)項目團隊成員之間的關系與自己期望的不同，有些團隊成員與項目管理人員和項目經(jīng)理發(fā)生矛盾和抵觸，團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。在震蕩階段，項目經(jīng)理需要應付和解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，需要容忍不滿的出現(xiàn)，解決沖突，協(xié)調關系，消除團隊中的各種震蕩因素。共九十一頁 第二(d r)講 工程項目管理概述53 3規(guī)范階段 經(jīng)受了震蕩階段的考驗后，項目團隊就進入了正常發(fā)展的規(guī)范階段。這一階段的項目團隊的矛盾要低于震蕩階段。團隊成員的情緒(qng x)特點是：信任、合作、忠誠、友誼和滿意。項目經(jīng)理在這一階段應該對項目團隊成員所取得進步予以表揚，應積極

37、支持項目團隊成員的各種建議和參與，應該努力地去規(guī)范全體團隊成員的行為。共九十一頁 第二(d r)講 工程項目管理概述54 4輝煌階段 是項目團隊不斷取得成就的階段。在這個階段中，項目團隊的成員積極工作，努力為實現(xiàn)項目目標而做貢獻。 這一階段成員的情緒特點是：開放、坦誠，依賴團隊的集體感和榮譽感。項目經(jīng)理在這一階段應該積極放權，以使項目團隊成員更多地進行自我(zw)管理和自我(zw)激勵。同時，項目經(jīng)理應該及時公告項目的進程、表彰先進的團隊成員，努力幫助項目團隊完成項目計劃，實現(xiàn)項目的目標。共九十一頁 第二(d r)講 工程項目管理概述55 （七）、影響團隊績效的因素 除團隊精神外，其他影響團隊

38、績效的因素有： 1領導不力(bl)項目經(jīng)理和管理人員能力不足； 2目標不明項目和項目管理的目標不清楚； 3職責不清項目相關利益者之間的職責不明確； 4缺乏溝通項目相關利益者和項目團隊溝通不利； 5激勵不足項目團隊和項目相關利益者缺乏激勵； 6規(guī)章不全項目管理和變更制度不全或實施不利； 7約束無力主要對于項目團隊成員行為約束不力。共九十一頁 第二(d r)講 工程項目管理概述三、工程項目管理模式的含義 工程項目管理模式是指在工程項目實施過程中，項目參與各方依據(jù)(yj)國家的有關法律法規(guī)所形成的各種關系的總和。 工程項目管理模式具有三個層面的涵義： （一）、工程項目的融資模式； （二）、工程項目的

39、交易模式； （三）、工程項目管理的組織結構形式。56共九十一頁 第二講 工程(gngchng)項目管理概述57（一）工程項目的融資模式1.工程項目融資模式的含義 工程項目的融資模式是指工程項目的發(fā)起人/投資者為滿足(mnz)工程建設資金的需求，所采用的不同融資方式的組合，其中包含了融資各方的經(jīng)濟法律關系和相應的合同關系，它決定了項目參與各方對項目資產(chǎn)和未來收益的處置、使用、占有等權力。2.工程項目融資模式的種類 （1）公益性工程項目融資模式 免費供社會公眾消費 有償供社會公眾消費 （2）經(jīng)營性工程項目融資模式 一般經(jīng)營性工程項目 具有公共性的經(jīng)營性工程項目共九十一頁 第二講 工程(gngchn

40、g)項目管理概述58（二）工程項目的交易模式 工程項目交易模式是指建筑市場中不同主體間的交易活動方式以及他們所形成的經(jīng)濟法律關系（即合同關系）。 工程項目交易模式有3類：承發(fā)包類、管理服務類、承發(fā)包與管理服務混合(hnh)類。1.承發(fā)包類交易模式 （1）DBB模式，即設計招標建造模式。指工程承包人按合同約定承擔工程的部分或全部施工任務。 （2）GC模式，即施工總承包模式。指工程總承包人按合同約定承擔整個工程項目的施工任務。 （3）DB模式，即設計施工模式。指工程總承包人按合同約定承擔工程項目的設計和施工任務。與此類似的還有EP模式，即設計采購模式；以及PC模式，采購施工模式。共九十一頁 第二講

