六西格瑪基礎(chǔ)知識1227

1、六西格瑪基礎(chǔ)知識品質(zhì)保證部二七年十二月1一、六西格瑪是什么？二、六西格瑪質(zhì)量的理解（定義、意義和特征，為什么要實(shí)施六西格瑪管理）三、六西格瑪管理理念四、六西格瑪管理與業(yè)績度量五、六西格瑪管理的業(yè)績突破方法六、六西格瑪管理的組織形式七、六西格瑪管理與其他管理方法的關(guān)系八、萊鋼實(shí)施六西格瑪管理的總體目標(biāo)和推進(jìn)計劃九、我們現(xiàn)在需要做什么？十、GE能做到，我們能做到嗎？六西格瑪基礎(chǔ)知識2一、六西格瑪管理是什么？ 1、六西格瑪管理的由來2、六西格瑪管理的推廣3、什么是西格瑪？4、什么是西格瑪水平？5、什么是六西格瑪管理？31、六西格管理的由來六西格瑪管理是20世紀(jì)80年代摩托羅拉公司創(chuàng)立的一種質(zhì)量改進(jìn)方

2、法。 現(xiàn)代質(zhì)量管理的發(fā)展質(zhì)量檢驗(yàn)階段統(tǒng)計質(zhì)量控制階段全面質(zhì)量管理階段ISO900族質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、美國波多里奇獎、歐洲質(zhì)量獎、日本戴明獎等各種質(zhì)量獎及卓越績效模式、六西格瑪管理等美國泰勒為代表的“科學(xué)管理運(yùn)動” 。事后檢驗(yàn)把關(guān)。 休哈特將數(shù)理統(tǒng)計的原理運(yùn)用到質(zhì)量管理中來，并發(fā)明了控制圖。檢驗(yàn)加預(yù)防階段 費(fèi)根堡姆提出了全面質(zhì)量管理的觀點(diǎn)質(zhì)量管理手段也不再局限于數(shù)理統(tǒng)計，而是全面地運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。 42、六西格瑪管理的推廣摩托羅拉公司 摩托羅拉公司創(chuàng)建了六西格瑪管理的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個方面，從開始實(shí)施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，不良率

3、只有以前的1/20。由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少84%，制作流程失誤降低99.7%，因而節(jié)約制造費(fèi)用總計超過110億美元，公司業(yè)務(wù)、利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。 在摩托羅拉獲得成功之后，通用電氣和聯(lián)合信號等國際大公司也紛紛采用六西格瑪管理法，并且也取得可喜的成績。通用電氣美國通用公司在1995年底開始發(fā)起六西格瑪項(xiàng)目，在全公司積極推行“六西格瑪”并取得了市場價值第一的卓越業(yè)績，并使該項(xiàng)目發(fā)揚(yáng)光大。從1996年1月開始實(shí)施六西格瑪管理，銷售業(yè)績利潤每年一直都以兩位百分比快速增長，僅在1997年，六西格瑪給通用帶來的生產(chǎn)效益就達(dá)到3.2億美元,1999年通用公司利潤為107億美

4、元，比1998年93億美元增長了15，其中，實(shí)施六西格瑪而獲得的收益達(dá)到了30億美元，2000年有25億美元的回報。 原通用電氣的首席執(zhí)行官杰克韋爾奇曾指出：六西格瑪是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。52、六西格瑪管理的推廣同樣，六西格瑪管理在聯(lián)信、ABB、東芝、三星等組織中也獲得巨大成功，甚至一些服務(wù)領(lǐng)域的組織如花旗銀行、迪斯尼、希爾頓酒店等，通過引入六西格瑪管理，并得到了成功的應(yīng)用，取得了令人矚目的成就，給顧客和股東帶來極大的收益。這就使六西格瑪?shù)玫搅藦V泛的應(yīng)用和推廣。國內(nèi)企業(yè)在2002年以后逐步開始學(xué)習(xí)和推動六西格瑪管理。在冶金行業(yè)中，寶鋼自2003年由IBM公司指導(dǎo)做“六西格瑪項(xiàng)

5、目”以來，2003年共完成60個項(xiàng)目，創(chuàng)效3億元，并將其納入組織文化及公司方針目標(biāo)。武鋼2003年上半年開始引進(jìn)六西格瑪管理方法。太鋼制定了2006-2010六西格瑪管理五年規(guī)劃。本鋼、梅鋼、華菱漣鋼也都已著手引進(jìn)六西格瑪管理。 63、什么是西格瑪？ 3.1西格瑪是什么？ “西格瑪”一詞源于統(tǒng)計學(xué)中標(biāo)準(zhǔn)差的概念。標(biāo)準(zhǔn)差表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度。3.2西格瑪?shù)挠嬎惴椒S機(jī)變量X的分布（概率函數(shù)或密度函數(shù)）有幾個重要的特征參數(shù)，用來表示分布的集中位置（中心位置）和散布大小。特征參數(shù)為均值、方差、標(biāo)準(zhǔn)差。均值、方差、標(biāo)準(zhǔn)差的計算方法7均值用來表示分布的中心位置，用E（X）表示。E（X）5，意味

6、著隨機(jī)變量X的平均值為5。對于絕大多數(shù)的隨機(jī)變量，在均值附近取值的機(jī)會較多。計算公式是：3.2.1均值的計算方法83.2.2方差和標(biāo)準(zhǔn)差的計算方法方差是用來表示分布的散布大小，用Var（X）表示。方差的計算公式如下： 方差大意味著分布的散布程度較大，也即分布較分散；方差下意味著分布的散布程度小，也即分布較集中。方差的量綱是X的量綱的平方，為使表示分布散布大小的量綱與X的量綱相同，常對方差開平方，記它的平方根為或（X），并稱它為X的標(biāo)準(zhǔn)差： 94、什么是西格瑪水平？ 西格瑪水平是（通常用英文字母Z表示）是過程滿足顧客要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過程滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)，過程出現(xiàn)缺陷的

7、可能性就越小；反之，西格瑪水平越低，過程滿足顧客要求的能力就越低，過程出現(xiàn)缺陷的可能性就越大。目前，在質(zhì)量管理領(lǐng)域，用表示質(zhì)量控制水平，“西格瑪水平”或“水平”。即將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與顧客要求的目標(biāo)值、規(guī)范限聯(lián)系起來并進(jìn)行比較，得出的結(jié)果。目標(biāo)值：指顧客要求的理想值。規(guī)范限：指顧客允許的質(zhì)量特性的波動范圍。10圖1過程無偏移時過程輸出的分布假定過程輸出質(zhì)量特性服從正態(tài)分布，并且過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標(biāo)值重合（如圖1所示，即無偏移情況），那么越小，過程輸出質(zhì)量特性的分布就越靠近于目標(biāo)值，同時該特性落到規(guī)定限外的概率就越小，出現(xiàn)缺陷的可能性就越小。理論上6質(zhì)量水平是指，正態(tài)分布從-

