建設(shè)工程項(xiàng)目組織管理

1、項(xiàng)目2：建設(shè)工程項(xiàng)目組織管理2項(xiàng)目2：建設(shè)工程項(xiàng)目組織管理32.1 建設(shè)工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)分析2.2 建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)類型2.3 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的工作任務(wù)2.4 建設(shè)工程項(xiàng)目管理職能分工2.5 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的工作流程組織42.1 建設(shè)工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)分析2.1.1 工程項(xiàng)目組織的必要性2.1.2 工程項(xiàng)目組織形式2.1.3 組織所處環(huán)境對(duì)項(xiàng)目管理的影響52.1.1 工程項(xiàng)目組織的必要性在建設(shè)的過程中，會(huì)產(chǎn)生許多的項(xiàng)目管理班子與企業(yè)部門、項(xiàng)目經(jīng)理與設(shè)計(jì)方或施工方等交界面，這就決定了要有組織的工作。在工程項(xiàng)目的建設(shè)中，甲方與乙方是一對(duì)必然的矛盾體，實(shí)際存在的矛盾只有通過有效的組織協(xié)調(diào)才

2、能加以緩和。工程項(xiàng)目建設(shè)過程中涉及施工人員的技能、知識(shí)等的合理搭配，涉及大量的物質(zhì)流、大量的設(shè)備、大量的信息流，要合理有序地組織工作，必然要求有科學(xué)的組織。62.1.2 工程項(xiàng)目組織形式1.傳統(tǒng)的建筑師/工程師項(xiàng)目管理方式傳統(tǒng)的建筑師（Architect）/工程師（The Engineer或Consultant）項(xiàng)目管理方式又稱設(shè)計(jì)建造方式（Design-Build，DB），這種工程項(xiàng)目管理方式在國際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行（Asian Development Bank，ADB）貸款項(xiàng)目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（Federation Internationale Des Ingen

3、ieurs Conseils，F(xiàn)IDIC，法文）合同條件的國際工程項(xiàng)目均采用這種模式。 72.設(shè)計(jì)施工總包83.CM模式施工管理CM（Construction Management）模式，就是在采用快速路徑法（Fast Track）進(jìn)行施工時(shí)，從開始階段就選擇具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過程中來，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。 910CM模式和傳統(tǒng)的總承包方式相比，其不同之處在于不要等全部設(shè)計(jì)完成后才開始施工招標(biāo)，而是在初步設(shè)計(jì)完成以后，在工程詳細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)行過程中分階段完成施工圖紙。 11124.項(xiàng)目管理模式(1)項(xiàng)目管理承包型（PMC）(2)項(xiàng)目管理咨詢型

4、（PM）135.一體化項(xiàng)目管理模式所謂體化項(xiàng)目管理模式是指業(yè)主與項(xiàng)目管理公司在組織結(jié)構(gòu)上、項(xiàng)目程序上，以及項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工等各個(gè)環(huán)節(jié)上都實(shí)行一體化運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)業(yè)主和項(xiàng)目管理公司的資源優(yōu)化配置。 146.工程項(xiàng)目總包工程項(xiàng)目總包也稱一攬子承包，或叫“交鑰匙”（Turn-Key）承包。這種承包方式，業(yè)主對(duì)擬建項(xiàng)目的要求和條件，只概略地提出一般意向，而由承包商對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，并對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)的計(jì)劃、設(shè)計(jì)、采購、施工和竣工等全部建設(shè)活動(dòng)實(shí)行總承包。157. Partnering模式即合伙（Partnering）模式它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)

5、議，通過建立工作小組相互合作，及時(shí)溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。 Partnering模式在日本、美國和澳大利亞的運(yùn)作取得了成功。它除了具有效率高、官僚作風(fēng)少，以及成本確定、施工速度快、質(zhì)量好等優(yōu)點(diǎn)外，還具有以下特點(diǎn)。(1)合作各方的自愿性。(2)高層管理的參與。(3)信息的開放性。168.項(xiàng)目業(yè)主選擇工程項(xiàng)目組織方式的考慮因素項(xiàng)目規(guī)模和性質(zhì)、建筑市場狀況、業(yè)主的協(xié)調(diào)管理能力設(shè)計(jì)深度與詳細(xì)程度等172.1.3 組織所處環(huán)境對(duì)項(xiàng)目管理的影響(1)市場環(huán)境對(duì)項(xiàng)目管理的影響。(2)地理環(huán)境對(duì)項(xiàng)目管理的影響

6、。(3)政治環(huán)境對(duì)項(xiàng)目管理的影響。(4)人事環(huán)境對(duì)項(xiàng)目管理的影響。(5)辦事程序及習(xí)慣對(duì)項(xiàng)目管理的影響。182.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)類型2.2.1 工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的基本形式2.2.2 工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則2.2.3 工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置依據(jù)2.2.4 工程項(xiàng)目管理組織部門劃分的基本方法 2.2.5 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的選擇192.2.1 工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的基本形式1.直線型組織結(jié)構(gòu)202.職能型組織結(jié)構(gòu)3.直線-職能型組織結(jié)構(gòu)214.矩陣制22矩陣制組織適用場合：(1)適用于需要同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目的企業(yè)。(2)適用于大型、復(fù)雜的建設(shè)項(xiàng)目。23矩陣制的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：(1)它