41、 工程(gngchng)項目管理概述59（4）EPC/交鑰匙模式。指工程總承包人按合同約定，承擔工程設計、采購、施工和試運行服務等工作。交鑰匙工程總承包是EPC業(yè)務和責任的延伸，最終向業(yè)主提交一個滿足使用功能，具備使用條件的工程項目。（5）合作伙伴關系模式。是在參與各方相互信任、資源共享、各方所承擔的風險(fngxin)與其收益相匹配，以保證參與各方目標利益均實現(xiàn)的基礎上，共同確定和協(xié)作完成工程項目建設目標的一種交易模式。 2.管理服務類交易模式 （1）PM模式，即項目管理模式。是指工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理服務。 （2）PM

42、T模式，即一體化項目管理模式。是指業(yè)主與項目管理公司在組織結構上、項目程序上，以及項目設計、采購、施工等管理的各個環(huán)節(jié)都實行一體化運作，以實現(xiàn)業(yè)主和項目管理公司資源優(yōu)化配置，保證項目建設的成功。共九十一頁 第二講 工程(gngchng)項目管理概述603.承發(fā)包與管理服務混合類交易模式（1）CM模式。是指業(yè)主從工程項目開始階段就選擇具有施工以及施工管理經(jīng)驗的承包商參與到工程項目的實施過程中來，以便在設計階段為設計承包商提供施工方面的建議，在施工階段代理業(yè)主管理項目的施工或直接參與項目的施工及管理，并采用快速軌道法組織施工。（2）PMC模式，即項目管理承包模式。是指具有相應資質、人才和經(jīng)驗的項目

43、管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表，幫助業(yè)主進行項目策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等，在項目的整個(zhngg)實施過程中為業(yè)主控制工程質量、安全、進度和費用，保證項目的成功實施。共九十一頁 第二(d r)講 工程項目管理概述61(三）、工程項目管理的組織結構形式 任何一個組織都是為了完成一定的使命和實現(xiàn)一定的目標而建立的，由于(yuy)每個組織的使命、目標、資源條件和所處的環(huán)境不同，其組織結構也會不同。 每一個工程項目都應該進行管理組織的規(guī)劃和設計，它涉及建立項目的組織結構和在項目組織結構的基礎上確定一個項目內部的工作流程，這些因素都是關系到工程

44、項目建設目標能否實現(xiàn)的決定因素。一般而言，組織結構從面向職能到面向項目的程度可以劃分為職能型組織結構、矩陣型組織結構和項目型組織結構。共九十一頁 第二講 工程(gngchng)項目管理概述62 總經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 職能部門經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工項目協(xié)調1.職能(zhnng)型組織結構職能型組織具有如下的特點：1、直線型的、層次型的組織；2、每一個員工都有直接上司；3、在組織的高層層面上協(xié)調統(tǒng)一；4、適應日常運營性的企業(yè)或組織。共九十一頁總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P項

45、目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P 第二(d r)講 工程項目管理概述2、矩陣型組織結構 矩陣型組織的特點：1、兼有職能型組織和項目型組織的特征；2、項目團隊的成員可以從不同的職能部門臨時抽調(chudio)；3、組織內的成員同時向兩個或多個上級匯報。共九十一頁 第二(d r)講 工程項目管理概述3.項目型組織結構 項目型組織的特點： 1、事業(yè)部型的組織； 2、每一個員工都有直接的上司；3、每一個團隊均由各種專業(yè)(zhuny)人員組成；4、項目經(jīng)理有充分的權利；5、適應各種項目型的企業(yè)和組織。 64共九十一頁 第三講 工程項目交易(jioy)模式一、設計、招標、施工模式（DBB模式）（一）、DBB模

46、式的組織(zzh)形式65共九十一頁 第三講 工程項目交易(jioy)模式（二）、DBB模式的特點 這種模式最突出的特點是強調工程項目的實施必須按設計招標建造的順序方式(fngsh)進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。 66共九十一頁 第三講 工程項目交易(jioy)模式672、第三方（監(jiān)理）工程師的使用 兩個合同：1、施工合同：業(yè)主和承包商；2、監(jiān)理合同：業(yè)主和監(jiān)理單位，監(jiān)理單位受業(yè)主的委托以公正的第三方的角色，對項目進行監(jiān)理，監(jiān)理工程師應公正、獨立的作出決定。（三）、DBB模式優(yōu)缺點： 1、優(yōu)點 （1）由于該模式長期地、廣泛地在國際上被采用，因而管理方法比較成熟，各方對有關程序都很