8、6到+6均在規(guī)范下限到規(guī)范上限范圍內(nèi)。過程輸出的絕大多數(shù)都集中在顧客要求的目標(biāo)值附近。此時，過程滿足顧客要求的能力很高。11雖然，過程輸出分布越集中，則輸出落在規(guī)范下限和規(guī)范上限外的概率就越小，過程輸出缺陷的可能性就越小。以下是無偏移情況下，各西格瑪水平Z0（通常無偏情況下的西格瑪水平）對應(yīng)的過程出現(xiàn)缺陷的概率為： 若控制在3水平，表示產(chǎn)品合格率不低于99.73%；若控制在6水平，表示產(chǎn)品不合格率不超過0.002ppm，也就是每生產(chǎn)100萬個產(chǎn)品，不合格品不超過0.002個，考慮1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm，接近于零缺陷水平。 西格瑪水平Z0特性在規(guī)范限內(nèi)的百分比缺陷率Ppm168

9、.27317300295.4545500399.732700499.993763599.9999430.57699.999999830.001712實(shí)際上，過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標(biāo)值完全重合的可能性是很小的，而且由于過程在長期運(yùn)行中總會受到來自人、機(jī)、料、法、環(huán)（即5M1E）方面的影響，使過程輸出的分布中心偏離目標(biāo)值。因此，在計算過程長期運(yùn)行中出現(xiàn)缺陷的比率時，一般將上述正態(tài)分布的中心向左或向右移動1.5（如圖2所示）。在有偏移的情況下西格瑪水平記為Z。 圖2過程有1.5偏移時過程輸出的分布13過程有1.5偏移時，對應(yīng)各個西格瑪水平Z，過程出現(xiàn)缺陷的概率為： 因此，通常所說的六西格瑪質(zhì)

10、量水平對應(yīng)于3.4ppm缺陷率，是考慮了過程輸出質(zhì)量特性的分布中心相對目標(biāo)值有1.5偏移的情況，是長期運(yùn)行中出現(xiàn)缺陷的概率。為了避免引起混淆，常采用六西格瑪（或6SIGMA,Six Sigma）來區(qū)分統(tǒng)計意義上的6。 西格瑪水平Z特性在規(guī)范限內(nèi)的百分比缺陷率ppm130.236977002693266810499.37906210599.97670233699.9996603.4145、什么是六西格瑪管理？關(guān)于六西格瑪管理，目前沒有統(tǒng)一的定義。下面是一些管理專家關(guān)于六西格瑪?shù)亩x： 管理專家Ronald Snee先生將六西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)

11、濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！?六西格瑪管理專家Tom Pyzdek：“六西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。六西格瑪主要不是技術(shù)項(xiàng)目，而是管理項(xiàng)目?！?我們可以把六西格瑪管理定義為：“獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式?！绷鞲瘳敼芾硎恰皩で笸瑫r增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！笔鞘蛊髽I(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。 15二、六西格瑪質(zhì)量的理解1、六西格瑪質(zhì)量的含義2、六西格瑪質(zhì)量的意義3、六西格瑪管理的特征161、六西格瑪質(zhì)量的含義 質(zhì)量：ISO9000:2000標(biāo)

12、準(zhǔn)中對“質(zhì)量”進(jìn)行了定義為一組固有特性滿足要求的程度。 產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量等六西格瑪質(zhì)量的理解有兩方面的含義：首先，質(zhì)量特性必須滿足顧客的需求；其次，避免缺陷（指為滿足預(yù)期的或規(guī)定的要求，不是指與產(chǎn)品責(zé)任有關(guān)的法律用語）。六西格瑪質(zhì)量顧客滿意和忠誠的質(zhì)量特性避免缺陷，達(dá)到六西格瑪水平17通過上表，四西格瑪水平和六西格瑪水平的對比，可以看出從四西格瑪質(zhì)量提高到六西格瑪質(zhì)量的意義。 2、六西格瑪質(zhì)量的意義6個西格瑪3.4ppm意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競爭力和忠誠的客戶 5個西格瑪230ppm優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競爭力和比較忠誠的客戶 4個西格瑪6,210ppm意味著較好的管理和運(yùn)營能力，滿

13、意的客戶 3個西格瑪66,800ppm意味著平平常常的管理，缺乏競爭力 2個西格瑪308,000ppm意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費(fèi) 1個西格瑪690,000ppm每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存 183、六西格瑪管理的特征六西格瑪核心特征是提高顧客滿意度和降低資源成本 。下面我們通過時代光華管理課程來更深入的了解粗放管理和精細(xì)管理的特征及為什么實(shí)施六西格瑪管理（精細(xì)管理）？1920六西格瑪管理在產(chǎn)品及服務(wù)等所有流程中進(jìn)行創(chuàng)新活動，最大限度消除非效率環(huán)節(jié)，能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經(jīng)濟(jì)利益，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性。實(shí)施六西格瑪管理，顧客和企業(yè)可以同時

14、獲得滿意。對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得滿意產(chǎn)品；對企業(yè)而言，則是以盡可能小的成本和盡可能短的周期實(shí)現(xiàn)盡可能大的利潤。只有當(dāng)這些全部實(shí)現(xiàn)時，“質(zhì)量”這一詞匯才對企業(yè)真正有了意義。 21六西格瑪管理是以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)的管理理念，是客戶驅(qū)動下的持續(xù)改進(jìn)，將管理項(xiàng)目重點(diǎn)放在顧客最關(guān)心、對組織影響最大的方面。其基本科學(xué)內(nèi)涵是提高顧客滿意度和降低組織的資源成本，強(qiáng)調(diào)從組織整個經(jīng)營的角度出發(fā)，站在顧客（包括內(nèi)部客戶）的立場上考慮質(zhì)量問題，采用科學(xué)的方法，在經(jīng)營的所有領(lǐng)域追求“無缺陷”的質(zhì)量，消除無附加值活動，以大大減少組織經(jīng)營全領(lǐng)域的成本，提高組織的競爭力。雖然六西格瑪具有很強(qiáng)的技術(shù)成分，外在表現(xiàn)

15、是大規(guī)模的群眾做項(xiàng)目的“運(yùn)動”，但是從本質(zhì)上講，它是一種管理企業(yè)的新方式，是組織追求精細(xì)管理的一種戰(zhàn)略。22三、六西格瑪管理理念1、關(guān)于“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”2、關(guān)于“系統(tǒng)觀點(diǎn)”3、關(guān)于“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”4、關(guān)注“過程管理”23正如人們說得那樣，六西格瑪管理理論并不是新近發(fā)明的。它是建立在世界眾多管理大師的理論以及世界成功企業(yè)的最優(yōu)實(shí)踐基礎(chǔ)上的。在六西格瑪管理中我們可以看到：戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質(zhì)量理論的充分展開，也可以看到“平衡評分體系（BalancedScorecard）”，“限制理論（TheoryofConstraints-TOC）”，“經(jīng)營過程管理理論（Business