7、解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項(xiàng)目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對(duì)象原則融為一體，求得了企業(yè)長期例行性管理和項(xiàng)目一次性管理的統(tǒng)一。(2)能以盡可能少的人力，實(shí)現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目（或多項(xiàng)任務(wù)）的高效管理。(3)有利于人才的全面培養(yǎng)。的規(guī)章制度和詳細(xì)的計(jì)劃，使工作人員盡可能明確干什么和如何干。(3)管理人員若管理多個(gè)項(xiàng)目，往往難以確定管理項(xiàng)目的先后順序，有時(shí)難免會(huì)顧此失彼。矩陣制的缺點(diǎn)表現(xiàn)在：(1)由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，這樣就影響了他們在項(xiàng)目上積極性的發(fā)揮，項(xiàng)目的組織作用大為削弱。(2)項(xiàng)目上的工作人員既要接受項(xiàng)目上的指揮，又要受到原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)項(xiàng)目和職能部門發(fā)生矛盾時(shí)，當(dāng)事人就難

8、以適從。要防止這一問題的產(chǎn)生，必須加強(qiáng)項(xiàng)目和職能部門的溝通，還要有嚴(yán)格242.2.2 工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則(1)目的性原則。(2)高效精干的原則。(3)管理跨度和分層統(tǒng)一的原則。(4)業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理的原則。(5)彈性和流動(dòng)的原則。(6)項(xiàng)目組織和企業(yè)組織一體化的原則。252.2.3 工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置依據(jù)1.項(xiàng)目內(nèi)在聯(lián)系(1)技術(shù)聯(lián)系(2)組織聯(lián)系(3)個(gè)人間的聯(lián)系262.人員配備要求人員配備要求（Staffing Reqirements）。是根據(jù)各部門的任務(wù)為前提的，對(duì)完成任務(wù)的人員的專業(yè)技能、合作精神等綜合素質(zhì)及需要的時(shí)間安排等方面的要求。273.制約和限制(1)組織機(jī)構(gòu)形式

9、的特性。(2)項(xiàng)目管理班子的偏好(3)指望的工作分工282.2.4 工程項(xiàng)目管理組織部門劃分的基本方法 1.按管理職能劃分部門2.按項(xiàng)目結(jié)構(gòu)劃分部門2930312.2.5 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的選擇1.組織形式選擇的影響因素(1)工程項(xiàng)目影響因素的不確定性。(2)技術(shù)的難易和復(fù)雜程度。(3)工程的規(guī)模和建設(shè)工期的長短。(4)工程建設(shè)的外部條件。(5)工程內(nèi)部的依賴性等。322.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式選擇的基本方法(1)當(dāng)項(xiàng)目較簡單時(shí)，選擇直線型組織結(jié)構(gòu)形式可能比較合適。(2)當(dāng)項(xiàng)目的技術(shù)要求較高時(shí)，采用職能型組織結(jié)構(gòu)形式會(huì)有較好的適應(yīng)性。(3)當(dāng)公司要管理數(shù)量較多的類似項(xiàng)目，或復(fù)雜的大型項(xiàng)目分解為多個(gè)子

10、項(xiàng)目進(jìn)行管理時(shí)，采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)會(huì)有較好的效果。333.選擇項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的程序(1)定義項(xiàng)目：描述項(xiàng)目目標(biāo)，即所要求的主要輸出。(2)確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵任務(wù)，并確定上級(jí)組織中負(fù)責(zé)這些任務(wù)的職能部門。(3)安排關(guān)鍵任務(wù)的先后順序，并將其分解為工作集合。(4)確定為完成工作集合的項(xiàng)目子系統(tǒng)及子系統(tǒng)間的聯(lián)系。(5)列出項(xiàng)目的特點(diǎn)或假定(6)根據(jù)以上考慮，并結(jié)合對(duì)各種組織形式特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，選擇出一種組織形式。342.3 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的工作任務(wù)2.3.1 工作任務(wù)分工 在編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表前，首先要對(duì)項(xiàng)目管理任務(wù)進(jìn)行明確詳細(xì)的分工，即要對(duì)項(xiàng)目實(shí)施各階段的費(fèi)用(對(duì)建設(shè)方是投資或?qū)κ┕し绞浅杀?

11、控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定義項(xiàng)目經(jīng)理和費(fèi)用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。352.3.2 工作任務(wù)分工表 項(xiàng)目管理任務(wù)分工表作為項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)文件的一部分，每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目都應(yīng)編制。在編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的各階段的費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解。 36 2.4 建設(shè)工程項(xiàng)目管理職能分工 管理是由多個(gè)環(huán)節(jié)組成的過程，即：提出問題，籌劃，決策，執(zhí)行，檢查。 業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項(xiàng)目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項(xiàng)目管理職能分工表。37圖 管理的職能382.5 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的工作流程組織2.5.1 工作流程的組織任務(wù) 根據(jù)每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，從多個(gè)可能的工作流程方案中確定幾個(gè)主要的工作流程組織，如設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作的流程、