47、熟悉； （2）業(yè)主可自由選擇咨詢設計人員(rnyun)，對設計可以實現(xiàn)完全控制； （3）標準化的合同關系?？刹捎酶鞣骄煜さ臉藴屎贤谋?，有利于合同管理、風險管理和節(jié)約投資。FIDIC合同體系中的施工合同條件作為傳統(tǒng)模式而廣泛采用。共九十一頁 第三講 工程項目交易(jioy)模式68 2、缺點（1）由于項目必須按階段順序進行，因此工程項目建設周期較長；（2）由于設計承包商和施工承包商沒有合同關系，設計和施工相分離，不利于項目的全過程管理， （3）業(yè)主需要與不同的施工承包商簽約，因而業(yè)主的管理費用(fi yong)較高，投入較大； （4）業(yè)主不能直接控制分包商和供應商，從而使得分包商的競爭十分有

48、限，這非常不利于總成本的降低。共九十一頁 第三講 工程項目交易(jioy)模式69二、設計采購施工(sh gng)總承包模式（EPC模式）EPC模式，即設計-采購-施工模式。（一）EPC模式的組織形式 共九十一頁 第三(d sn)講 工程項目交易模式（二） EPC模式(msh)的合同結構: 70共九十一頁 第三(d sn)講 工程項目交易模式（三）EPC模式的特點： 1EPC模式有利于提高項目運作效率和效益。 2承包方和業(yè)主的責權明確。 3采用總價合同。 4總承包企業(yè)對分包商結果負責。（四）EPC模式的優(yōu)缺點 優(yōu)點：業(yè)主管理相對簡單；可有效地控制費用不超預算；可有效地控制工期；可減少(jins

49、ho)業(yè)主的風險。 缺點：業(yè)主控制設計能力較弱；總承包商的選擇較困難；項目功能難以確定；難以確定合適的總承包價格；業(yè)主主要是通過EPC合同對承包商進行監(jiān)管，對工程實施過程參與程度低，控制力度較低。71共九十一頁 第三講 工程項目交易(jioy)模式三、項目管理承包模式（PMC模式）（一）PMC模式的原理 PMC 即項目管理承包/承包商，是指具有相應的資質、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表，幫助業(yè)主在項目前期進行(jnxng)項目策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施。72共九十一

50、頁 第三講 工程項目交易(jioy)模式（二）PMC模式的組織形式PMC模式組織形式一注：表示(biosh)PMC承包商自有的分包商、供應商73共九十一頁 第三(d sn)講 工程項目交易模式 PMC模式組織形式(xngsh)二表示業(yè)主采用的承包商、供應商 74共九十一頁 第三(d sn)講 工程項目交易模式（三） PMC模式的合同(h tong)結構 PMC合同結構形式一75共九十一頁 第三講 工程項目交易(jioy)模式PMC合同(h tong)結構形式二76共九十一頁 第三講 工程項目交易(jioy)模式（四）PMC模式的特點 PMC模式一般具有以下特點： 1.把設計(shj)管理、投資

51、控制、施工組織與管理、設備管理等承包給PMC承包商，將繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離，有利于業(yè)主的宏觀控制，較好地實現(xiàn)工程建設目標。 2.管理力量相對固定，能積累一整套管理經(jīng)驗，并不斷改進和發(fā)展，使經(jīng)驗、程序、人員等有繼承和積累，形成專業(yè)化的管理隊伍，同時可大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，有利于項目建成后的人員安置。 3.通過工程設計優(yōu)化降低項目成本。PMC承包商會根據(jù)項目的實際條件，運用自身技術優(yōu)勢，對整個項目進行全面的技術經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化。 77共九十一頁 第三講 工程項目交易(jioy)模式（五）PMC模式的優(yōu)缺點 1、采用PMC的