16、ProcessManagement）”的應(yīng)用，它們構(gòu)成了六西格瑪管理理念和管理原則的基石，構(gòu)成了六西格瑪管理實(shí)踐的基礎(chǔ)，而世界卓越企業(yè)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)則進(jìn)一步豐富了這些管理理念和原則。沒有這些管理理念的支持，沒有這些原則引領(lǐng)企業(yè)的價值觀，規(guī)范人們的觀念與行為，六西格瑪管理是不會取得成功的。盡管沒有人對六西格瑪管理理念和準(zhǔn)則做出全面的概括，但是在下述方面，六西格瑪管理較之其他管理模式和方法來說，更有側(cè)重和強(qiáng)調(diào)。241、關(guān)于“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)” 這不但是六西格瑪管理的基本原則，也是現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐的基本原則。六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)“傾聽顧客的聲音（VoiceofCustomer-VOC）”?？梢哉f，六西

17、格瑪管理是從“傾聽顧客聲音”開始的。在這方面人們往往受思維定式的束縛，總是認(rèn)為“我們是這個領(lǐng)域的行家，我們還不知道顧客需求嗎？”。但是，當(dāng)我們將視角移到顧客的角度，就會發(fā)現(xiàn)顧客需求與我們認(rèn)為的不盡相同。六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)從“了解你的顧客”開始，從“確定顧客的關(guān)鍵要求”開始。第一：我們要將資源和管理活動的重點(diǎn)放在關(guān)鍵的顧客要求上。因此，要準(zhǔn)確地識別顧客的關(guān)鍵要求（CriticaltoQuality-CTQ）；第二：“關(guān)鍵顧客要求”不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性指標(biāo)上，它們還包括服務(wù)特征與要求、交付特性與要求以及價格等等。體現(xiàn)了顧客對質(zhì)量、成本、周期的全面期望。只是對不同的顧客來說，有所側(cè)重和不同。

18、六西格瑪管理正是在這種“顧客需求”拉動下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵要素、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵流程、關(guān)鍵活動的。組織內(nèi)部每一個六西格瑪項(xiàng)目，都與“顧客要求”相連，從而有效地支持顧客滿意程度的改進(jìn)。 252、關(guān)于“系統(tǒng)觀點(diǎn)”系統(tǒng)是由一系列相互關(guān)聯(lián)、相互依賴、共同作用的過程構(gòu)成的。在六西格瑪管理中十分強(qiáng)調(diào)將組織作為系統(tǒng)來看待，而不是一些獨(dú)立的部門和孤立的過程的集合。質(zhì)量管理大師戴明博士在著名的“十四項(xiàng)法則”中指出：“85%以上的質(zhì)量問題和浪費(fèi)是由系統(tǒng)原因造成的，只有15%是由崗位上的問題造成的”。盡管戴明博士“系統(tǒng)觀”的提出已有幾十年歷史了，但是許多組織對“系統(tǒng)觀”的認(rèn)識還很粗淺。最典型的是，由

19、于管理上的需要，組織在其內(nèi)部需設(shè)立一系列職能部門，以負(fù)責(zé)完成具體的組織職能。比如，市場部、設(shè)計部、計劃部、生產(chǎn)部、采購部、銷售部、服務(wù)部、人力資源部、財務(wù)部，建立了一系列縱向結(jié)構(gòu)。但是，組織向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的活動是橫向的，比如由市場部簽訂合同，由設(shè)計部門設(shè)計，由生產(chǎn)部門制造，再服務(wù)部門提供售后服務(wù)等等，是由一系列環(huán)環(huán)相扣的過程構(gòu)成的系統(tǒng)。應(yīng)該說，組織的縱向結(jié)構(gòu)對實(shí)現(xiàn)有序管理是必不可少的，但同時也帶來了管理上的障礙。在很多組織內(nèi)部，這些縱向結(jié)構(gòu)如同一道道的墻。墻內(nèi)的人考慮問題時往往更看重自己本部門的利益，而把問題“扔到墻外去”，使橫向系統(tǒng)失去了協(xié)調(diào)。實(shí)際上，很多問題之所以長期得不到很好的解決

20、，并不是組織不具備技術(shù)上的能力和條件，而是管理上的不協(xié)調(diào)。比如，由于在采購環(huán)節(jié)“吃”掉了大量的時間，使得制造和安裝環(huán)節(jié)沒有足夠的時間，因而引起了交付延遲或質(zhì)量得不到保障的問題，而對這個問題的最佳解決方案很可能在設(shè)計部門。六西格瑪管理看來，大量的改進(jìn)機(jī)會正是在這種橫向過程的改進(jìn)之中。因此，六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般是跨職能的，并由對這些部門具有管理權(quán)限的管理者擔(dān)任“保證人（Sponsor）”。以此實(shí)現(xiàn)組織上的“自由度”，以便能從系統(tǒng)上解決問題并獲得突破。 263、關(guān)于“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”“用數(shù)據(jù)說話”這是六西格瑪管理理念和原則的一個突出的特點(diǎn)，數(shù)據(jù)是測量的結(jié)果，也是分析和決策的依據(jù)。GE航空發(fā)動機(jī)公司副總

21、裁肯塔基先生在談到六西格瑪管理的經(jīng)驗(yàn)時說：“改進(jìn)一個流程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中，解決問題要靠科學(xué)方法?！睌?shù)據(jù)是過程運(yùn)行情況的客觀反映，數(shù)據(jù)以它特有的方式告訴我們過程發(fā)生了什么以及改進(jìn)的機(jī)會在何處。但遺憾的是，在很多組織中，“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”還沒有成為大家共同接受的管理原則。解決問題不是靠科學(xué)方法，而是靠個人智慧甚至是靠運(yùn)氣。盡管大量的改進(jìn)機(jī)會就在我們身邊，但是由于聽不懂“過程的聲音”，而使我們面對問題束手無策。簡單地回答下面的問題，您可以判斷出您的組織依據(jù)數(shù)據(jù)決策的程度。1）我們僅使用經(jīng)驗(yàn)，不使用數(shù)據(jù)是不是2）我們收集數(shù)據(jù)，但僅用于存檔查閱是不是3）我們對數(shù)據(jù)僅作統(tǒng)計描述是不是例如：

22、我們用合格品率、廢品率、顧客投訴率等描述產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量4）我們利用數(shù)據(jù)作統(tǒng)計推斷是不是例如：我們有針對性地收集數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析（如回歸分析、方差分析、假設(shè)檢驗(yàn)等）找到產(chǎn)生問題的根本原因，采取合理有效的措施，使問題得到根本解決。 在六西格瑪管理中，要求我們使用數(shù)據(jù)做出正確的統(tǒng)計推斷，用數(shù)據(jù)幫助我們準(zhǔn)確地找到產(chǎn)生問題的根本原因。這里，我們不能不提到統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用問題。實(shí)現(xiàn)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”不但需要數(shù)據(jù)，還要有從數(shù)據(jù)得出信息的技術(shù)。統(tǒng)計技術(shù)正是這樣一種技術(shù)。因此，在六西格瑪管理中大量地用到統(tǒng)計技術(shù)。當(dāng)然，六西格瑪管理也絕不僅僅是統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用。它僅是幫助我們從數(shù)據(jù)得出信息而已，六西格瑪管

23、理涵蓋的內(nèi)容，不論從廣度還是從深度上來說，比統(tǒng)計技術(shù)要多得多。 274、關(guān)注“過程管理”通過過程的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)組織競爭力的提高是六西格瑪管理的核心理念。一個有競爭力的組織應(yīng)該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價格”向顧客或市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，而這個能力取決于企業(yè)核心業(yè)務(wù)過程的過程能力。在六西格瑪管理中，這個能力表征為過程輸出的結(jié)果與顧客要求的一致性西格瑪水平正是這種一致性的度量。通過過程改進(jìn)與再造，使過程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小，即過程偏差（也稱之為過程變異或波動）或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量地減少由于補(bǔ)救缺陷等引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費(fèi)，而這種

24、浪費(fèi)在一般水平（3西格瑪水平）的企業(yè)中大約占銷售額的25%40%。這里，需要澄清一個人們認(rèn)識上的一個誤區(qū)。由于六西格瑪質(zhì)量水平是一個很高的標(biāo)準(zhǔn)，其意味著過程的缺陷率僅為3.4ppm。很多人將其看成是由對過程的超嚴(yán)控制實(shí)現(xiàn)的?！拔覀儸F(xiàn)在的質(zhì)量水平很低，達(dá)到3西格瑪水平都很困難。實(shí)現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量，對我們來說是不現(xiàn)實(shí)的?！逼鋵?shí)這是對六西格瑪管理的誤解，六西格瑪質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是靠過程的不斷優(yōu)化，而不是靠嚴(yán)格檢驗(yàn)把關(guān)。在六西格瑪管理中，我們不斷尋求的是提高過程能力的機(jī)會。在提高過程能力的過程中，我們收獲的是效益，是組織與顧客的雙贏。 28我們以某公司完成的一個六西格瑪項(xiàng)目為例，在改進(jìn)前，這個制造過程的西

25、格瑪水平僅為1.1，每年產(chǎn)生的報廢損失為240萬元。在完成六西格瑪項(xiàng)目后，該過程的西格瑪水平提高到2.48，雖然僅提高了1.38西格瑪水平，但企業(yè)可獲得每年節(jié)約成本188萬元的收益。而該過程既沒有更換設(shè)備，也沒有換操作人員，僅是改變了操作方法。雖然，這個過程還沒有達(dá)到六西格瑪水平，但在這種提高過程能力的努力中，企業(yè)獲得了極大的收益。這就是過程改進(jìn)的意義。關(guān)于六西格瑪管理理念和原則還有很多。比如，管理系統(tǒng)整合的理念。六西格瑪是從全面質(zhì)量管理的理論和最優(yōu)實(shí)踐中發(fā)展而來的。成功的六西格瑪管理將所有有效的業(yè)績改進(jìn)發(fā)放整合在一起。例如：精益制造與六西格瑪?shù)恼?、流程再造與六西格瑪?shù)恼系鹊取，F(xiàn)在有一些說

26、法，將六西格瑪管理與全面質(zhì)量管理等對立起來，這也是對六西格瑪管理的錯誤的理解，下面我們會講到六西格瑪與全面質(zhì)量管理的關(guān)系。 29四、六西格瑪管理與業(yè)績度量 如今，當(dāng)人們談?wù)撌澜缰?通用電器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韋爾奇先生為其成功制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略時，都會不約而同地提出這樣的問題。 什么是六西格瑪管理？如果概括地回答的話，可以說六西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。因此，管理專家羅納德先生將六西格瑪管理定義為：“尋

27、求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！?如果展開來回答的話，六西格瑪代表了新的管理度量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，提供了競爭力的水平對比平臺，是一種組織業(yè)績突破性改進(jìn)的方法，是組織成長與人才培養(yǎng)的策略，更是新的管理理念和追求卓越的價值觀。那么六西格瑪究竟度量什么？是怎樣度量的（度量指標(biāo)是什么）？301、六西格瑪度量什么？-業(yè)績度量讓我們先從六西格瑪所代表的業(yè)績度量談起：如果有兩組數(shù)據(jù)，它們分別是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；雖然它們的平均值都是3，但是它們的分散程度是不一樣的。如果我們用來描述這兩組數(shù)據(jù)的分散程度的話，第一組數(shù)據(jù)的為1.58，而第二組數(shù)據(jù)的為0。假如，我們把數(shù)據(jù)上的這些

28、差異與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來的話，這個差異就有了特殊的意義。 例1：度量什么（業(yè)績度量）鋼材的產(chǎn)品質(zhì)量如顧客要求的帶鋼產(chǎn)品厚度指標(biāo)是32(mm)，如果第一組數(shù)據(jù)是濟(jì)鋼所提供的帶鋼產(chǎn)品厚度的測量值，第二組數(shù)據(jù)是萊鋼所提供的帶鋼產(chǎn)品厚度的測量值。顯然，在同樣的價格和交付期下，顧客愿意購買萊鋼的產(chǎn)品。因?yàn)椋R鋼的產(chǎn)品每一件都與顧客要求的目標(biāo)值或理想狀態(tài)最接近。它們與顧客要求的目標(biāo)值之間的偏差最小。 31例2：度量什么（業(yè)績度量）鋼材產(chǎn)品的交貨期假如顧客要求的產(chǎn)品交付時間是3天。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應(yīng)商濟(jì)鋼和萊鋼每批產(chǎn)品交付時間的統(tǒng)計值，顯然，顧客愿意購買萊鋼的產(chǎn)品。因?yàn)?，萊鋼每批產(chǎn)品的

29、交付時間與顧客要求最接近。盡管兩個供應(yīng)商平均交付時間是一樣的，但顧客的評判，不是按平均值，而是按實(shí)際狀態(tài)進(jìn)行的。例3：度量什么（業(yè)績度量）鋼材產(chǎn)品的交貨數(shù)量假如顧客要求每批產(chǎn)品交付數(shù)量是3件。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應(yīng)商濟(jì)鋼和萊鋼每批產(chǎn)品交付數(shù)量的統(tǒng)計值，顯然，供應(yīng)商濟(jì)鋼向顧客供貨的能力要大于萊鋼。因?yàn)椋?yīng)商萊鋼每批都準(zhǔn)確地達(dá)到了顧客交付數(shù)量的要求，而供應(yīng)商濟(jì)鋼在交付期內(nèi)不是由于各種原因達(dá)不到交付數(shù)量的要求，使顧客不滿意；就是多生產(chǎn)了產(chǎn)品，增加了庫存，積壓了資金。 假如這些數(shù)據(jù)代表了服務(wù)響應(yīng)時間、顧客滿意程度、產(chǎn)品開發(fā)周期.等等，這些數(shù)據(jù)與顧客要求的離散程度以及與競爭對手的差異，就

30、有了管理上的特殊意義。32諺語 We dont know what we dont know. 我們不了解我們不知道的東西， We cant do what we dont know.我們對不了解的東西不能有所作為， We dont know until we measure. 直到我們度量了我們才能了解， We dont measure what we dont value.我們不度量我們認(rèn)為沒有價值的東西， We dont value what we dont measure.我們不重視我們不度量的東西。 33 在六西格瑪管理中常常提到以上的諺語：我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的