52、優(yōu)點是：項目管理公司從工程建設項目前期階段開始對項目全過程施管理服務，有利于充分發(fā)揮項目管理公司的管理專業(yè)技能、經(jīng)驗和優(yōu)勢，形成統(tǒng)一、連續(xù)、系統(tǒng)的管理思路；有利于統(tǒng)一協(xié)調和管理工程建設項目的設計與施工，減少設計與施工的相互脫節(jié)和矛盾，減少工程設計變更與返工；可以方便地采用分階段發(fā)包選擇施工承包人和貨物供應商，有利于縮短建設工期(gngq)；項目業(yè)主在項目建設全過程可以提出必要的設計和施工變更，對工程建設項目投資、進度和質量、安全實行較強的控制。項目業(yè)主的責任風險降低，與項目管理承包人管理責任邊界清晰。 2、采用PMC的缺點是：項目業(yè)主對各施工、采購承包人的管理通過項目管理公司進行，對工程施工造

53、價、質量、安全和進度的控制影響力降低。如果管理承包人素質、能力不符合要求，則容易發(fā)生管理爭端，并可能導致項目管理目標難以實現(xiàn)。78共九十一頁 第三講 工程項目交易(jioy)模式（六）PMC方式與EPC方式的主要區(qū)別：問題： 簡述項目管理承包模式（PMC）和設計、采購(cigu)、施工總承包模式（EPC）的區(qū)別： 79共九十一頁 第四講 我國電力工程項目管理模式應用(yngyng)分析一、工程項目管理模式發(fā)展概況 建設工程項目管理在國內具體的發(fā)展情況體現(xiàn)為以下幾個過程： 1.第一階段：引入階段，我國1983年由原國家計劃委員會(現(xiàn)國家發(fā)展和改革委員會，簡稱發(fā)改委)提出推行項目前期項目經(jīng)理負責制

54、。典型：魯布革水電站。 2第二階段：推行階段， 1987年，原國家計劃委員會等五個政府(zhngf)有關部門聯(lián)合發(fā)出通知，確定了一批試點企業(yè)和建設項目，要求采用項目管理。1991年，原建設部(現(xiàn)住房和城鄉(xiāng)建設部)進一步提出把試點工作轉變?yōu)槿袠I(yè)推進的綜合改革，全面推廣項目管理。1995年，原建設部頒發(fā)了建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質管理辦法，推行項目經(jīng)理負責制。此后，原建設部、原電力工業(yè)部、原化學工業(yè)部等 相繼開展了承包商項目經(jīng)理制度。80共九十一頁 第四講 我國電力工程項目管理模式應用(yngyng)分析 3.第三階段：發(fā)展階段 2003年，原建設部發(fā)出關于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質管理制度向建造師執(zhí)

55、業(yè)資格制度過渡有關問題的通知。二、電力工程主要項目管理模式（一）、傳統(tǒng)的項目管理模式（DBB模式）應用分析 對于采用傳統(tǒng)的項目管理模式（DBB模式）的電力工程項目，集團公司作為投資人負責項目可研工作（包括(boku)建設資金的融資），由集團公司組建的項目公司作為項目的業(yè)主代表直接負責建設過程中的具體管理工作。81共九十一頁 第四講 我國電力工程項目管理模式應用(yngyng)分析1、電力工程項目采用的傳統(tǒng)的項目管理模式(msh)（DBB模式）組織形式:82共九十一頁 第四講 我國電力工程項目管理模式應用(yngyng)分析2、DBB模式優(yōu)缺點： 1）.優(yōu)點：管理方法較為成熟，項目公司比較容易掌握；可自由選擇咨詢人員；實現(xiàn)了項目公司對設計的完全控制；對電廠可以采用競爭性的分段招標，有利于降低工程造價，可實施的單位較多（任務單一(dny)）。 2）.缺點：由于工程的實施只能按順序方式進行，故項目周期較長，影響項目的提前投產(chǎn)；項目公司面對各方的關系較多，需要與各承包商分別簽訂合同，協(xié)調管理工作較為繁重，因此管理 費用也較高；在明確整個項目的成本之前，投入較大；集團公司與項目公司之間是行政隸屬關系，缺乏有效的激勵約束機制。83共九十一頁 第四講 我國電力