31、東西不能有所作為。因此，六西格瑪管理特別強(qiáng)調(diào)度量的作用，強(qiáng)調(diào)用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的業(yè)績。這點(diǎn)與我們傳統(tǒng)的管理模式與方法是根本不同的。 讓我們來看一看，在“度量什么”和“怎樣度量”上，六西格瑪管理與我們傳統(tǒng)的做法有什么不同。 首先，在“度量什么”上，六西格瑪管理提供了廣泛的業(yè)績度量“視角”。 六西格瑪管理是基于對組織業(yè)績度量的管理，它強(qiáng)調(diào)按照顧客的需求和企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)度量組織業(yè)績的各個方面。比如：交付期、交付狀態(tài)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)特性、成本、庫存、顧客滿意、員工滿意、管理活動等等。通過對組織業(yè)績的廣泛度量，尋求組織業(yè)績突破和改進(jìn)的空間。 34 再則，在“怎樣度量”上

32、，六西格瑪管理提供了“追求卓越”的度量方法。傳統(tǒng)上，我們的度量僅限于“符合性”上。 舉例來說，我們對照規(guī)范檢查產(chǎn)品質(zhì)量，我們把符合規(guī)范的記為合格品。對合格品來說，一般我們不再關(guān)心其符合顧客要求的程度。例如，某工序生產(chǎn)了A、B、C三個零件，A的測量值接近顧客要求的目標(biāo)值，而B接近于規(guī)范下限，C則超過了規(guī)范下限（如下圖所示）。2、怎樣度量（度量指標(biāo)是什么）35 我們把控制與改進(jìn)的注意力集中在C上。盡管A產(chǎn)品的質(zhì)量接近理想狀態(tài)，而B產(chǎn)品幾乎超差，但在傳統(tǒng)的度量方法下，它們的質(zhì)量表現(xiàn)是一樣的，都視為合格品。但正是這種度量方法忽略掉的差異，在競爭力方面帶來了不可忽略的差異。六西格瑪管理重視符合顧客要求程

33、度方面的差異，并通過采用揭示這些差異的度量方法，展示業(yè)績改進(jìn)的空間。 由于測量對象、測量方法和數(shù)據(jù)類型不同，在六西格瑪管理中有若干種用于業(yè)績度量的指標(biāo)。下面我們就一些常用的指標(biāo)作一介紹。 六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)有：西格瑪水平Z、百萬機(jī)會缺陷率DPMO、單位缺陷數(shù)DPU、首次產(chǎn)出率FTY、流通合格率RTY等，它們覆蓋了各種連續(xù)型和離散型測量數(shù)據(jù)的情況。 36在六西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。在這種度量中，我們把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進(jìn)來。 對應(yīng)于過程輸出無偏移的情況，西格瑪水平Z0是指規(guī)范限與2的比值，計算方法如下：考慮到1.5的偏移，西

34、格瑪水平Z可由下列公式求得：ZZ0+1.52、度量指標(biāo)一:西格瑪水平Z37例：萊鋼生產(chǎn)的H型鋼翼緣厚度（帶鋼的厚度或棒材的內(nèi)徑）希望控制在12.00mm，但在實(shí)際生產(chǎn)中總有誤差或波動，因此，標(biāo)準(zhǔn)中允許有一定的偏差，假定允許偏差為0.05mm，即： Tl為11.95mm， Tu為12.05 mm。過去的兩個小時內(nèi)生產(chǎn)鋼材的檢驗(yàn)數(shù)據(jù)H型鋼翼緣厚度（帶鋼的厚度或棒材的內(nèi)徑）為11.90mm，11.95mm，12.00mm，12.05mm，12.10mm，求萊鋼生產(chǎn)鋼材的西格瑪水平。這里，將H型鋼翼緣厚度按相對于目標(biāo)值12.00mm的差值進(jìn)行換算，記錄為-0.10，-0.05，0.00，0.05，0.

35、10則：即平均H型鋼翼緣厚度為12.00mm假設(shè)本例的H型鋼翼緣厚度服從正態(tài)分布，則有：38即萊鋼生產(chǎn)H型鋼翼緣厚度的西格瑪水平為1.70FTY (First Time Yield) -首次產(chǎn)出率。是指過程輸出一次達(dá)到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield)-滾動產(chǎn)出率。是構(gòu)成過程的每個子過程的FTY之乘積。表明由這些子過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn式中：FTYi是各子過程的首次產(chǎn)出率，n是子過程的個數(shù)。 用FTY或RTY度量過程可以揭示由于不能一次達(dá)到顧客要求而造成的報廢和返工返修以及由此

36、而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的度量方法是不盡相同的。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達(dá)到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。舉例來說，某過程由4個生產(chǎn)環(huán)節(jié)構(gòu)成（如圖所示）。該過程在工序2和工序4之后設(shè)有質(zhì)控點(diǎn) 。2、度量指標(biāo)二 FTY和RTY39根據(jù)生產(chǎn)計劃部門的安排，投料10件。經(jīng)過工序1和工序2的加工后，在檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)2個不合格品。1件須報廢，另1件經(jīng)返修處理后可繼續(xù)加工，這樣有9件進(jìn)入了后續(xù)的加工過程。這9件產(chǎn)品經(jīng)過工序3和工序4后又有1件報廢，1件返修。整個加工結(jié)束后，有8件產(chǎn)品交付顧客。因此，生產(chǎn)

37、計劃部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是：產(chǎn)出率=80%。這個統(tǒng)計數(shù)據(jù)不能表明在這80%中，有一些是經(jīng)過返修后交付的，這些返修活動增加了生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期。如果我們用RTY來度量的話，可以看出，工序1和工序2的FTY1為8/10=80%，工序3和工序4的FTY2為7/9=78%。如果投料100件的話，經(jīng)過工序1和工序2，第一次就達(dá)到要求的是10080%=80件，這些一次就達(dá)是要求的合格品經(jīng)過工序3和工序4后，一次就能達(dá)到要求的將是80件78%=62件。也就是10080%78%=10062.4%=62.4件，而80%78%=62.4%正是我們說的FTY1FTY2=RTY。就這個例子來說，只有62%左右的產(chǎn)品（6件）

38、是一次就達(dá)到加工要求的，而38%左右的產(chǎn)品需經(jīng)返修或報廢處理。 40我們還可以用下面一些度量指標(biāo)衡量過程滿足顧客要求的能力：百萬機(jī)會缺陷數(shù)DPMO（Defects Per Million Opportunity）DPU (Defect Per Unit) -單位缺陷數(shù)。是過程的“缺陷”數(shù)量與過程輸出的“單位”數(shù)量比。平均每個單位上有多少缺陷。計算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù) DPO (Defect Per Opportunity) -單位機(jī)會缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機(jī)會數(shù)”之比。計算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機(jī)會總數(shù) DPMO (Defect Per Mill

39、ion Opportunity) -百萬缺陷機(jī)會缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機(jī)會數(shù)”之比乘以100000。計算式為：DPMO=DPO 假如一位顧客通過電話訂購了4個汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么，對交付過程來說，關(guān)鍵的顧客要求CTQ是及時交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限上限是從接電話之日起5個工作日內(nèi)，過程的缺陷是備件超過5天發(fā)出。對這次電話訂貨來說，有4個缺陷機(jī)會，因?yàn)槊恳粋€備件都可能延遲發(fā)出。如果該電話銷售部門6個月內(nèi)共收到電話訂貨20個，每個訂貨4件，其中未能準(zhǔn)時發(fā)貨的5件。那么，該過程的： DPU=5/20=0.25表示平均每次訂貨中有0.25件產(chǎn)品不能準(zhǔn)時發(fā)出 DP

40、O=5/（204）=0.0625 表示不能準(zhǔn)時發(fā)貨的產(chǎn)品占發(fā)出的所有產(chǎn)品的6.25% DPMO=0.06251000000=62500 表示如果發(fā)出1000000個產(chǎn)品的話，將有62500個產(chǎn)品不能準(zhǔn)時發(fā)出。 2、度量指標(biāo)三 DPMO 41上面我們介紹了用于業(yè)績度量的三大類指標(biāo)：基于合格不合格（計數(shù)型數(shù)據(jù)）的FTY/RTY度量指標(biāo)；基于缺陷數(shù)據(jù)（計點(diǎn)型數(shù)據(jù)）的DPU/DPMO度量指標(biāo)；基于平均值標(biāo)準(zhǔn)差（連續(xù)型數(shù)據(jù)）的Z（西格瑪水平）。它們基本覆蓋了對產(chǎn)品、服務(wù)、商務(wù)、管理等所有類型過程的度量。為了將這三類度量指標(biāo)統(tǒng)一起來，在六西格瑪管理中常常將FTY/RTY，或DPU/DPMO折算為近似的Z（

41、西格瑪水平）。對不同的過程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過程要求量化，并用不同的度量指標(biāo)評價我們的業(yè)績與要求之間的差異，以及我們滿足要求的能力。但是，不論使用什么樣的度量指標(biāo)，我們都可以將其轉(zhuǎn)換為西格瑪水平。這樣，我們就可以在同一平臺上將不同的過程進(jìn)行對比。比如，一個生產(chǎn)過程達(dá)到了5西格瑪水平，而一個服務(wù)過程僅為2.5西格瑪，我們可以說在滿足顧客要求方面，這個生產(chǎn)過程要好于服務(wù)過程。該服務(wù)過程應(yīng)該努力改善，以便在滿足顧客要求42方面到那個生產(chǎn)過程的水平。又比如，我們與競爭對手在向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)中采用了不同的方法，我們在評價滿足顧客要求方面采用了不同的測量系統(tǒng)和測量指標(biāo)。但將這

42、些指標(biāo)轉(zhuǎn)換為Z后，我們發(fā)現(xiàn)競爭對手已達(dá)到4.5西格瑪，而我們僅為3.2。因此我們必須努力改進(jìn)，否則在滿足顧客要求方面的較大差異將導(dǎo)致競爭的失敗。 我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。我們需要用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的產(chǎn)品、服務(wù)、商務(wù)、管理，才能為做強(qiáng)萊鋼揭示出廣泛的業(yè)績改進(jìn)空間。所以，解決“度量什么”和“怎樣度量”的問題，是實(shí)施六西格瑪管理首先要解決的問題。43五、六西格瑪管理的業(yè)績突破方法1、六西格瑪設(shè)計方法DFSS（Design for Six Sigma）是指對新流程、新產(chǎn)品的設(shè)計方法。 2、六西格瑪改進(jìn)方法DMAIC是指定義（Def

43、ine）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。 3、DMAIC改進(jìn)流程的各階段的主要內(nèi)容。4、DMAIC改進(jìn)流程的各階段使用的典型方法與工具。5、DMAIC方法的特點(diǎn)。443、DMAIC改進(jìn)流程的各階段的主要內(nèi)容1、界定階段D：確定顧客的關(guān)鍵需求，并識別需要改進(jìn)的產(chǎn)品或過程，將改進(jìn)項(xiàng)目界定在合理的范圍內(nèi)；2、測量階段M：通過對現(xiàn)有過程的測量，確定過程的基線以及期望達(dá)到的目標(biāo)；3、分析階段A：通過數(shù)據(jù)分析確定影響輸出Y的關(guān)鍵Xs,即確定過程的關(guān)鍵

44、影響因素；4、改進(jìn)階段I：尋找優(yōu)化過程輸出Y并且消除或減小關(guān)鍵Xs影響的方案，使過程的缺陷或變異降低；5、控制階段C：使改進(jìn)后的過程程序化，并通過有效的檢測方法保持過程改進(jìn)的成果。 45每個階段都由一系列工具方法支持該階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。下表列出了每個階段使用的典型方法與工具。4、DMAIC過程活動重點(diǎn)及其典型方法與工具46也許有人會問：“DMAIC與PDCA循環(huán)有什么不同？” “DMAIC所使用的工具與質(zhì)量改進(jìn)工具有什么不同?”“六西格瑪項(xiàng)目與QC小組的項(xiàng)目有什么不同？”這里，讓我們來看一看DMAIC方法的一些特點(diǎn)： 特點(diǎn)1：正如前面介紹的那樣，六西格瑪項(xiàng)目所要解決的問題是從顧客端追溯分解而來的

45、，是從組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)追溯分解而來的。每一個六西格瑪項(xiàng)目都應(yīng)支持顧客滿意程度的改善，支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對管理者來說，需要“做正確的事情”，而不僅是“把事情作正確”。同時，在項(xiàng)目定義階段還需要將問題充分分解，將每一個項(xiàng)目界定在一個合理的范圍內(nèi)，使其在36個月的時間內(nèi)能夠完成。一般來說，從顧客或組織發(fā)展目標(biāo)著手的問題，如果不能很好地分解的話，在有限的資源和有限的時間內(nèi)是很難完成的。不要試圖“將大海燒開”。組織既需要關(guān)注長期的成功，也需要看到短期努力獲得的回報。沒有短期的成功也就不會有長期的成功。 5、DMAIC方法的特點(diǎn)47特點(diǎn)2：每個六西格瑪項(xiàng)目的結(jié)果必須是突破性的。因此，每個項(xiàng)目都必

46、須設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。一般說來，六西格瑪項(xiàng)目應(yīng)實(shí)現(xiàn)將缺陷降低7080的改進(jìn)目標(biāo)，同時必須獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益。比如，要求每個項(xiàng)目每年要獲得20萬元以上的成本節(jié)約等。六西格瑪項(xiàng)目在目標(biāo)定義上是有嚴(yán)格的要求的。一個組織投入資源開展六西格瑪項(xiàng)目，應(yīng)該得到最大程度的回報，不論是對顧客滿意程度還是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績來說。特點(diǎn)3：DMAIC是PDCA循環(huán)的一種應(yīng)用模式，也是在總結(jié)了質(zhì)量改進(jìn)活動最優(yōu)實(shí)踐的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，同時它還引入了項(xiàng)目管理的一些成功的作法。由于六西格瑪項(xiàng)目一般解決的是一些復(fù)雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問題，而項(xiàng)目成功與否對組織的影響也十分重大，因此在DMAIC活動中十分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理工作。比如

47、，按PDCA循環(huán)理論，將項(xiàng)目主要活動分解為若干工作單元（WBS），有的組織用六西格瑪項(xiàng)目記分卡的形式記錄并跟蹤項(xiàng)目主要工作完成的情況。同時按照項(xiàng)目管理的作法，在六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)（里程碑）每一階段完成并產(chǎn)生階段成果時，通過項(xiàng)目報告的形式與管理者充分溝通，使管理者的支持到位。以此保證六西格瑪項(xiàng)目的順利進(jìn)行。 48特點(diǎn)4：雖然支持DMAIC活動的方法和工具沒有新發(fā)明的，它們在質(zhì)量管理活動中已有幾十年的應(yīng)用歷史了，有許多工具在QC小組活動中大量地使用。但應(yīng)該看到，在DMAIC活動中，這些方法工具的應(yīng)用程度較之一般質(zhì)量管理活動來說要深入得多。比如，DMAIC活動需要大量的統(tǒng)計技術(shù)的支持 “ 改進(jìn)

48、一個過程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中”，從數(shù)據(jù)得出信息和結(jié)論需要應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)。這里需要說明的是，在DMAIC各階段中，針對不同的問題，需采用不同的工具。沒有一種工具能“包打天下”，正像俗語中所說：如果你的工具箱中只有榔頭，你會把所有問題都看成是釘子。從某種角度上來說，工具方法應(yīng)用得是否正確有效，對項(xiàng)目能否達(dá)到最終效果，起著非常重要的作用。特點(diǎn)5：DMAIC活動的關(guān)鍵實(shí)施者的作用十分重要。在六西格瑪管理中，不論是DMAIC還是DFSS項(xiàng)目都是由被稱為“綠帶”和“黑帶”的人員帶領(lǐng)項(xiàng)目小組完成的。這些骨干要很好地掌握DMAIC的工具方法，比如統(tǒng)計技術(shù)等，使之具備解決復(fù)雜問題的能力；他們還需要掌

49、握領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方面的認(rèn)可和支持。同時，他們要十分認(rèn)同六西格瑪管理理念，對推進(jìn)六西格瑪管理懷有一腔熱情，對解決實(shí)際問題具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。他們要以執(zhí)著和熱情對待項(xiàng)目工作，要以百折不撓的毅力對待困難。DMAIC項(xiàng)目在他們的領(lǐng)導(dǎo)下獲得結(jié)果，同時，通過他們將六西格瑪?shù)墓芾砝砟詈臀幕瘋鬟f到組織的各個層次?？梢哉f，他們是將六西格瑪理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的最重要的資源。如果組織沒有一批經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練和培養(yǎng)的這樣的骨干，DMAIC項(xiàng)目是不會成功的，六西格瑪管理也不會為企業(yè)帶來永久的回報的。 491、六西格瑪管理組織架構(gòu)2、公司六西格瑪管理組織架構(gòu)3、六西格瑪管理的角色和組織職

50、能。4、六西格瑪黑帶的角色和職責(zé)六、六西格瑪管理的組織形式501、六西格瑪管理組織架構(gòu)六西格瑪管理要以一定的組織架構(gòu)來運(yùn)行和實(shí)施。這個組織架構(gòu)由組織的倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等構(gòu)成，同時它需要組織的最高管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的保證人以及過程的所有人，給予充分地支持、溝通與協(xié)調(diào)。512、萊鋼實(shí)施六西格瑪管理的組織加框項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)1. .n 負(fù)責(zé)管理理念的輸入、組織環(huán)境的建立和實(shí)施。 負(fù)責(zé)六西格瑪培訓(xùn)的總體規(guī)劃和指導(dǎo)、跨部門實(shí)施的黑帶級以上項(xiàng)目的總體協(xié)調(diào)和指導(dǎo)、指導(dǎo)綠帶級項(xiàng)目的選擇和實(shí)施指導(dǎo)。 推進(jìn)辦公室設(shè)在品質(zhì)保證部，負(fù)責(zé)日常事務(wù)的協(xié)調(diào)處理、組織推進(jìn)。 黑帶1黑帶n綠帶1 綠帶n六西格瑪管理中的

51、關(guān)鍵角色。職責(zé)。組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合自己本職工作完成六西格瑪項(xiàng)目的人員。職責(zé)。 通常是通過團(tuán)隊(duì)合作完成六西格瑪項(xiàng)目的人員。 52六西格瑪管理的管理角色和組織職能。 (1)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo) (Executives):六西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。其在六西格瑪管理中負(fù)有以下職責(zé):建立組織的六西格瑪管理愿景;確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)績的度量系統(tǒng);組織確定六西格瑪項(xiàng)目的重點(diǎn);在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。(2)倡導(dǎo)者 (Champion):六西格瑪管理倡導(dǎo)者是實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負(fù)有以下職責(zé):負(fù)責(zé)六西格瑪管理在組織中的部署;構(gòu)建六西格瑪管理

52、基礎(chǔ)，例如:部署人員培訓(xùn)、制定六西格瑪項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)并批準(zhǔn)項(xiàng)目、建立報告系統(tǒng)、提供實(shí)施資源等；向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報告六西格瑪管理的進(jìn)展;負(fù)責(zé)六西格瑪管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào)。協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格瑪項(xiàng)目。53(3)黑帶大師 (MBB-MasterBlack Belt):一般來說，他們是六西格瑪管理的專家。他們?yōu)槌珜?dǎo)者提供六西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)與技術(shù)文持。他們負(fù)有以下職責(zé):對六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗(yàn)，并將他們傳遞到組織中來;培訓(xùn)黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法;為黑帶和綠帶的六西格瑪項(xiàng)目提供指導(dǎo);協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的六西格瑪項(xiàng)目;協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇

53、和管理六西格瑪項(xiàng)目。(4)黑帶 (BB-Black Belt):六西格瑪黑帶是六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的專門技術(shù)與管理工作背景。在任職期間需完成一定數(shù)量的六西格瑪項(xiàng)目并為組織帶來相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益。他們負(fù)有以下職責(zé):領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，實(shí)施并完成六西格瑪項(xiàng)目;向團(tuán)隊(duì)成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn);識別過程改進(jìn)機(jī)會并選擇最有效的工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)改進(jìn);向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識;向倡導(dǎo)者和管理層報告六西格瑪項(xiàng)目的進(jìn)展;將通過項(xiàng)目實(shí)施獲得的如識傳遞給組織和其他黑帶;為綠帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)。54在我國的質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)資格考試中，取得中級質(zhì)量專

54、業(yè)資格證書的人員已基本掌握黑帶所需要的工具和知識，如果己完成幾個有效的六西格瑪管理項(xiàng)目，就可以由有關(guān)機(jī)構(gòu)授予黑帶資格了。質(zhì)量專業(yè)資格的考試內(nèi)容完全可以作為六西格瑪管理的培訓(xùn)主要內(nèi)容之一。(5)綠帶 (GB-Green Belt)六西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合自己的本職工作完成六西格瑪項(xiàng)目的人員。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項(xiàng)目。(6)六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) (Six Sigma Teamn)六西格瑪項(xiàng)目通常是通過團(tuán)隊(duì)合作完成的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目所涉及的有關(guān)職能 (比如:技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財務(wù)、管理等)人員構(gòu)成，

55、一般由6，10人組成，并且應(yīng)包括對所改進(jìn)的過程負(fù)有管理職責(zé)的人雖和財務(wù)人員。 55在這里，我們重點(diǎn)介紹一下六西格瑪黑帶的角色和職責(zé)。 “黑帶”這個詞來源于柔道或跆拳道，是對練功人“功夫”等級的一種認(rèn)證。對于初學(xué)者來說，腰帶是白顏色或黃顏色的，他們要學(xué)習(xí)和掌握柔道或跆拳道的基本功法，但還不具備實(shí)戰(zhàn)能力。只有經(jīng)過若干場實(shí)戰(zhàn)并取得了一定的戰(zhàn)績之后，才能系上黑腰帶。也只有在這時，練功者對如何在實(shí)戰(zhàn)中運(yùn)用基本功法才有自己的體驗(yàn)。將“黑帶”這個詞移用于六西格瑪管理中，是非常貼切的。六西格瑪黑帶不是“學(xué)歷”等級，而是運(yùn)用六西格瑪方法解決實(shí)際問題的“功力”等級。 正像上一講介紹的那樣，六西格瑪黑帶是六西格瑪管

56、理中非常重要的角色,是組織十分寶貴的資源，在六西格瑪管理中起著承上啟下的關(guān)鍵作用。一般說來，黑帶是六西格瑪項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)六西格瑪團(tuán)隊(duì)通過完整的DMAIC或DFSS流程，完成六西格瑪項(xiàng)目，達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)并為組織獲得相應(yīng)的收益。從黑帶在六西格瑪管理中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珌砜?，有三個基本職能： 第一，應(yīng)用六西格瑪方法解決問題。第二，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 第三，文化變革的中堅力量。 56因此，擔(dān)當(dāng)上述職能的六西格瑪黑帶應(yīng)當(dāng)具備這樣的素質(zhì)：他們要很好地掌握DMAIC或者DFSS的工具方法，比如統(tǒng)計技術(shù)等，并具備解決復(fù)雜問題的能力；他們還需要掌握領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方面的認(rèn)

57、可和支持。同時，他們要十分認(rèn)同六西格瑪管理理念，對推進(jìn)六西格瑪管理懷有一腔熱情，對解決實(shí)際問題具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。他們要執(zhí)著和熱情地對待項(xiàng)目工作，要以百折不撓的毅力對待困難。六西格瑪項(xiàng)目在他們的領(lǐng)導(dǎo)下獲得結(jié)果，同時，通過他們將六西格瑪?shù)墓芾砝砟詈臀幕瘋鬟f到組織的各個層次。六西格瑪黑帶的“功力”與執(zhí)著是重要的，它們決定了六西格瑪管理在組織中的實(shí)施效果?！俺晒Φ慕M織選擇最好的人擔(dān)當(dāng)六西格瑪黑帶角色，并且將六西格瑪黑帶作為組織未來的領(lǐng)導(dǎo)人來培養(yǎng)。在他們結(jié)束了黑帶使命后，將走上領(lǐng)導(dǎo)崗位?！敝牧鞲瘳敼芾韺＜伊_納德先生，在總結(jié)六西格瑪管理的成功經(jīng)驗(yàn)時這樣說。GE已經(jīng)這樣做了。GE的目標(biāo)是，在未來幾年內(nèi)，

58、企業(yè)中層以上領(lǐng)導(dǎo)人中有過六西格瑪黑帶經(jīng)歷的要達(dá)到100。目前，在GE的一些經(jīng)營單位中，這個比例已經(jīng)達(dá)到了40。2000年度GE的報告中這樣寫道：“我們可以猜測：這個公司的下一代CEO可能是今天GE某個部門的黑帶或大黑帶，或者在這些人職業(yè)生涯的早期（35年，業(yè)績表現(xiàn)在前20的員工）擔(dān)當(dāng)過23年的黑帶之任?！?57七、六西格瑪管理與其他管理方法與管理體系 第一，六西格瑪與全面質(zhì)量管理TQM有何區(qū)別？第二，六西格瑪管理與ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系第三，六西格瑪學(xué)習(xí)型組織的關(guān)系第四，六西格瑪與精益制造的關(guān)系在推動六西格瑪管理實(shí)施的過程中，在如何處理六西格瑪管理與其他管理體系和管理方法的關(guān)系方面，人們普遍

59、存在一些困惑或疑問。其中疑問最多或最大的有以下幾點(diǎn)：58第一，六西格瑪與全面質(zhì)量管理TQM有何區(qū)別？這是人們問得比較多而且爭論也比較多的一個問題。也有一些人用六西格瑪來否定TQM，我們認(rèn)為這是不可取的。從六西格瑪?shù)钠鹪磥砜?，它正是誕生在TQM蓬勃發(fā)展的年代，同TQM一樣，它也是從質(zhì)量入手來提高企業(yè)的競爭力的。六西格瑪與TQM的管理原則有許多共同之處。比如，它們都強(qiáng)調(diào)：面向顧客，以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)；過程的觀點(diǎn)，視任何工作均為流程；持續(xù)改進(jìn)的思想；基于數(shù)據(jù)決策；廣范地應(yīng)用統(tǒng)計工具，等。但是應(yīng)該看到，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，特別是經(jīng)過在通用電氣這樣的世界級企業(yè)的實(shí)踐，六西格瑪與TQM相比，確實(shí)有了許多變化。

60、最重要的變化是，六西格瑪?shù)耐七M(jìn)有著明顯的戰(zhàn)略意義，是組織最高管理者推進(jìn)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的手段。在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合上，六西格瑪比TQM有著明顯的結(jié)合點(diǎn)和策略。這一點(diǎn)，在那些成功企業(yè)的實(shí)踐中，可以明顯地看到。六西格瑪總結(jié)了TQM的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時在避免TQM的不足上有了許多發(fā)展。以DMAIC流程來說，它的基本框架就是質(zhì)量改進(jìn)的PDCA循環(huán)。但是與PDCA循環(huán)比，它的模式更加清晰，工具方法與所解決的問題聯(lián)系更加緊密，所用支持?jǐn)?shù)據(jù)決策的手段也更加明晰，同時變革管理與這個流程緊密聯(lián)系，從“硬”和“軟”兩個方面，使改進(jìn)成功的把握大大提升。所以，DMAIC幫助企業(yè)解決了許多戰(zhàn)略發(fā)展中的難題。59另外，六